Текст книги "Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели (СИ)"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 30 страниц)

Сегодня «Реинвест-сервис» владеет двумя из шести крупнейших компаний на рынке фотоуслуг. Рынок специфический: игроков мало и фактически нет конкуренции.

– Все шесть компаний предоставляют разные услуги и не являются конкурентами в чистом виде. У каждой определенное направление: фэшн, фотохудожники и их выставки, фоторепортажи, интернет-печать, корпоративные заказчики. Невозможно представить лабораторию, которая могла бы удовлетворить потребности всех категорий клиентов, именно поэтому такое разделение труда. Но при этом новому участнику совершенно невозможно втиснуться на этот рынок. Спрос, который есть, удовлетворен. Что касается мини-фотолабораторий, то ситуация схожа: в Москве их количество достигло критической отметки. Открывать новые не имеет смысла. Фотографический бизнес Николая стал настолько успешным, что спортивный магазин, производство мебели и многое еще приходится сворачивать.

– Из десяти проектов «выстреливают» только два. Мне нравится участвовать в различных затеях, недавно вот газету сделать предложили. Но есть сдерживающий фактор – партнер Эдуард. Он не дает мне втягиваться в сомнительные авантюры. Когда мы заговорили о планах на будущее, Николай сказал:

– Конечно, я буду развивать свой фотобизнес. Пока это интересно, и перспектив я вижу много: новые технологии, новые возможности. Уезжать я никуда не собираюсь, наверное, передам когда-нибудь все свои лаборатории детям.

А потом подумал и добавил:

– Фотография – это светопись. Свет рисует картинку, ее воспринимает светочувствительный материал, и происходит вот это чудо: проявление образа. Во всех других способах это не фотография, это некоторые отпечатки цифровые, которые можно получить с помощью ксерокса, струйного принтера и много чего еще. Наши лаборатории позволяют работать с любыми носителями изображения, но мне бы хотелось, чтобы остались художники, которые снимают на пленку и заказывают ручную проявку. И пока они будут – мы будем водить бумагой по воде.

«БИЗНЕС», No56(75) от 31.03.05

Совет от постороннего

Владимир Киселев. Владелец консалтинговой фирмы «Шерп»

ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина

ФОТО: Михаил Соловьянов

Владимир Киселев, владелец консалтинговой фирмы «Шерп», уверен, что обладает единственной в своем роде эффективной методикой отладки управления предприятием. Для создания собственной компании, однако, он применил способы, методикой не предусмотренные.

КАРЬЕРА СТАРШЕГО ЛЕЙТЕНАНТА

Как бы вы поступили, будь у вас за плечами военно-морское училище в городе Киеве, диплом социального психолога (в советское время училище готовило политруков) и три года службы на Камчатке? Корабли, дикой красоты природа и обветшавший военный городок? А в рекламе повсюду – машины иностранного производства, евроремонты, бутики. А папа, капитан второго ранга, вложил вам в голову мысль, что мужчина – добытчик, приволочь мамонта в дом – его святая обязанность. В общем, старший лейтенант Киселев Владимир Александрович, 1971 года рождения, подумал-подумал, да и снял погоны. Приехал в Москву, написал резюме и разослал его по множеству адресов. Резюме-то «чистое», потому что никакого опыта у старшего лейтенанта не было. Три месяца поисков работы – и ничего. Киселев, как он говорит, не из тех, кто опускает руки, но три месяца – многовато. А потом неожиданно позвонили из «СБС-Агро»: получили, прочитали, подъезжайте. Не хотите ли к нам, в отдел социально-психологической работы с персоналом? Это первое место работы «на гражданке» Киселев вспоминает с удовольствием. Там он получил серьезный опыт: в отделе готовили кадровый резерв, создавали систему замещения руководящих должностей, подбирали кандидатов, мотались по регионам. Очень было интересно, но сказывался дефицит знаний. Киселев пошел учиться менеджменту и управлению персоналом, получил второе высшее в Государственном университете управления. Банк к тому времени гикнулся, Киселев перешел на новое место, по той же специальности.

И тут его познакомили с преподавателем Академии народного хозяйства при правительстве РФ Павлом Николаевичем Зволевым – он читал в Академии курс МВА и попутно консультировал разные компании, у которых возникали проблемы с эффективностью. Еще в конце восьмидесятых Зволев начал работать над такой проблемой: почему одни предприятия эффективны и успешны, а другие нет, и почему на Западе эффективных больше, а у нас наоборот. Он разработал методику повышения эффективности за счет совершенствования системы управления предприятием. Методика эта не секрет, о ней профессор рассказывал ученикам, тогда она называлась программой корпоративного обучения «Управление развитием предприятия». Именно обучения, потому что консультант, владеющий методикой, должен был за три месяца работы с предприятием обучить управленческие кадры неким управленческим же механизмам. Он не обещает исправить какие-то ошибки менеджмента или устранить «узкие места» – он должен помочь топ-менеджерам самим обнаружить и то, и другое и самим решить, как с этим бороться. При этом «узкие места» могут быть какие угодно: от неправильно организованного документопотока до скверных отношений между, скажем, гендиректором и его замом. «Меня это крайне заинтересовало,-говорит Киселев.– Я сталкивался на практике с проблемами управления, лидерства, командообразования и понимал, как это болезненно для предприятия». И когда Зволев пригласил Киселева в созданную им и двумя его учениками консалтинговую компанию, тот немедленно согласился. Компания использовала зволевскую методику на практике (теперь она уже называлась «Прорыв»), Киселеву было предложено освоить ее под руководством профессора. Предполагалось, что схема будет такая: Зволев (один из акционеров) и Киселев (наемный консультант) работают с клиентами, а партнеры, один из которых был гендиректором, обеспечивают фирму стартовым капиталом и находят заказы.

У консалтинговых компаний есть специфические проблемы. Главная -мотивация ключевых сотрудников-экспертов. «Деньги ничего не решают,-говорит Киселев.– Это условие необходимое, но далеко не достаточное. Это лишь способ привлечь этих самых экспертов на фирму. Но деньги не влияют ни на эффективность, ни на мотивацию к деятельности. Консалтинговые фирмы не имеют больших материальных активов, основное средство производства – голова, и она, эта голова, хочет определенных вещей. Она хочет понимать перспективы своей фирмы и верить в них, она хочет видеть себя в этих далях. Второе: она хочет быть значимой, и чтобы руководство понимало и принимало ее точку зрения. Третье: хочет работать в команде единомышленников – это у нас называется ценностным единством коллектива. Хочет прозрачных и честных отношений».

Но вскоре обнаружилось, что ничего этого не было. «Партнеры нам говорили «мы одна команда», а сами полностью отсекали нас от процесса привлечения клиентов,– говорит Киселев.– Очевидно, боялись, что мы уйдем». Не брали экспертов на переговоры с клиентами, дабы самим решать все коммерческие вопросы. Но, говорит Киселев, на этих переговорах ни один из них не сумел рассказать, что такое, собственно, система управления. В итоге у фирмы появлялись только те немногие клиенты, которых приводил Зволев. В основном это были представители среднего бизнеса. Как выяснилось, у него тоже были свои специфические проблемы.

БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

«Когда бизнес из малого вырастает до среднего, управленческие технологии, прежде успешные, перестают работать,– говорит Киселев.– В маленькой семейной компании все делалось на коленке, был энтузиазм, не было должностных инструкций. И это работало, и это было так и надо. А потом -рост компании и стагнация, потому что это уже не работает. 80% фирм в России именно по этой причине не доживают до двух лет. Собственник не понимает, что пора менять отношения, что друзья и родственники – это сотрудники, что нет профессии «хороший парень». Что у людей должны быть обязанности и перспективы, что нужно определить правила игры, то есть четко распределить обязанности, пока бизнес еще не набрал обороты. Что обязательно должно быть одно первое лицо, вне зависимости от того, сколько собственников,– лицо, которое принимает окончательное решение. Нужно оговорить, как партнеры расходятся, если что (это своего рода брачный контракт). Иначе будут войны и конфликты, которые скажутся наихудшим образом на самом бизнесе». И Киселев рассказывает поучительную историю: жили-были четыре акционера, старые друзья. С нуля они создали и вырастили крупный холдинг. Потом один начал вытеснять двух других. Вытеснил, еще через год разобрался с последним. Без стрельбы, но с судами. Победить победил, но за это время бизнес упал в несколько раз. А те, кого он выжил, смогли создать новые предприятия, обогнавшие тот самый холдинг. Киселев уверен: все из-за того, что люди вовремя не перевели дружеские отношения на деловую основу: «Все нужно прописывать. Потому что денег человеку всегда не хватает, а оценка своего вклада в общее дело всегда субъективна».

«ЭТО ВЫГЛЯДЕЛО КАК ШАНТАЖ.»

В общем, клиентов не было, и Зволев подал заявление, а вслед за ним собрался было и Киселев. Компания так и не развернулась, и получалось, что полтора года он потерял. Если, конечно, не считать того, что освоил зволевскую методику и готов был работать по ней самостоятельно. А вот партнеры ею не владели и вообще зарабатывали на хлеб совсем другим бизнесом: один – недвижимостью, другой – аудитом. Продолжить дело самостоятельно они не могли. Значит, если Киселев уходит, то их деньги, потраченные на становление фирмы, вылетают в трубу. Киселев воспользовался этим обстоятельством и предложил такой вариант: я остаюсь, если вы дадите мне кресло генерального директора и пакет акций. «Мне это было нужно, чтобы принимать решения и вообще понимать, что происходит, а не из-за дивидендов. У них не было выбора. Я освоил методику, сам вел проекты, и без меня они ничего не могли. Может быть, это выглядело как шантаж. Конечно, я мог найти другое место, с гораздо большей зарплатой, а тут мне еще приходилось оплатить пакет акций». Большая зарплата – это чудесно, но Киселеву, надо полагать, хо телось войти в бизнес на правах собственника и руководителя, а не наемного работника. В общем, он выкупил пакет акций и напечатал себе новые визитки. Вот тут бы и позвать, конечно, Зволева, но увы: в начале 2003-го Павел Николаевич скоропостижно умер.

«Мы начали бегать в поисках клиентов сами,– говорит Киселев.– Сделали сайт, выпустили буклет, стали участвовать в тендерах, появились заказы. Фирма маленькая – всего два руководителя проектов. Но это нормально, потому что один человек может параллельно вести трех клиентов. Однако серьезных доходов не было, ни себе, ни другим я не платил толком. Хотя бизнес стал гораздо более привлекательным, партнеры отказались от дальнейшего финансирования проекта. Я сказал им, что найду инвестора, если они готовы поделиться акциями, они отказались. Мы все время висели на волоске».

Осенью прошлого года один из партнеров, аудитор, предложил Киселеву слиться с его компанией, то есть по сути войти в нее в качестве начальника отдела консалтинга. Киселев отказался. «Я уже был начальником отдела, больше не хочу. Я акционер и гендиректор! В ответ – полный ступор и непонимание».

И тогда Киселев хлопнул дверью и пустился в свободное плавание. Зарегистрировал свою собственную компанию «Шерп». С персоналом проблем не было: старые сотрудники перешли вместе с ним. Ожидания были оптимистические: к тому времени у Киселева шли переговоры с несколькими крупными компаниями, он рассчитывал получить от них заказы. Сайт, буклеты, акции по продвижению – все это должно было дать результат. Но увы – все переговоры закончились ничем. А тут еще и здоровье подкачало: в декабре 2003-го – операция на позвоночнике. Четверо сотрудников сидели в прекрасном офисе и считали мух, а их начальник выздоравливал после операции. Клиентов нет, соответственно, и денег тоже нет. А за аренду надо платить, и подчиненные перед Новым годом очень ждали зарплату. В общем, настал час икс.

Выручили старые друзья: с одним Киселев служил, с другим когда-то работал. Дали в долг. «Начало 2004-го было очень трудным. Волю к победе не терял, но было тяжело, потому что приходилось занимать. Уж очень не хотелось губить идею». Одолженные деньги помогли пережить несколько тяжелых месяцев. А потом сайт, буклет и промоакции сыграли свою роль: появились клиенты. Сейчас Киселев уже начал отдавать друзьям долги – и думать о монополизации рынка. Потому что конкурентов у него нет. Во всяком случае он так считает: «Никто такого не делает. Лос-кутно что-то есть, а в целом мы одни». А раз так, то надо столбить участок.

КАКОЕ ЛИЦО У ПЕРВОГО ЛИЦА

«Сейчас программа стоит 24 тысячи долларов, но могла бы стоить 100 тысяч. С этим предложением мы вышли на одного потенциального инвестора, который живо заинтересовался идеей. Речь идет о том, чтобы вложить в проект миллион долларов. За год я смогу организовать пять групп, это в общей сложности 30 человек, с пятью руководителями проектов, и провести PR-кампанию. Знаете, какая будет рентабельность? Ежемесячные затраты на зарплату, аренду и прочее – около 100 тысяч долларов, а зарабатывать эти пять проектных групп будут 500 тысяч. Такой рентабельности ни у одной консалтинговой компании нет!»

Проблема в том, что эту картину можно будет воплотить в жизнь, если к Киселеву потоком пойдут клиенты. А руководители российских предприятий очень настороженно относятся к консультантам. Иностранцы – те понимают значимость оргструктуры и знают, что правильно выстроить ее – искусство. У них существует четкое представление о том, что управленческий коллектив это не группа граждан во главе с Иван Иванычем, который «что хочу, то и делаю», а команда, что ее надо создавать, и для этого тоже есть правила и законы. Одним словом, у иностранцев консультантам – зеленый свет, правда, тоже преимущественно иностранным. В России по-другому, особенно если говорить о малом и среднем бизнесе. Руководитель не всегда готов советоваться. «Первые лица по любым вопросам готовы брать на себя ответственность,– рассказывает Киселев.– От стратегических моментов до зарплаты уборщицы. Это понятно: люди прошли через горнило наших реформ и нашей криминальности, они очень уверены в себе. Это и плюс, и минус. Минус – потому что не умеют создавать эффективную систему мотивации для руководителей подразделений, придерживаясь принципа «меньше знаешь – крепче спишь». Я имею в виду не деньги, а то, о чем мы уже говорили: люди не чувствуют себя значимыми и востребованными, а это демотивация. Практика показывает, что наиболее эффективные решения вырабатываются не одним человеком, а в команде, когда вопрос «прокачивается» со всех сторон. Просто один человек не может работать, как 25!»

И тут Киселев снова рассказывает поучительную историю. Директор предприятия, бодрый мужчина за пятьдесят, занимал свое кресло еще с советских времен. Все шло отлично, предприятие числилось одним из флагманов отрасли, но потом стало сдавать позиции. Директор забеспокоился и призвал Киселева. За время беседы в кабинет раз сто скреблись подчиненные и спрашивали совета по разным мельчайшим поводам, и директор не гнал их к такой-то матери, а принимал живейшее участие. Было видно, что все ниточки у директора, а остальные менеджеры занимаются неизвестно чем. В общем, команды нет, а то, что есть, устроено неправильно. Неэффективно.

Прошло время. На предприятии применили «Прорыв», после чего за два года, по утверждению Киселева, бизнес вырос на 40%. Зарплату уборщице теперь назначает ответственный за уборщиц. Директор, как ему и положено, решает стратегические вопросы, а над повседневными потеет команда менеджеров. Позвонив Киселеву, директор с удивлением сообщает, что у него появилось время на представительские функции, он даже ходит на конференции и с чувством делает доклады об успехах родной фабрики. Такое перерождение далось ему нелегко, как любому начальнику со склонностью к единоличному правлению. Впрочем, обратная сторона авторитарных наклонностей наших начальников -дикая воля к победе, что в наших условиях весьма актуально. «Это очень важно,– говорит Киселев.– Работать, когда ты видишь свет в конце тоннеля, легко, а попробуй, когда его нет.»

«БИЗНЕС», No23(42) от 10.02.05

Ночь, которая год кормит

Андрей Корж. Директор компании «Новогодняя елка и игрушка»

ТЕКСТ: Михаил Иванов

ФОТО: Александр Басалаев

Что нужно делать бизнесмену, чтобы ему везло на хороших людей, включая милиционеров и инспекторов СЭС, чтобы ему верили на слово и давали взаймы миллионы? Директор компании «Новогодняя елка и игрушка» Андрей Корж считает, что для этого достаточно ценить свое имя и работать в «праздничной» сфере. Никто не рассчитывал, что директором «елочной» фабрики непременно будет Дед Мороз. Но Андрей Корж с виду кажется уж слишком неподходящим на роль того, кто «приносит праздник в дом». Даже с учетом того, что его компания приносит в дом не настоящие, а искусственные елки. Слишком молодой – слегка за 30, слишком похож на «бывшего отличника», слишком обстоятельный в общении. С ходу просит показать редакционное удостоверение и немедленно спрашивает: «Без обид?» Какие уж тут обиды.

Тем не менее Андрей настаивает, что занимается производством новогодних елок по убеждению: «Работа есть работа, и ничего приятного в ней нет. Но наш бизнес – праздничный. Приятная специфика». То есть от Деда Мороза в нем все-таки что-то есть. Не во внешности – так в идеологии.

ФАЗА «ИНЕЯ»

Но сначала – до появления «новогодней идеологии» – был «программистский» факультет техникума авиационной промышленности, законченный с красным дипломом. Как считает Андрей, проблемы, которые студентам приходилось решать в этом техникуме, в принципе давали возможность молодым людям реализовываться с 1718 лет. Потом – Академия легкой промышленности и та же программистская специализация. В академии познакомился с сыном директора завода «Иней» – тогдашнего московского монополиста в производстве новогодней атрибутики. Тогда же впервые и узнал, что существует такой бизнес. Правда, выводов не сделал. Но академию бросил.

– То ли мода на программистов начала проходить, то ли мне начало казаться, что образование такого рода ведет к невостребованности в будущем .

В общем, Андрей поступил на вечернее отделение МГИМО на факультет международных валютно-кредитных отношений. И на втором курсе решил, что достиг той степени зрелости, когда полагается возглавить небольшое подразделение на крупном предприятии. Вспомнил про «Иней». Подал документы и через неделю стал начальником отдела внешнеэкономических связей этого завода.

– Это была середина девяностых. На заводе в резюме даже не смотрели. Долги и хаос. А я мог решать совершенно конкретные заводские проблемы. Во мне нуждались.

Тогда на «Инее» висела огромная дебиторская задолженность. Такие слова, как «менеджмент», «маркетинг», «позиционирование» были табуированной лексикой. Что они означают и как работать в условиях рынка, никто на заводе не понимал. А вот Андрей Корж имел в этой области кое-какие познания. Подобрал команду с соответствующей эрудицией и лексикой, и дело пошло.

ЕЛКИ-ПАЛКИ

Правда, со временем Андрей заметил неприятную закономерность: руководство к нему прислушивалось ровно до тех пор, пока на завод не поступали какие-то деньги. Как только деньги приходили, дирекция принималась игнорировать все его советы и требования. Доходило до смешного: руководство просто отменяло обязательства, которые брал на себя внешнеэкономический отдел перед контрагентами. А как только деньги заканчивались, в Андрее снова начинали испытывать потребность.

– Молодой человек, который трудится в России, должен ценить только одно – свое имя,– со знанием дела говорит Андрей.– А в «Инее» я мог его потерять.

В 1998 году Андрей заканчивал институт и решил, что вполне дорос до собственного бизнеса. Тогда же руководство «Инея» отвергло предложенный им проект по производству искусственных елей. Чтобы проект не пропал и чтобы спасти «все, что к тому времени осталось от имени», Андрей с несколькими коллегами по отделу решили создать собственную фирму. Но уходили «без истерик и хлопанья дверьми». Об уходе предупредили руководство почти за год.

Компания «Новогодние елки и игрушки» была образована в 1999-м. Тогда искусственные елки были дефицитом и бизнес «просто просился в руки».

Но как бы он ни просился, Андрею пришлось влезть в долги. Ведь речь шла о закупке итальянских технологических линий (причем у поляков), станков стоимостью около 100 тысяч долларов каждый, об отправке сотрудников на обучение в Польшу, аренде производственных площадей и т. д. Площади под «праздничный» бизнес были сняты в Балашихинском районе – в унылой-унылой промзоне. Этот располагающий к уюту и веселью продукт до сих пор производится в весьма «серых», «соцреа-листических» условиях.

Но, к радости Андрея, это не помешало компании окупить все затраты в короткие сроки. Все-таки дефицит. Магазины просто стояли в очереди за итало-польско– российскими елками, поскольку «чисто российские» заметно уступали им и в пушистости, и в гибкости, и в долговечности.

– А где же вы взяли деньги на оборудование?

– Вот это как раз вопрос имени. Если человек держит слово, вокруг него всегда есть люди, которые ему верят и при случае могут помочь. Мне помогли.

А несколько позже перед Андреем встала проблема, в решении которой ни имя, ни добрые знакомые помочь были не в состоянии. Имя этой проблеме – простой рабочий человек. Вскоре после старта производства в цехе появилось объявление: «Штраф за пронос на территорию бутылки пива – 3 тысячи рублей». Потом еще одно: «Штраф за пронос на территорию марихуаны – 5 тысяч рублей». Но это оказалось малоэффективным. И текучка кадров в компании как началась в 1999 году, так и продолжается по сей день. Андрей признается, что просто не представляет, когда это может закончиться.

Впрочем, дело на месте не стояло. Среди «простых рабочих парней» попадались «кулибины», часто – с высшим образованием. Во многом благодаря им новая компания оказалась не только работоспособной, но и превзошла по качеству продукции своих учителей – поляков. «Кулибины» придумали новую модель елки – «Эс-тель– 2», которая стала одним из хитов продаж.

В ДЕБРЯХ

Сегодня искусственные елки перестали быть дефицитом. И если раньше Андрей числил конкурентами только зарубежные компании, то с начала двухтысячных у него появилось немало российских коллег. Андрей искренне считает их коллегами: по его мнению, российский рынок слишком большой -всем хватит места под солнцем.

– Толкотня на рынке возникает из-за неэтичного поведения менеджеров отдельных компаний,– убежденно говорит Андрей.

Иногда попадаются менеджеры, в сознании которых, видимо, навек отпечатались бандитские девяностые годы. Андрей называет таких «деструктивными элементами». Они всегда пытаются нагнетать негатив. Даже на «добром» елочном рынке. Но Корж свято верит в «руку рынка»: по его мнению, рыночная экономика лечит даже аморальных типов. Например, ценовую войну, как правило, проигрывает тот, кто ее начал.

– На самом деле все, что нужно для успешного бизнеса на этом праздничном рынке,– это качественно делать свою работу, не нарушать договорных обязательств и поддерживать нормальные человеческие отношения. Вот все менеджменты и маркетинга вместе взятые. И это работает: за последние годы объем нашего производства возрос в разы. Сейчас магазины уже приезжают к нам со своим сырьем, а мы оказываем им производственные услуги. Это хороший бизнес.

– А что «елочная» фабрика делает целый год, если елки продают только месяц в году?

Объяснение простое, как дважды два. С одной стороны, компания ввела дисконтную систему, которая позволяет магазинам и прочим торговцам зарабатывать на елках 30-40%, если они закупают елки задолго до праздника. И многих это стимулирует. С другой – компания «Новогодние елки и игрушки» нашла себе финансового партнера – коммерческий банк «Церих». В мае этот банк открывает компании кредитную линию, а в декабре она все погашает. Так и живут к общему удовольствию.

ХОРОШИЕ ЛЮДИ

– Мне все время везет на хороших людей,– неожиданно говорит Андрей.-Наверное, это тоже залог успешного бизнеса. Директор завода «Иней», пусть он и не смог принять рыночных методов,– настоящий патриарх индустрии и многому меня научил. А зампред банка «Церих» не поленился съездить на наше производство и помог составить схему финансирования.

К «лику» хороших людей были причислены сотрудники милиции, благодаря которым «в Балашихинском районе нет беспредела на уровне начала девяностых». Проверяющие комиссии и инспекции, как выяснилось,– тоже сплошь хорошие люди. Бывает, предъявляют претензии, штрафуют. Но, по крайней мере, не говорят: «Платите миллионы или закрывайтесь!». Они указывают на несоответствия и рассказывают, как их исправить. По мнению Андрея, это и есть нормальная работа. Но секрет опять же прост.

– Если бы я производил атомные бомбы или наркотики, то на хороших людей мне бы так не везло. А для бизнесмена «от праздника» это, наверное, закономерно. Не сочтите за наивность, но я остался в «елочном» бизнесе из-за специфики. Это затягивает. Новый год – замечательный праздник. И быть в нем специалистом, слышать о своем продукте: «У меня никогда не было такой красивой елки!» – поверьте, это здорово.

Андрею Коржу не хватает только «хороших людей», которые слегка изменили бы налоговое законодательство. ООО «Новогодние елки и игрушки» отчитывается по упрощенной форме – отчисляет на налоги 6% с оборота и, кроме того, имеет право не платить НДС. Но такие льготы по нынешним законам предусмотрены только для компаний с годовым оборотом до 15 миллионов рублей. Если лимит превышается, компания должна отчитываться «по полной», иметь штат бухгалтеров и т. д. А для малого бизнеса это потери, «близкие к роковым». Во время предвыборной президентской кампании в СМИ проскользнула идея о повышении планки для предприятий на «упрощенке» до 30 миллионов рублей в год. Но никаких реальных шагов в этом направлении руководство страны так пока и не сделало. Андрея это расстраивает:

– Нам просто не дают развиваться! Если повысить планку малого бизнеса хотя бы до 30 миллионов рублей, в России была бы решена как минимум половина всех социально-экономических проблем. Я сужу об этом как человек, имеющий макроэкономическое образование.

«БИЗНЕС», No19(19) от 24.12.04

Комплекс белого листа

Варвара и Алексей Кривенковы. Владельцы фирмы Paperman

ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина

ФОТО: Евгений Дудин

Оказывается, бумагу можно делать из чего угодно. Из старых штанов и футболок, из отслуживших купюр, ниток, тряпок и т. д. Получается не отход производства, а навороченная дизайнерская вещь.

Это открытие – про бумагу – Алексей Кривенков сделал на собственной кухне. Жена его Варвара в этот исторический момент была на работе. Однако Варвара очень хорошо помнит, что предшествовало открытию.

– Я,– говорит она, покуривая на той самой кухне,– лишилась огромного количества приборов. Миксера. Кофемолки. Холодильник был забит баночками, которые нельзя было двигать. Был маниакальный сбор пластиковых или, наоборот, ни в коем случае не пластиковых емкостей, которые особым образом открываются. Тяжелый был момент, когда мы купили гравировальный аппарат. Его установили в моей прекрасной гостиной, на моем не то что старинном, но все же. столе. Мало того, что он здоровый. Когда он работает, он жужжит! Чтобы вырезать картинку, ему нужно прожужжать всего-то часов восемь. Здесь же шили какие-то полотна длиной метров семь, а я обрабатывала края на швейной машинке.

Сейчас Варвара на машинке не шьет, потому что руководит предприятием под названием Paperman. Предприятие делает бумагу ручной работы по рецептам Алексея Кривенкова.

– Я описываю эдакий щенячий энтузиазм, а Леша вполне себе человек с бизнес-подходом, который умеет считать деньги и понимает, как и во что вкладывать,– говорит Варвара.– Был четкий расчет: Леша решил, что это будет востребовано. Теперь Алексей отправился в долгую командировку, а предприятие приняла Варвара. Алексей звонит из прекрасной Италии, они советуются, и он все чаще с нею соглашается. В общем, все идет к тому, что Варвара так и останется «на хозяйстве».

С ЧИСТОГО ЛИСТА

До недавних пор физик Алексей Кривенков, 1976 года рождения, был известен совсем в других сферах. Зайдите в интернет – и выскочит множество ссылок на одного из отцов-основателей компаний Port.ru и портала Mail.ru. В последние год-два, правда, ссылки были какими-то туманными. Ушел из Port.ru, потом то ли уехал в Нью-Йорк, то ли не уехал. Варвара говорит – да, пару лет работал в США, потом катался по миру и думал, чем бы заняться. И вот в Италии, на родине всего прекрасного, на глаза ему попался лист бумаги ручной работы. История умалчивает, была она с водяными знаками (это когда на просвет можно увидеть изображение, скажем, Мэрилин Монро, вашу собственную подпись или строфу из стихотворения, «написанную» почерком автора) или с тиснением, с блестками или с чем-то еще. Однако история сохранила название фирмы-производителя: фабрика Fabriano, знаменитая тем, что часть своего ассортимента она изготавливает по рецептам тысяча двести такого-то года от рождества Христова (предприятие было основано в конце XIII века). В пресс-релизах фабрика сдержанно сообщает, что в свое время ее продукцией пользовались Рафаэль, Микеланджело. Дюрер и другие великие люди. В общем, увидел это Кривенков – и потерял покой.

Осмотревшись на российском рынке, Алексей обнаружил, что ниша пуста. Конечно, какое-то количество бумаги ручной работы в Россию поступает, в том числе и с Fabriano. Другое дело, что соотечественники пока что не додумались наладить здесь ничего подобного. А это означает, что покупатель терпит неудобства, а какие – мы скажем ниже. Значит, можно было открывать производство.

Проблема в том, говорит Варвара, что свои рецепты не только итальянцы, но и прочие производители бумаги (а в мире есть еще несколько фирм, которые варят ее вручную) хранят за семью замками. Их невозможно купить, их невозможно украсть. Их можно было только придумать.

Вот почему на прекрасной Варвариной кухне около года происходило нечто невообразимое. Люди творили. С группой энтузиастов (среди которых, заметим, не было ни одного химика), вооружившись специальной литературой, здравым смыслом и Варвариным миксером, Алексей искал свой философский камень. К поискам были привлечены друзья-дизайнеры, обладавшие необходимым опытом. Варвара утверждает, что изготовить в домашних условиях пару-тройку листов какой-нибудь навороченной дизайнерской бумаги – это творческие люди могут. Другое дело, что поставить это на поток никому не удавалось.