Текст книги "Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям"

Автор книги: Атул Гаванде

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Но даже при большом количестве хирургических вмешательств, выполняемых сегодня (а только на долю одного американца за всю жизнь в среднем приходится до семи операций, что дает до 50 млн хирургических операций в год), процент летальных исходов остается высоким. Ежегодно на хирургическом столе умирает до 150 000 человек, или в три раза больше, чем в ДТП. Тем не менее исследования показывают, что по крайней мере половину смертей и осложнений можно было бы избежать. Знаний у нас достаточно, однако, несмотря на высокий уровень специализации и глубину знаний, что-то постоянно упускается из виду, и происходят ошибки.

Медицина, невзирая на ее блистательные успехи, несвободна от частных неудач, и поэтому возникает вопрос: что делать, когда одного профессионализма недостаточно? Что делать, когда даже самая узкая специализация не решает всех задач? Мы только начинаем находить ответы на эти вопросы, но, как ни странно, они приходят из той сферы, которая никакого отношения к медицине не имеет.

Глава 2
Чек-лист

30 октября 1935 г. на аэродроме имени братьев Райт в Дейтоне, штат Огайо, ВВС США проводили конкурс между авиастроительными компаниями за право создать дальний бомбардировщик нового поколения. Собственно, особого конкурса не предполагалось. Всех конкурентов затмила модель 299 – сияющая алюминиевая птица компании Boeing, с которой не могли сравниться самолеты компаний Martin и Douglas. Бомбовая нагрузка Boeing была в пять раз больше, чем просили военные, он летал быстрее прежних бомбардировщиков и почти в два раза дальше. Один из журналистов из Сиэтла, увидев самолет над своим городом во время испытательного полета, назвал его «Летающая крепость», и это прозвище так и закрепилось за крылатой машиной. Летные «соревнования», по мнению военного историка Филлипа Мейлинджера, считались чистой формальностью. Военные планировали заказать не менее 65 таких самолетов.

Небольшая толпа офицеров и представителей компаний наблюдали, как модель 299 выруливала на взлетную полосу. Самолет был изящен и поражал своими размерами. При размахе крыла 31 м он имел четыре, а не два мотора, как это было принято. Самолет взревел на бетонке, плавно взмыл вверх и резко набрал высоту 300 м. Затем он замер, завалился на одно крыло, упал и взорвался. Двое из пяти членов экипажа погибли, включая пилота майора Плоэра Питера Хилла.

Расследование показало, что никаких механических поломок не было. Как говорилось в отчете, причиной аварии стала «ошибка пилота». Этот самолет оказался намного сложнее предыдущих, поэтому летчику необходимо было следить за работой четырех моторов, топливом, убирающимся шасси, закрылками, электрическими триммерами, которыми нужно управлять, чтобы обеспечить устойчивость машины на разных скоростях. Кроме того, есть воздушный винт с автоматически изменяемым шагом при постоянных оборотах двигателя; винт регулируется с помощью гидравлических устройств. Занятый всем этим, Хилл забыл разблокировать управление рулями направления и высоты. Как выразились журналисты, «самолет слишком сложен, чтобы на нем мог летать один человек». Военные объявили победителем конкурса воздушное судно компании Douglas, а Boeing чуть не обанкротилась.

Тем не менее военные закупили несколько ее самолетов для проверки в реальных условиях. Многие эксперты по-прежнему были убеждены, что машина будет летать, поэтому группа летчиков-испытателей собралась вместе, чтобы выработать план действий.

Интересно и то, что они решили сделать, и то, чего они решили не делать. Пилоты не посчитали нужным увеличить срок тренировки пилотов, летавших на модели 299, потому что трудно было представить более подготовленного в профессиональном отношении летчика, чем майор Хилл, который в ВВС руководил летными испытаниями. Вместо этого летчики предложили гениальную по своей простоте вещь: они создали чек-лист. Само его появление говорило о том, как далеко продвинулось воздухоплавание. В первые годы развития авиации поднять самолет в воздух было делом напряженным, но вряд ли трудным. Летчику не пришло бы в голову использовать чек-лист на взлете, как это не приходит в голову водителю, задним ходом выезжающему из гаража. Однако управление новым самолетом было слишком сложным, чтобы полагаться на память одного человека, каким бы опытным он ни был.

Летчики-испытатели сделали чек-лист простым, кратким и четким. Его вопросы, на которые пилот должен поэтапно отвечать при взлете, полете, посадке и рулении, умещались на одной небольшой карточке. Они касались тех действий, которые летчики умели хорошо делать. Нужно было проверить снятие самолета с тормозов, показания приборов, закрытие дверей и иллюминаторов, а также работоспособность рулей высоты – и это все несложно. Не нужно думать, что такой чек-лист – пустяк, ведь с его введением летчики налетали почти 3 млн км без единой аварии. Военные в итоге приобрели почти 13 000 таких самолетов, известных как B-17. Благодаря этой машине ВВС США во Второй мировой войне получили решающее преимущество в воздухе, позволившее осуществлять опустошительные бомбардировки территории всей нацистской Германии.

Многое в нашей жизни сегодня напоминает ситуацию с B-17. Значительная часть работы, которую делают программисты, финансовые менеджеры, пожарные, полицейские, юристы и, конечно, клиницисты, слишком сложна для того, чтобы ее выполнять, полагаясь только на память. Другими словами, во многих сферах «самолет оказывается настолько сложным, что летать на нем никому не под силу».

Тем не менее совершенно неочевидно, что такая простая вещь, как чек-лист, может оказаться столь полезной. Конечно, это позволяет предотвратить ошибки и случаи недосмотра даже катастрофические по своим последствиям. Но мы никогда не поверим, что нашу весьма сложную работу можно свести к чек-листам. Например, различия между отдельными больными намного значительнее, чем между самолетами. Изучение 41 000 пациентов из штата Пенсильвания позволило выявить, что им было поставлено 1224 различных диагноза, связанных с травмами, которые составили 32 261 уникальную комбинацию. Это все равно что совершить посадку на 32 261 типе самолетов. Составлять чек-листы для каждого конкретного этапа лечения в рамках каждого диагноза – дело невозможное. И врачи скептически относятся к тому, что кусочек бумаги с набором крошечных квадратиков сможет улучшить ситуацию.

Но есть искра надежды на то, что в отдельных случаях такой чек-лист будет полезен. Разве не в роли чек-листа выступают записи состояния пациента, которые ведутся в больницах? Эти признаки определяют его состояние по четырем физиологическим показателям: температура тела, пульс, кровяное давление и частота дыхания, которые позволяют медицинскому работнику получить общую картину болезни человека. Отсутствие одного из этих параметров, как показывает практика, чревато проблемами. Предположим, три параметра кажутся вам нормальными, пациентка выглядит хорошо, и вы уже склоняетесь к тому, чтобы сказать «Она в порядке, можно отправить ее домой», но четвертый свидетельствует о том, что у женщины высокая температура, низкое кровяное давление и частый пульс, и если последний параметр не учесть, человек может умереть.

У клиницистов есть возможность контролировать работу жизненно важных функций организма человека, поскольку еще в начале ХХ в. появился ртутный термометр, а русский врач Николай Коротков показал, как использовать надувной манжет и стетоскоп, чтобы получить количественные параметры кровяного давления. Хотя использование четырех показателей в совокупности дает более точную картину состояния больного, чем суждение только по одному параметру, клиницисты никогда не регистрировали их все с достаточной точностью.

В сложной ситуации эксперты сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, это несовершенство памяти и внимания человека, особенно когда речь идет о рутинных делах, которые легко проглядеть на фоне более сложных событий. (Если у пациента рвота, а его родственники пристают с вопросом «Доктор, ну что с ним?», то нет ничего удивительного в том, что врач забудет измерить пульс.) Несовершенство памяти и рассеянность приводят к ситуации, которую инженеры называют «все или ничего»: бежите ли вы в магазин за ингредиентами для домашнего торта, готовите ли воздушное судно к взлету или осматриваете пациента в больнице, – если вы упустите хоть один ключевой момент, все ваши усилия могут пойти насмарку.

Еще одна трудность возникает, когда люди уговаривают себя не совершать какие-то шаги, хотя прекрасно о них помнят. В сложных процессах есть этапы, не имеющие особого значения. Скажем, в самолете рули высоты всегда разблокированы, и в большинстве случаев проверять это не имеет смысла. Возможно, в сложной ситуации измерение всех четырех показателей у больного позволит обнаружить что-то опасное всего лишь у одного из 50 пациентов. Люди скажут: «С этим никогда не было проблем» – но однажды проблема все-таки возникнет.

Чек-лист, похоже, спасает от таких неудач. Он напоминает нам о минимальном количестве нужных шагов и делает их наглядными. Чек-листы не только упрощают проверку, но и вводят строгую дисциплину, при которой повышается производительность. Именно так происходит с основными показателями жизнедеятельности, хотя доктора здесь вовсе ни при чем.

Рутинная регистрация четырех основных показателей стала нормой в западных больницах только в 1960-е гг., когда это дело доверили медсестрам. Они стали чертить графики и составлять таблицы, которые, по сути, превратились для них в чек-листы. Помимо всего того, что медсестры должны были делать с пациентами в течение всего дня и ночи (раздавать лекарства, перевязывать раны, выявлять проблемы), «чек-листы» позволяли им быть уверенными в том, что каждые шесть часов или чаще, если в этом будет необходимость, они не забудут измерить пациенту пульс, кровяное давление, температуру и частоту дыхания или точно определить его состояние на определенный момент.

В большинстве больниц с того времени добавился еще один показатель – боль, которая определяется пациентом по десятибалльной шкале. Кроме этого, медсестры сами ввели несколько нововведений по уходу за лежачими больными, например графики приема лекарств и небольшие записки с перечислением того, что нужно сделать для конкретного пациента. Никто не называет это чек-листами, но, по сути, они таковыми являются. Это нововведение хорошо показало себя в сестринском уходе, но не стало популярным у докторов.

Графики и чек-листы – скучный удел медсестер, а не врачей, которые и учились больше, и практиковались дольше, и имеют узкую специализацию.

В 2001 г. специалист по интенсивной терапии из госпиталя Джонса Хопкинса по имени Питер Проновост решил испробовать чек-лист для врачей. Он не пытался составить полный список того, что необходимо делать с больным в палате интенсивной терапии в течение дня. Питер составил перечень того, что нужно делать при решении всего одной из сотен задач – той, которая чуть не стоила жизни Энтони Дефилиппо, т. е. при инфицировании центрального катетера.

На листке обычной бумаги он обозначил шаги, необходимые для того, чтобы избежать инфицирования при катетеризации больного. Врачи должны: 1) вымыть руки с мылом; 2) промыть кожу пациента хлоргексидином; 3) стерильными салфетками закрыть все тело пациента; 4) надеть маску, шапочку, стерильный халат и перчатки; 5) наложить стерильную повязку, как только канюля введена. Затем перепроверить выполнение каждого пункта. Для такой работы много ума не нужно, все это давно известно и входило в программу обучения. Поэтому было бы глупо создавать чек-лист для столь очевидных вещей. Тем не менее Проновост просил медсестер в своей палате интенсивной терапии в течение месяца следить за тем, как подключается катетер, и записывать, сколько раз выполняется каждый шаг. При обслуживании более чем трети пациентов хотя бы один шаг пропускали.

Через месяц Проновост и его группа убедили администрацию госпиталя Джонса Хопкинса предоставить медсестрам право останавливать врачей в тех случаях, когда они не выполняют один из этапов, отмеченных на чек-листе. Кроме того, медсестры должны были ежедневно интересоваться у врачей, какие трубки нужно менять, чтобы они не использовались дольше, чем положено. Это было настоящей революцией. Раньше медсестры по-разному убеждали врачей не делать ошибок, начиная с простого напоминания («Доктор, вы не забыли надеть маску?») и заканчивая более решительными мерами (одна из моих сестер решила меня обыскать, когда посчитала, что я положил на больного недостаточно много стерильных салфеток). Многие медсестры сомневались, стоит ли по мелочам вступать в конфронтацию с врачами. (Зачем укрывать больному ноги, если зонд вводится через грудную клетку?) Новые правила все расставили по своим местам. Если врачи четко не выполняли все, что положено, медсестры могли обращаться за помощью к администрации.

Год спустя Проновост и его коллеги решили проверить, к чему привели новые правила. Результаты оказались настолько поразительными, что они даже не сразу в них поверили. Хирургическое инфицирование во время 10-дневного использования трубок сократилось с 11 % практически до нуля. Группа Проновоста отслеживала больных еще в течение 15 месяцев. По ее расчетам получалось, что только в этом отдельно взятом госпитале было предотвращено 43 инфекции, 8 смертей и сэкономлено $3 млн.

Проновост привлек еще больше коллег, и они все вместе разработали и испытали несколько новых чек-листов в палатах интенсивной терапии госпиталя Джонса Хопкинса. В соответствии с одним из них медсестра должна была каждые четыре часа проверять наличие у пациента болевых симптомов, чтобы вовремя давать ему обезболивающие препараты. Вероятность того, что он в течение длительного времени будет испытывать боль, не получая лечения, сократилась с 41 до 3 %. Группа проверила эффективность использования чек-листов для пациентов, находящихся на искусственной вентиляции легких, чтобы убедиться, не забывают ли врачи выписать антацидные препараты, предупреждающие возникновение язвы желудка, и поднимать изголовье кроватей как минимум на 30°, чтобы не допустить попадания слюны в дыхательную трубку. Доля больных, не получавших должного ухода, сократилась с 70 до 4 %, а число заболеваний пневмонией уменьшилось на четверть. В госпитале умерло на 21 человека меньше, чем годом раньше. Исследователи пришли к выводу, что один только факт составления медсестрами и врачами чек-листов, отражающих их действия в течение дня, повысил эффективность лечения настолько, что время пребывания больных в палате интенсивной терапии сократилось вдвое.

По мнению Проновоста, чек-листы играли в больницах ту же роль, что и в других сферах деятельности, где они применялись, т. е. позволяли не полагаться только на человеческую память и сводили к минимуму количество необходимых шагов. К своему удивлению, Проновост обнаружил, что даже опытный персонал недостаточно понимает важность всех мер предосторожности. Проанализировав работу бригад интенсивной терапии до введения чек-листов, он сделал вывод, что половина врачей недооценивает важность получения антацидных препаратов больными, подключенными к искусственной вентиляции легких. Введение чек-листов, по его мнению, повышает общий уровень ухода за больными.

Находки Питера Проновоста могут показаться излишне примитивными. Его самого коллеги характеризуют как «блестящего», «талантливого» и даже «гениального» ученого. В Университете Джонса Хопкинса он защитил магистерскую и докторскую диссертации по организации здравоохранения. Кроме того, Проновост специализировался в области реаниматологии, анестезиологии и интенсивной терапии. Однако стоило ли всему этому обучаться, чтобы внедрять чек-листы, известные человечеству с незапамятных времен? Не исключено, что стоило.

Несмотря на столь внушительные первые результаты, полученные при внедрении чек-листов, последователи этой инициативы находились с трудом. Проновост путешествовал по стране, знакомя с чек-листами врачей, медсестер, сотрудников страховых компаний, работодателей, т. е. всех, кто мог бы к нему прислушаться. В среднем Проновосту приходилось выступать в семи разных городах ежемесячно. Но его идею приняли далеко не все.

Причин для этого было несколько. Одних врачей обижала сама идея чек-листов. Другие обоснованно сомневались в данных, полученных Проновостом. Одно дело – применять чек-листы в госпитале Джонса Хопкинса, где отделение интенсивной терапии хорошо финансируется, укомплектовано кадрами, а сам Проновост бегает по всем палатам и смотрит за тем, чтобы чек-листы правильно применялись. Но будет ли работать эта идея в реальных условиях, когда в отделениях интенсивной терапии, переполненных пациентами, не хватает врачей и медсестер, у которых у них нет ни времени, ни желания заполнять еще одну бумажку?

Тем не менее в 2003 г. Медицинская и больничная ассоциация штата Мичиган обратилась к Проновосту с просьбой протестировать роль чек-листов во всех палатах интенсивной терапии штата в отношении катетеризованных больных. Масштабы мероприятия были таковы, что Проновост наконец-то получил шанс доказать, что его чек-листы чего-то стоят не только в тепличных условиях.

Я посетил больницу «Синай-Грейс» в центре Детройта, когда этот проект уже шел несколько лет, и увидел, с чем Проновост столкнулся на этот раз. Больница «Синай-Грейс» – целый комплекс зданий из красного кирпича, расположенный среди заброшенных домов, обменных контор, различных магазинчиков и парикмахерских. Из этих зданий состоит городской район Вест-Сайд к югу от улицы Эйт-Майл Роуд. «Синай-Грейс» – стандартная городская больница. В ней работают 800 врачей, 700 медсестер и 2000 человек другого медицинского персонала, обслуживающих небогатое городское население. Более 250 000 горожан не были застрахованы, 300 000 получали пособие от властей штата. Это означало наличие хронических финансовых проблем. У «Синай-Грейс» они были еще не столь серьезными по сравнению с другими городскими больницами. В самом плохом положении находилась психиатрическая диагностическая больница, в которой пятая часть больных не могла платить за лечение. Однако между 2000 и 2003 гг. «Синай-Грейс» и восемь других больниц Детройта вынуждены были сократить на треть свой персонал, а властям штата пришлось выделить $50 млн, чтобы предотвратить их банкротство.

В больнице «Синай-Грейс» пять палат интенсивной терапии для взрослых и одна для детей. Хассан Макки, заведующий отделением интенсивной терапии, рассказал мне, насколько плоха ситуация была в 2004 г., когда Проновост в сотрудничестве с больничной ассоциацией организовал несколько почтовых рассылок и телефонных конференций, чтобы внедрить чек-листы для больных с катетерами и пациентов, находящихся на вентиляции легких.

– Людьми овладела неуверенность, – рассказывал он. – Мы потеряли половину сотрудников, а оставшиеся не знали, долго ли им осталось работать.

Многие врачи подумывали о том, чтобы уволиться. Кроме того, нагрузка на сотрудников увеличилась из-за того, что власти ввели ограничения на продолжительность рабочей смены. Вот в такой ситуации Проновост стал их убеждать, что нужно найти время для заполнения чек-листов.

Том Пискоровски, один из врачей, работавших в отделении интенсивной терапии, признался мне, что первой его реакцией было вообще покончить с бумажной волокитой и заниматься больными.

Я присоединился к группе врачей, которые в семь утра совершали обход пациентов в палате интенсивной терапии хирургического отделения. В ней лежали 11 больных. Четверо – с огнестрельными ранениями (один мужчина был ранен в грудь, еще одному пуля попала в живот, задев почку и печень; двое были ранены в шею и потеряли способность двигаться); пять пациентов – с внутримозговым кровоизлиянием (трое в возрасте 79 лет и старше; они получили травмы, упав на лестнице; еще один пациент среднего возраста получил травму головы и левой височной кости в результате ударов тупым орудием; еще один больной был рабочим, который с высоты почти 7 м упал с лестницы головой вниз, из-за чего у него развился паралич всего тела от шеи и ниже). Кроме того, в палате лежали онкологический больной, которому удалили часть легкого, и пациент, перенесший операцию по поводу аневризмы сосудов головного мозга.

Врачи и медсестры методично обходили больных, но их все время кто-то отвлекал: то у мужчины, состояние которого считалось стабильным, вдруг снова развилось кровотечение; еще один больной, отключенный от аппарата искусственной вентиляции легких, снова стал испытывать трудности с дыханием, и его пришлось снова подключить. Трудно было себе представить, что люди, у которых и так голова пухла от бесконечных проблем, хотели хотя бы на минуту отвлечься на такую мелочь, как чек-листы.

Тем не менее они существовали. Я их обнаружил, заполняя положенные бумаги. Чаще всего порядок в документах обеспечивали медсестры. Каждое утро старшая сестра проходила через палату с планшетом, чтобы отметить на нем, что у всех больных, подключенных к искусственной вентиляции легких, подняты изголовья кроватей, что все пациенты принимают прописанные лекарства и сдают назначенные анализы. Всякий раз, когда врач вводил катетер в центральную вену больного, сестра проверяла, сверял ли он свои действия с чек-листом, и отмечала это в медицинской карте. Просматривая больничные документы, я убедился в том, что медсестры честно выполняли эту обязанность уже более трех лет.

Проновост хитрил, начиная свою деятельность. Во время своих первых бесед с представителями больничной администрации он не требовал, чтобы они вводили обязательные чек-листы при катетеризации больных. Вместо этого Проновост просил их собирать данные по хирургическим инфекциям. В начале 2004 г. руководители больниц обнаружили, что уровень инфицирования больных, находившихся в палатах интенсивной терапии Мичигана, был выше среднего по стране, причем в отдельных лечебных учреждениях – очень существенно. В «Синай-Грейс» инфицирование катетеризованных больных было на 75 % выше, чем в других американских больницах. В это время ассоциация медицинского страхования «Голубой крест» и «Голубой щит» штата Мичиган объявила о выплате премий за участие в программе Проновоста, и у чек-листов сразу появилась привлекательная сторона.

В соответствии с так называемой «Кейстоунской инициативой» каждая больница вводила дополнительную штатную единицу менеджера проекта, который отвечал за внедрение чек-листов и проведение один раз в два месяца телефонной конференции с Проновостом для выявления проблемных областей. Проновост настоял на том, чтобы из числа руководителей больниц назначался один человек, который должен был раз в месяц встречаться с сотрудниками, выслушивать их жалобы и помогать в решении возникающих проблем.

Руководители больниц реагировали на эти инициативы без явной охоты, поскольку привыкли собирать совещания, на которых решались вопросы стратегии и бюджета. Они не хотели вникать в проблемы больных и считали, что это вообще не их дело. Иногда администраторы относились к этой инициативе враждебно, но их участие в проекте позволило обнаружить удивительные вещи. Оказалось, что мыло с хлоргексидином, необходимое для предупреждения хирургического инфицирования, присутствовало только в каждой третьей реанимационной палате. Эту проблему могло решить только руководство. Через несколько недель в каждом отделении интенсивной терапии в Мичигане находился достаточный запас мыла. Персонал жаловался начальству, что, хотя все тело больного во время катетеризации должно быть обложено стерильными салфетками в соответствии с чек-листами, салфетки большого размера отсутствовали. Руководство приняло соответствующие меры. Оно убедило компанию Arrow International, выпускающую медицинские расходные материалы и являющуюся одним из крупнейших в мире изготовителей катетеров, приступить к выпуску комплектов, в которые входили бы также стерильные салфетки и хлоргексидин.

В декабре 2006 г. «Кейстоунская инициатива» суммировала результаты своих исследований в ставшей широко известной статье, опубликованной New England Journal of Medicine. За первые три месяца реализации проекта в палатах интенсивной терапии в штате Мичиган частота инфицирования при катетеризации больных уменьшилось на 66 %, а больница «Синай-Грейс» свела его к нулю. Показатели в штате Мичиган оказались лучше, чем в 90 % отделений интенсивной терапии по стране в целом. За первые полтора года действия «Кейстоунской инициативы» больницы сэкономили примерно $175 млн на расходах и спасли более 500 жизней. На сегодня эти результаты удерживаются уже несколько лет. И все это благодаря лишь этим «дурацким» чек-листам.

Очень хочется думать, что этот успех – случайный. Возможно, в стратегии предупреждения хирургического инфицирования есть необычный элемент. В конце концов, чек-лист катетеризации не сумел помочь врачам предупредить другие типы осложнений, которые могут возникнуть, например, при пневмотораксе, когда в грудь пациента вводят 30-сантиметровые пластиковые катетеры, но игла заходит слишком глубоко, или при кровотечении, когда рвется сосуд. Чек-лист предупреждает только инфицирование. Но и в этом конкретном случае врач может не предпринять всех мер предосторожности – не вымыть руки, не надеть стерильные перчатки или стерильную хирургическую одежду и т. п. и именно поэтому в таких случаях чек-листы оказываются наиболее полезными.

Примерно в то время, когда я узнал о результатах Проновоста, у меня состоялся разговор с Маркусом Тельманом – сердечно-сосудистым хирургом, одним из авторов отчета о спасении чуть не утонувшей маленькой девочки. Среди множества деталей, которые меня поразили, прежде всего удивил тот факт, что девочку спасли не в сверхсовременном медицинском центре, а в обычной провинциальной больнице. Она находится в маленьком городке Клагенфурт, расположенном в австрийских Альпах. Это было ближайшее лечебное учреждение от того пруда, где чуть не утонул ребенок. Я спросил Тельмана, как им удалось справиться с таким сложным случаем.

Он ответил, что к тому времени работал в Клагенфурте уже шесть лет. Эта девочка была не первым пациентом, которого местные врачи старались вернуть к жизни после остановки сердца в результате переохлаждения и удушья. В его больницу поступало от трех до пяти таких больных в год. В основном это были люди, попавшие под снежную лавину, тонувшие или совершившие попытку самоубийства, приняв большую дозу лекарств, или просто заблудившиеся в заснеженных альпийских лесах и потерявшие сознание. До случая с девочкой все старания сотрудников больницы по оживлению пациентов оказывались напрасными. У большинства жертв отсутствовал пульс, и они к моменту их обнаружения слишком долго не дышали. Однако в нескольких пациентах, был уверен Тельман, жизнь еще теплилась, но он вместе со своими коллегами каждый раз терпел неудачу.

Тельман внимательно изучил все истории болезни и пришел к выводу, что наибольшую трудность представляла подготовка больного. Для успеха нужно было иметь наготове аппаратуру и людей – хирургов-травматологов, анестезиологов-кардиологов, кардиоторакального хирурга, сотрудников для биоинженерной поддержки, перфузиолога, хирургических медсестер, а также врачей и медсестер, специалистов по реанимации. Почти во всех случаях кто-то из этого списка отсутствовал.

Тельман обычно шел стандартным хирургическим путем – призывал всех работать сообща. Но это ни разу не помогло. Поэтому он и еще двое коллег решили действовать по-другому и подготовили чек-листы.

Врачи раздали их людям, хотя бы мало-мальски причастным к этому процессу, – спасателям, телефонным операторам в больнице, а также всех ознакомили с деталями. В таких случаях чек-лист предписывал спасателям информировать больницу о необходимости подключения пациента к искусственному сердцу и проведения мероприятий по повышению температуры тела. Когда это было возможно, они должны были звонить в больницу еще до прибытия на место, чтобы там могли подготовиться к приему больного. Телефонный оператор обязан был обзвонить всех тех, кто за это отвечал.

После внедрения чек-листов первый успех пришел в виде сохранения жизни трехлетней девочке. Почти сразу после этого Тельман получил работу в одной из венских больниц. Оставшаяся без него бригада добилась как минимум еще двух успехов. В одном случае человек был обнаружен замерзшим после попытки самоубийства, а в другом мать и ее 16-летняя дочь попали в ДТП, при котором машина пробила ограждение и упала с обрыва в горную реку. Женщина скончалась сразу, а девушка застряла в машине, заполнявшейся водой. Прибывшие спасатели констатировали у нее остановку дыхания и сердечной деятельности.

С этого момента все работали как часы. Больница была оповещена о сложном пациенте еще до начала сердечно-легочной реанимации. Скорая довезла девушку за несколько минут. Бригада хирургов без промедления доставила ее в операционную и подключила к аппарату «сердце-легкие». Один этап последовательно выполнялся за другим. Благодаря тому, что вся работа выполнялась исключительно быстро, у пострадавшей появился шанс.

Когда температура тела девушки повысилась, ее сердце снова забилось. В палате интенсивной терапии все время, понадобившееся организму пациентки для восстановления функций организма, она находилась на искусственном вентилировании легких, врачи ей делали вливания и вводили внутривенно различные лекарства. На следующий день девушку уже можно было отключить от аппаратов.