Текст книги "Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям"

Автор книги: Атул Гаванде

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

График предоставления информации, например, предусматривает, что до конца месяца поставщики, монтажники и инженеры по лифтам должны проверить состояние кабин, поднимающихся на 10-й этаж. Кабины лифтов собирают и испытывают на заводе-изготовителе. Устанавливают их специалисты, но заказчик исходит из того, что проблемы все равно возникают. Считается, что может что-то пойти не так или окажется неучтенным. А что – никому не известно. Такова природа сложности. Но тем не менее предполагается, что если собрать нужных людей и позволить им коллективно, а не индивидуально обсудить ситуацию, то определить и предотвратить вероятные проблемы вполне возможно.

Итак, график обсуждений позволяет специалистам встречаться. Поставщики должны видеться с монтажниками и инженерами по лифтам до 31-го числа, а о противопожарной защите нужно говорить до 25-го. За две недели до этого обсуждалось состояние пола и центральной шахты на верхних этажах, где собирается вода. В этой встрече участвовали инженеры-монтажники, консультант и владельцы здания.

Я видел, что в соответствующем квадратике стояла отметка об исполнении. Задание было выполнено. Я спросил у Руайя, как проходило обсуждение. Он ответил, что очень хорошо. Все встретились и обсудили, что можно сделать. Владельцев и поставщиков удалось убедить, что через определенное время пол удастся выровнять. Решили организовать уборку. График, соответственно, изменили, после чего все поставили свои подписи.

Перед лицом неизвестности, когда нет уверенности в том, что в сложных ситуациях все пойдет как надо, строители рассчитывали на силу коммуникации. Они не верили в мудрость отдельного человека, будь он даже опытным инженером, а предпочитали мудрость коллектива и надежду на то, что несколько пар глаз могут лучше увидеть проблему и решить, что делать.

Человеку свойственно ошибаться. Но коллектив реже допускает ошибки.

Райан Уолш, 30-летний коротко стриженный парень в желтом жилете с отражателями, сидел в конторке перед двумя большими плоскими мониторами. Он объяснил, что его задача – сводить вместе планы строительства, предоставляемые всеми основными специалистами, и на основе этой информации создавать на компьютере трехмерные поэтажные чертежи здания. Райан показал мне, как самый последний этаж выглядит на экране, для чего загрузил в компьютер спецификации, полученные от девяти специалистов: спецификации монтажных элементов, спецификации на лифты, сантехнические спецификации и т. д. Он «провел» нас по всему зданию, и создавалось впечатление, будто мы действительно идем по коридорам. Были видны стены, двери, предохранительная арматура, в общем, всё. Более того, можно было видеть проблемы, например места, где не может пройти человек обычной комплекции. Райан показал мне программу «Поиск нестыковок» (Clash Detective), которая указывает на все случаи несовпадения спецификаций или их противоречия строительным требованиям.

– Если балка проходит в том месте, где должен крепиться светильник, то программа тут же на экране окрашивает эту балку в другой цвет, – рассказывает Райан. – Нестыковок может быть очень много, однажды их было 2000. Но показать, где возникли накладки, – только полдела. Следует еще от них избавиться, а для этого нужно, чтобы соответствующие специалисты собрались и обсудили ситуацию. Поэтому при создании графика совещаний используют в том числе рассылку специалистам электронных писем. Есть еще одна программа, которая называется «Проектный центр» (ProjectCenter). С ее помощью любой сотрудник, даже простой рабочий, обнаружив проблему, может отправить письмо по электронной почте всем заинтересованным сторонам, отследить состояние дел и убедиться, что есть отметка о том, что данную проблему обсудили соответствующие специалисты. Когда мы вернулись в офис компании McNamara/Salvia, Берни Руайя показал мне одно электронное письмо, полученное им на текущей неделе. Рабочий приложил к письму фотографию двухтавровой балки, которую он пытался закрепить. Балка не вставала на место, и только два из четырех болтов могли войти в отверстие. Рабочий спрашивал, все ли здесь так, как надо. Руайя ответил, что такого не должно быть, и они вместе решили, что эту балку следует приварить. Ответ автоматически был разослан всем, кто должен был подписать соответствующее разрешение, включая поставщика. Каждой стороне давалось три дня, чтобы подтвердить правильность принятого решения. При этом все должны были подтвердить, что проблема обсуждалась, поскольку даже такая небольшая нестыковка может нарушить общую последовательность операций.

Джо Сальвиа еще раньше говорил мне, что основным достижением строительной науки за последние десятилетия было совершенствование контроля за коммуникациями. Но только сейчас я понял смысл этих слов.

Желание строителей использовать всевозможные стратегии для разрешения различных по масштабам и серьезности проблем впечатляет. Роберт Макнамара, партнер Сальвиа, был одним из инженеров-проектировщиков при строительстве в центре Манхэттена здания компании Citicorp (сейчас Citigroup) с характерной скошенной крышей. Планировалось надстроить еще 300 м на четырех узких колоннах высотой с девятиэтажный дом и стоявших не по углам сооружения, а в середине каждой из его сторон. Для прочности колонны были скреплены скрытыми стяжками, сконструированными ведущим инженером проекта Уильямом Лемессюрье. Колоссальное сооружение должно было парить над 53-й улицей. Однако испытания в аэродинамической трубе показали, что небоскреб так высоко возвышался над остальными домами в центре города, что на него действовали воздушные потоки и турбулентность, параметры которых были больше известны авиастроителям, чем монтажникам. Никто не знал, на сколько метров будет отклоняться сооружение под воздействием ветра.

И как же поступили строители? Нет, они не укрепили конструкцию здания дополнительными стяжками и не уменьшили его размеры. Вместо этого Макнамара предложил инновационное решение, известное сегодня как инерционный демпфер. Он предложил подвесить на пружинах бетонный блок весом 400 тонн, прикрепив его к перекрытию на 59-м этаже так, чтобы, когда здание под воздействием ветра будет отклоняться в одну сторону, блок будет отклоняться в другую и выравнивать его.

Это было блестящее и элегантное решение. Результаты испытания в аэродинамической трубе небольшой модели небоскреба оказались очень обнадеживающими. Тем не менее оставалась незначительная вероятность ошибочности решения, а также неопределенность, характерная для любого проекта такой сложности. Строители свели вероятность погрешности к минимуму, используя коллективное решение и дав каждому высказаться. Владелец здания встретился с архитектором, специалистами из департамента по зданиям и сооружениям, проектировщиками и другими экспертами. Они проверили все 70 пунктов основного чек-листа, а также расчеты, связанные с принятым решением, и пришли к выводу, что сооружение отвечает всем требованиям. Затем подписали проект, согласно которому небоскреб и был построен.

Пугает сама мысль о том, что мы разрешаем возводить такие сложные для проектирования и строительства здания в центре городов, где проживают и работают десятки тысяч людей. Ведь это сопряжено с излишним риском и совершенно неразумно. Но мы позволяем подобное строительство, веря в способность специалистов справляться со сложностями такого рода. Они, в свою очередь, знают, что нужно не столько доверять своим индивидуальным способностям, сколько тщательно соблюдать регламент. Профессионалы верят набору чек-листов, поскольку благодаря им процесс распадается на простые этапы, которые нельзя пропустить и которые гарантируют, что все специалисты переговорили между собой и решили все сложные или неожиданные проблемы.

О’Салливан сказал мне, что в их бизнесе самая большая ошибка – это отсутствие коммуникации.

В здании компании Citicorp, например, при расчетах конструкций, используемых для придания устойчивости, исходили из того, что гигантские стяжки в основании здания будут сварными. Однако сварка стяжек – дело очень трудоемкое и потому дорогое. Фирма Bethlehem Steel, взявшая подряд на возведение башни, предложила использовать болты, хотя в этом случае уменьшалась прочность соединения конструкций. По расчетам специалистов компании получалось, что болтовые соединения вполне подходят. Однако, как впоследствии сообщил еженедельник New Yorker, они не согласовали свои расчеты с Лемессюрье. Этот пункт был пропущен.

Нельзя с уверенностью сказать, что ему удалось бы в то время разглядеть проблему. Но в 1978 г., через год после сдачи здания, Лемессюрье, отвечая на вопрос студента архитектурно-строительного факультета Принстонского университета, обнаружил в проекте изменение, которое привело к фатальной ошибке: здание могло не выдержать скорость ветра свыше 110 км/ч и разрушиться начиная с 13-го этажа, а судя по метеорологическим наблюдениям, в Нью-Йорке такие ветра случаются не реже, чем раз в 55 лет. К этому времени здание было полностью заселено. Лемессюрье сообщил об ошибке его владельцам и городским властям. В то лето, когда к городу приближался ураган «Элла», специальная бригада в обстановке строжайшей секретности по ночам сваривала пятисантиметровые стальные пластины вокруг ненадежных болтов, в результате чего здание было спасено и с тех пор стоит надежно.

Процесс использования чек-листов в строительной индустрии показал, что они не могут выявить всех проблем. Однако эффективность этого метода вызывала восхищение. В США существует почти 5 млн коммерческих зданий, почти 100 млн малоэтажных домов и около 8 млн жилых высоток. Каждый год у нас строится примерно 70 000 коммерческих зданий и 1 млн жилых домов. Однако строительные ошибки, которые определяются как частичное или полное обрушение функционирующего здания, встречаются крайне редко. Особенно это касается небоскребов. Согласно исследованию, проведенному в 2003 г. Университетом штата Огайо, в США возникает примерно 20 «строительных ошибок» ежегодно. Это ничтожная цифра. Как мне объяснил Джо Сальвиа, несмотря на возрастающую сложность зданий, к которым предъявляются все более жесткие требования в части сейсмостойкости и энергоэффективности, с того времени, когда он начал свою карьеру, скорость строительства выросла втрое. Чек-листы работают.

Глава 4
Идея

Существует один интересный аспект стратегии, которую строительная индустрия применяет, чтобы не ошибаться в сложных ситуациях: она наделяет людей властью. Дело в том, что, поскольку риск совершить промах велик, большинство специалистов централизуют власть и присваивают себе право принимать решения. Ведь основная цель чек-листов – указать подчиненным, что и как они должны делать. И действительно, первый чек-лист, который мне удалось увидеть (он висел на правой стене конторки О’Салливана), оказался именно таким. В инструкции до мельчайших деталей были описаны конкретные действия, которые должны выполнять рабочие, а также указывались ситуации, когда при наличии простых и рутинных проблем им было необходимо переходить на «обязательный регламент».

Однако документ на другой стене конторки О’Салливана соответствовал совершенно иному отношению к власти и к тому, что должно происходить, когда сотрудник сталкивается со сложными, нестандартными проблемами. Например, что следует делать, когда на 14-м этаже строящегося 32-этажного небоскреба возникли потенциально опасные непредвиденные обстоятельства. Философия в данном случае такова, что власть переходит от центра к периферии. Люди на местах получают возможность адаптироваться с учетом своего опыта и профессионализма. Требуется только, чтобы все сообща обсудили проблему и взяли на себя ответственность за ее решение. Именно это срабатывает.

Стратегия, неожиданно оказавшаяся очень демократичной, сегодня превратилась в стандартную, как сказал О’Салливан, и применяется даже при инспекции зданий. Проверяющие не занимаются пересчетом ветровой нагрузки и не решают, что использовать для соединения конструкций – сварку или болты. Для того чтобы решить, построено ли в соответствии со строительной документацией такое сооружение, как «Русский причал» или новое крыло моей больницы, и пригодно ли оно для использования, требуется значительно больше знаний, чем те, которыми могут обладать инспекторы. Поэтому, хотя они делают все возможное, осуществляя надзор за строительством, вся их работа в основном сводится к тому, чтобы убедиться, все ли проверки выполнили строители, которые потом подписывают документы, удостоверяющие постройку сооружения в соответствии с существующими требованиями. Получается распределение власти и ответственности, которые сосредоточены в руках инспекторов.

По мнению О’Салливана, в этом есть смысл, поскольку они сталкиваются с бóльшим числом проблем в том случае, если кто-то строит своими силами двухкомнатную пристройку, чем когда речь идет о крупных объектах. Поэтому основное внимание инспекторов направлено именно на нестандартные проекты. Кроме того, мне кажется, руководство понимает, что, не выпуская власть из своих рук в определенных ситуациях, оно совершает ошибку. Достаточно вспомнить, что наделал ураган «Катрина» в Новом Орлеане.

В шесть часов утра 29 августа 2005 г. ураган вызвал оползень в местечке Плакемин в Новом Орлеане. Первые сообщения об ударе стихии были обманчиво обнадеживающими. На самом деле вышли из строя вышки сотовой связи, а также телефонные и электрические линии. Город остался без связи. К середине дня дамбы, защищавшие город, не выдержали. Значительная часть Нового Орлеана оказалась под водой, доказательством чему служили телерепортажи, но Майкл Браун, директор Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям (ФАЧС), их проигнорировал и заявил на пресс-конференции, что все под контролем.

ФАЧС использовало информацию из различных источников, но в самом Новом Орлеане у агентства был всего один представитель. Ему удалось первым же вечером облететь на вертолете береговой охраны весь город, и, не имея обычных средств связи, он направил доклад по электронной почте. «Наводнение было повсюду», – говорилось в письме. Представитель ФАЧС сам видел плавающие трупы и сотни людей, спасавшихся на крышах домов. Им была необходима помощь. Но высокое начальство не пользовалось электронной почтой, и содержание письма стало известно только на следующий день, когда в сенате начались слушания.

К тому времени 80 % города было затоплено. Примерно 20 000 беженцев спасались на городском стадионе. Еще столько же человек нашли убежище в здании конференц-центра им. Эрнесто Мориаля. На виадуке шоссе № 10 столпились 5000 человек. Кого-то там оставили команды спасателей, а из одежды у них осталось только то, что было на них в момент бедствия. В больницах не было электричества, и люди оказались в чудовищном положении. Из-за нехватки пищи и воды началось мародерство. Поведение населения стало неконтролируемым.

Многочисленные местные чиновники и активисты пытались связаться с властями и сообщить о том, что в первую очередь стоит предпринять, но найти кого-либо было невозможно. Когда наконец удалось дозвониться до администрации, выяснилось, что помощь не может быть предоставлена немедленно, поскольку все требования пострадавших должны быть переданы по инстанциям. Традиционная система управления сразу оказалась перегруженной. Требовалось принять слишком много решений в условиях нехватки информации о том, где конкретно и какая именно нужна помощь.

Власти действовали по своему обычному шаблону. День за днем, несмотря на ежечасно ухудшавшуюся ситуацию, не стихали споры о том, кто должен предоставлять ресурсы и принимать решения. Федеральные органы не хотели делиться властью с правительством штата, которое, в свою очередь, не торопилось передавать ее органам местного самоуправления. И уж тем более никто не жаждал наделять полномочиями частный сектор.

В результате получилась смесь анархии и оруэлловской бюрократии. Последствия были катастрофическими. Грузовики с питьевой водой и продуктами питания власти останавливали, направляли куда попало или вообще не пропускали. Поставка грузов первой необходимости в их планы не входила. Прибытие автобусов задерживалось на несколько суток, а официальные запросы достигли министерства транспорта США только тогда, когда десятки тысяч людей уже двое суток ждали эвакуации. В это же время совсем рядом на сухом участке земли стояло 200 междугородных автобусов.

Беда была не в недостатке сочувствия у чиновников высшего уровня, а в их непонимании, что при возникновении исключительно сложных проблем центральная власть должна как можно скорее передавать часть своих полномочий органам местного самоуправления. Все ожидали прибытия сил быстрого реагирования, но при такой централизации власти быстрые решения невозможны.

Позднее, отвечая на вопрос о причинах огромных неудач, Майкл Чертофф, министр внутренней безопасности США, заявил, что это была «ультракатастрофа» – «девятый вал», который нельзя было учесть в планах или вообще предвидеть. На самом деле это просто характеристика сложной ситуации, требующая иных действий от всей административно-управленческой парадигмы, на которую опираются чиновники.

Как бы это странно ни звучало, но, по мнению ученых из Школы государственного управления им. Кеннеди при Гарвардском университете, лучше всех осознала сложность ситуации компания Wal-Mart. Когда генерального директора этой гигантской торговой сети Ли Скотта спросили, что собирается делать компания, он ответил: «Все, что соответствует масштабам трагедии». И добавил: «Многие из вас собираются принимать решения более высокого уровня, чем обычно. Принимайте оптимальные решения, основываясь на имеющейся у вас оперативной информации, и, что важнее всего, сами не делайте ошибок».

Позднее один из руководителей, участвовавших в этом совещании, заметил, что формулировка Скотта сумела отразить самое главное. Это решение было доведено до всех менеджеров магазинов и задало правильный тон тому, как люди должны реагировать на ситуацию. 126 магазинов Wal-Mart были закрыты по причине полученных повреждений или отсутствия электричества. Эвакуированы 20 000 сотрудников и членов их семей. Сначала у руководства компании Wal-Mart было желание всем им помочь, и через 48 часов половину получивших повреждения магазинов открыли вновь. Но когда от сотрудников компании стала поступать информация, с помощью которой можно было составить представление об истинных масштабах трагедии, желание им помочь сменилось желанием прийти на выручку всем пострадавшим.

Действуя по своей собственной инициативе, менеджеры магазинов Wal-Mart приступили к распределению среди жителей памперсов, воды, детского питания и льда. Если ФАЧС пока еще не знало, как осуществлять поставки, Wal-Mart стала выдавать в кредит всем желающим продукты питания, спальные мешки, туалетные принадлежности и по возможности аварийно-спасательное оборудование, например носилки, веревки и сапоги. Все кредиты записывались на листочках бумаги. Одна помощница менеджера села на трактор, въехала в магазин, который перед этим накрыла десятиметровая волна, вывезла все, что могла, со складов и стала раздавать людям на парковочной площадке. Когда врачи местной больницы сказали, что у них не хватает лекарств, женщина вернулась, пробралась в находившуюся в магазине аптеку и привезла все необходимое, за что получила благодарность своего руководства.

Топ-менеджмент компании был занят постановкой целей, проверкой исполнения и восстановлением линий связи прежде всего с помощью своих сотрудников, которым, где это было возможно, помогали официальные органы. Другими словами, руководители Wal-Mart в этой сложной ситуации никому не давали никаких указаний, поскольку ситуация была слишком непредсказуемой и постоянно менялась. Они стремились к тому, чтобы люди не молчали. В составе команды спасателей компании Wal-Mart был даже сотрудник Красного Креста. (Федеральное правительство на приглашение поучаствовать ответило отказом.) Команда также открыла круглосуточный колл-центр для своих сотрудников. Сначала в нем работали восемь операторов, но скоро, чтобы справиться с нагрузкой, их количество пришлось увеличить до 80.

Постепенно команда обнаружила, что при наличии общих целей и желании делать все возможное для оказания помощи пострадавшим, сотрудники компании Wal-Mart, координируя свои усилия, смогли найти совершенно необычные решения. Например, организовали в городе три передвижные аптеки и разработали план по выдаче во всех своих магазинах бесплатных лекарств всем эвакуированным из районов, пострадавших от урагана, даже если у людей не было рецепта; создали пункты выдачи наличных во всех магазинах, находящихся в зоне стихийного бедствия; открыли временные пункты вакцинации населения, чтобы предупредить болезни, которые могли распространиться в связи с наводнением. Что особенно важно, уже через два дня после первого удара стихии логисты компании Wal-Mart успели с помощью тракторов наладить доставку продуктов питания, воды и аварийно-спасательного оборудования, попадая в умирающий город в объезд образовавшихся дорожных пробок. Они смогли снабдить водой и продуктами питания беженцев и даже бойцов национальной гвардии на день раньше, чем на сцене появились федеральные органы. За все время спасательной операции компания Wal-Mart сумела доставить 2498 автофургонов с грузами первой необходимости в эвакуационные центры. Собственные пожертвования компании составили $3,5 млн.

Как позднее в телевизионном интервью скажет Аарон Бруссар, руководитель местной администрации округа Джефферсон, если бы американское правительство отреагировало так же, как компания Wal-Mart, никакого кризиса бы не было.

На основе этой ситуации некоторые люди сделали неправильные выводы, когда стали утверждать, что частный сектор в сложных ситуациях проявляет себя лучше, чем государственный. Однако это не так. На каждый новоорлеанский Wal-Mart можно найти десяток крупных компаний, которые никак себя не проявили перед лицом такой угрозы. Это касается и сферы ЖКХ, сотрудники которой не смогли восстановить телефонные и электрические линии, и нефтяного комплекса, у которого не оказалось запасов сырой нефти и продуктов нефтепереработки на случай чрезвычайной ситуации.

Госчиновникам, впрочем, удалось немало сделать. Например, в первые дни катастрофы местные полицейские и пожарные, не имея нужного оборудования, мобилизовали по всему штату Луизиана владельцев катеров и спасли из воды и с крыш домов затопленного города более 62 000 жителей.

Нет, главный вывод сводится к тому, что в этих невероятно сложных условиях, когда от каждого в обстановке крайней неопределенности требовались такие знания, которыми не может обладать один конкретный человек, а любая координация деятельности из одного центра обречена на неудачу, людям необходима свобода, чтобы действовать и адаптироваться. Однако они не могут преуспеть в одиночку, поскольку это порождает анархию. Вместо этого им необходимо существовать в несколько противоречивой среде, сочетающей свободу с возможность координировать свои действия и определять скорость движения к поставленным общим целям.

Именно из этого исходили люди, специализирующиеся на возведении небоскребов. Более того, им удалось воплотить свою идеологию в простые чек-листы. Они сделали надежное управление сложными ситуациями стандартной процедурой, которая требовала сбалансированного сочетания целого ряда факторов: свободы и дисциплины, мастерства и протокольной точности, специализации и коллективного творчества. Чтобы чек-листы соответствовали ситуации, они должны иметь две почти противоположные формы: с одной стороны, гарантировать реализацию всех, даже самых глупых шагов, а с другой – давать возможность осуществлять множество контрольных проверок, мотивирующих на обсуждение проблем, координацию действий и принятие на себя ответственности. При этом люди должны обладать достаточной свободой, чтобы наилучшим образом учитывать всевозможные нюансы и непредсказуемые ситуации.

Анализ событий, связанных с ураганом «Катрина» и работой строителей, позволил мне прийти к такому умозаключению: в сложных условиях чек-листы не только полезны, но и являются залогом успеха. Выводы делать тоже необходимо, но они должны сопровождаться и даже усиливаться процедурой.

Взяв это за основу, я стал находить чек-листы повсюду: среди футбольных профессионалов и даже на сцене. Однажды я услышал по радио историю о том, почему рокер Дэвид Ли Рот упрямо настаивал на том, чтобы в гастрольные контракты группы Van Halen включали пункт, в соответствии с которым за кулисами должна стоять корзина с карамелью M&M’s, из которой должны быть убраны абсолютно все конфеты коричневого цвета. Невыполнение этого пункта вело к отмене концерта и выплате музыкантам полной компенсации. По крайней мере однажды Van Halen отменила на основании этого пункта концерт в Колорадо после того, как в своей гримерной Рот обнаружил несколько коричневых конфеток. И это была не прихоть капризной звезды, а очень умный ход.

Как объяснял Рот в своих мемуарах «Сумасшедший от жары» (Crazy from the Heat), группа Van Halen была первой, выступавшей с большими шоу на третьесортных площадках. Ее реквизит должны были возить девять фур с прицепами, тогда как обычно хватало трех. И всегда происходило много технических ошибок: то стойки не выдерживали веса аппаратуры, то проваливалась крыша, то двери оказывались недостаточно большими, чтобы пронести реквизит. Приложения к контракту читались как китайская грамота из-за обилия различного оборудования и требуемого количества рабочих сцены. Поэтому спрятанный где-нибудь посреди перечня пункт 126 с требованием изъять всю карамель коричневого цвета был своего рода небольшим тестом. Когда вокалист шел за сцену и обнаруживал такие конфетки, это означало, что нужно провести дополнительную проверку всего реквизита, поскольку подобный недогляд гарантировал и другие технические ошибки, заканчивающиеся большими проблемами. В своем радиорассказе Дэвид Ли Рот подчеркивал, что это далеко не пустяк. Ошибки могут представлять угрозу для жизни музыкантов. Например, в Колорадо группа обнаружила, что организаторы концерта пропустили пункт, где излагались требования к прочности сцены, и во время выступления она могла бы обрушиться.

– Дэвид Ли Рот пользовался чек-листами! – вскричал я.

Я ознакомил с моей теорией чек-листов Джоди Адамс – шеф-повара и владелицу ресторана Rialto, одного из моих любимых в Бостоне. В начале 1990-х журнал Food and Wine включил ее в десятку лучших поваров США, а в 1997-м она получила премию фонда Джеймса Берда как лучший шеф-повар. Эта награда – своего рода «Оскар» для представителей этой профессии. Rialto часто попадает в рейтинги лучших американских ресторанов. Совсем недавно он оказался в списке журнала Esquire. Джоди предпочитает региональную итальянскую кухню, привнося в нее что-то свое.

Адамс – повар-самоучка, изучала антропологию в Университете Брауна, но кулинарных школ никогда не оканчивала. Но, как говорила сама Джоди, ей очень нравилось готовить, и она стала работать в ресторанах, осваивая все – от резки лука до своих собственных способов приготовления блюд.

Джоди достигла необыкновенных высот в ресторанном деле. Более того, смогла сохранить этот уровень в течение многих лет. Мне захотелось узнать, как ей это удается. Я понимал, как во всем мире работают рестораны Burger Kings и Taco Bells: они придерживаются строгой технологии и готовят несколько вариантов стандартных блюд. Но в прекрасных ресторанах каждое блюдо – это произведение искусства. Тем не менее они должны из года в год обслуживать на высочайшем уровне от 100 до 300 посетителей за вечер. У меня есть теория, объясняющая, как люди достигают такого уровня, но я не знаю, насколько она справедлива. Поэтому Адамс пригласила меня, чтобы посмотреть на все процессы изнутри.

В одну из пятниц я целый вечер провел в длинной и узкой кухне ресторана Rialto, взгромоздясь на высокий стул. Там царила деловая суматоха, раздавались крики, в одной стороне что-то жарилось на гриле, а в другой слышалось шипение фритюра. За пять часов Адамс и ее сотрудники обслужили 150 человек. Тем вечером они готовили суп из жареных помидоров с подслащенным луком и чесноком; подкрашенные «чернилами» кальмары, равиоли с начинкой из запеченной соленой трески в крабовом соусе; жаренную на гриле сайду с гарниром из кукурузы, домашних помидор и красного маринованного перца; утку, маринованную в соевом соусе, бальзамическом уксусе, горчице, розмарине и чесноке, и еще три десятка вкуснейших блюд.

Со своего стула я наблюдал за высочайшим профессионализмом кулинаров. Каждый второй сотрудник, как правило, окончил кулинарную школу, имел опыт работы не менее десяти лет и свою специализацию. В ресторане был свой повар по выпечке, жарке на гриле или во фритюре, повара по десертам и соусам, были сомелье. Представьте все это, и вы получите общую картину. Эти люди годами оттачивали свое мастерство. Я был далек от понимания всех тонкостей их профессии. И хотя я хирург, меня даже близко не подпустили к ножам. Повар по макаронным изделиям показал мне, как правильно распускать сливочное масло и как на глаз определять готовность итальянских клецок, когда они еще варятся, а Адамс продемонстрировала мне, какова по величине щепотка соли.

Люди сегодня превозносят кулинарное искусство, а шеф-повара – это настоящие звезды, чьи шедевры привлекают множество зрителей к телевизионным кулинарным поединкам. Но, как я увидел в Rialto, во главе угла была дисциплина, которую никогда не восхваляют по телевизору.

Можете не сомневаться – эта дисциплина строилась на чек-листах.

Сначала шел кулинарный рецепт – самый основной чек-лист, причем для каждого блюда он свой. Все рецепты были распечатаны, вставлены в прозрачные пластиковые пакеты и разложены по всем рабочим местам. Адамс следила за тем, чтобы сотрудники ее ресторана неукоснительно руководствовались рецептами. Даже себе она говорила, что следовать им необходимо, если хочешь, чтобы еда год от года не становилась хуже.

Около стола для десертных блюд есть доска объявлений. На ней висят, как их называет Адамс, «кухонные заметки» – ее электронные письма, в которых она делится оперативными впечатлениями о блюдах. Самое последнее письмо датировано предыдущим днем, без десяти час ночи. В нем говорилось, что в котлеты нужно было положить больше зелени и чеснока; кукурузе требовалось придать более сливочный вкус; гарнир следовало выкладывать на овальные, а не на квадратные тарелки, а к грибам добавить лук-шалот, чеснок и марсалу. Вывод гласил: пользуйтесь рецептами!