Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"

Автор книги: Антон Пухов

Соавторы: Николай Калистратов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Инфраструктура

На российском рынке почему-то считают, что у системы Visa больше точек приема. Вторым досужим домыслом является утверждение, что у Visa более сильная инфраструктура в Америке, а у MasterCard – в Европе. Ни то ни другое неверно. Если быть совсем точным, то различие между продуктами этих брендов примерно такое же, как между Coca-Cola и Pepsi-Cola.

Все остальное

Практически отличий больше нет. Обе системы обладают одинаковым уровнем системной надежности, хорошей инфраструктурой клиентской поддержки, высоким уровнем обеспечения конфиденциальности в отношении клиентских операций. Любой начинающий банк всегда начинает с какой-нибудь одной системы, но, как показывает опыт, какую бы систему банк ни выбрал, всегда найдутся клиенты, которые заявят: «Не нужен MasterCard, давайте Visa». Но найдутся и такие, которые скажут точно наоборот!

Для банков отличия на этапе вступления и работы в системах более существенны, и поэтому к выбору бренда и фактически партнера необходимо отнестись очень внимательно.

Цены

Обе платежные системы взимают определенную плату за предоставление лицензий на право пользования сервисными марками. Кроме того, применяются так называемые сервисные платежи за поддержание работы банка в системе.

Мы не ставим задачу анализа тарифов платежных систем.

Во-первых, потому, что указанные тарифы время от времени меняются и информация быстро устаревает. Во-вторых, мы не имеем полномочий предавать огласке коммерческую информацию третьих лиц, которая не является публично доступной. По этой причине дадим лишь несколько устаревшую оценку затрат, связанных с вступлением банка в сопоставимых статусах ассоциированного и аффилированного членов (табл. 19).

Таблица 19

Сравнение затрат на внедрение карт Visa и MasterCard Visa

MasterCard

Лояльность

Под лояльностью мы в данном контексте понимаем возможность наладить индивидуальные отношения с платежной системой и широту спектра вариантов работы в платежной системе. MasterCard – более лояльная система, до интеграции с Europay даже провозглашала лозунг «Работа в интересах банков и по их запросам». В MasterCard предоставляется гораздо больше свободы выбора. Так, например, банк при необходимости достаточно легко может зарегистрировать некоторое собственное имя карточной программы. В общем, MasterCard в большей степени открыта для предложений и новаций.

Эксплуатационная надежность

В этом отношении обе системы имеют примерно равные показатели, и проект, будучи запущенным, функционирует стабильно и в одной, и в другой платежной системе.

Маркетинг

Здесь Visa оказывается несколько сильнее. Это можно утверждать, оценив объем материалов рекламного характера, которыми Visa и MasterCard снабжают банки-члены. Последнее соображение в данном разделе касается понятия «стратегический бренд». Как уже было отмечено, постепенно банки в любом случае приходят к необходимости работы и в одной, и в другой платежной системе. Однако первоначально банк делает выбор между системами, который определяет деятельность банка на эмиссионном рынке на многие годы вперед. Дело в том, что первоначальный выбор как раз и задает стратегический бренд. Как мы видели из предыдущих сравнительных характеристик, выбор между системами далеко не однозначен и на самом деле делается банком в соответствии с собственным стилем корпоративной жизни, то есть на основе субъективных подходов. В дальнейшем установленные отношения углубляются, развиваются, возникают личностные симпатии, и банк все сильнее позиционируется как банк той или другой системы. На более высокой ступени развития бизнеса банк начинает участвовать в системных инновационных проектах, поддерживать деятельность платежной системы.Этот комплекс взаимоотношений банка и платежной системы означает отношение банка к тому или иному сервисному бренду как к стратегическому, то есть лежащему в основе стратегии развития деятельности банка в платежной среде.

Diners Club и American Express

Эти сервисные марки изначально позиционировались как элитные и относящиеся к высокой ценовой категории. AmEx является консолидированной структурой, не предусматривающей какого-либо членства, тем более эмиссии собственных карточек. Да к этому и нет большого интереса: в России еще не до конца сформировался массовый рынок, банки стремятся занять позиции прежде всего на нем. Сфера приложения AmEx, как и Diners Club, крайне узка. Это элитный рынок. Однако сбрасывать со счетов работу с этими системами не стоит. В любом банке найдется небольшое количество клиентов, готовых оплатить эту высокую услугу. Эмиссия таких карт скорее будет дополнением к деятельности банка в «массовых» платежных системах и вряд ли принесет ощутимую экономическую выгоду.

Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал

Еще один важный вопрос, по которому необходимо определиться перед началом деятельности, заключается в выборе финансовой и юридической схемы ведения операций в платежной среде. Как известно, любой банк, начинающий эмитировать карточки одного из системных брендов, для ведения текущих операций вынужден вступать в соответствующие межбанковские отношения. Эти отношения могут выстраиваться и более сложно, исходя из двух основных задач, решаемых в рамках этих отношений:

• осуществление расчетов по операциям;

• осуществление процессинга.

Банк, начинающий работу с картами, может иметь два «параллельных» договора:

• о ведении расчетов и спонсорских отношениях с банком-принципалом;

• о процессинге операций с процессинговой компанией, указанной банком-принципалом.

Подчеркнем, что не с любой, а только с указанной принципалом процессинговой компанией. Принципал, в свою очередь, имеет право работать и, соответственно, направлять своих ассоциированных (аффилированных) членов только к той процессинговой компании, которая является сертифицированным провайдером процессинговых услуг для данного банка. Под сертификацией понимается удостоверенный платежной системой порядок ведения операций и процессинга для данного банка.

Для дальнейшего изложения необходимо вкратце остановиться на пояснении сути спонсорских отношений между банками. Слово «спонсор» употребляется в глоссариях платежных систем прежде всего в значении «гарант». Институт спонсорства имеет важнейшее значение в архитектуре платежных систем Visa и MasterCard. Во-первых, спонсорские отношения служат своего рода фильтром от попадания в систему нежелательных организаций. Во-вторых, возникающая система гарантий является важным консолидирующим и стабилизирующим фактором, действующим в системе. Итак, банк-спонсор выдает за вновь принимаемый в члены системы банк гарантии, а именно: гарантии оплаты всех обязательств спонсируемого банка в случае, если последний по каким-либо причинам окажется не в состоянии это сделать самостоятельно. Выдача банковских гарантий, а именно об этом идет речь, является одним из старейших видов банковского бизнеса, и спонсорские гарантии исключением не являются. И на отечественном, и на зарубежных рынках этот бизнес является очень привлекательным, и банки, имеющие соответствующие разрешения от платежных систем, стремятся к присутствию и расширению своей деятельности на межбанковском поле. Теоретически, если отталкиваться от буквы устава, право на агентскую и спонсорскую деятельность имеют принципиальные и ассоциированные (аффилированные) члены платежных систем. Реально на отечественном рынке спонсорских услуг действуют только принципиальные члены, да и то не все, а только те, которые получили соответствующее разрешение от платежной системы. Обратим внимание на употребление слова «принципал». По Гражданскому кодексу РФ принципалом называется «старший» партнер в агентских отношениях, в терминологии платежных систем принципал ( Principal ) – это статус банка в системной иерархии с четко определенными границами возможностей и обязанностей. Далее будем отмечать употребление этих терминов особо.

Каким образом начинать работу в платежной системе? Устав и свод системных правил (как Visa, так и MasterCard) предписывают наиболее распространенный сценарий. Банк сначала подбирает себе спонсора из числа принципиальных членов платежной системы, далее приобретает статус аффилированного (ассоциированного) члена, проходит этап внедрения и после объявления платежной системой стартовой даты (live date) приступает к эмиссии в рабочем режиме. Отметим, что начало работы банка – это всегда начало эмиссии (по представлениям системных маркетинговых аналитиков). Visa в последние годы все более жестко придерживается указанного сценария, и агентские формы отношений банков постепенно сходят на нет. То же касается и различных «безлоготипных» программ. Строго говоря, в Visa и не было никогда предусмотрено безлицензионной агентской деятельности, но на этапе захвата рынка об этом никто всерьез не задумывался.

В периоды развития отечественной банковской системы до кризиса 1998 г. и некоторое время после него крупным банкам иногда удавалось добиться от платежных систем приобретения статуса принципала, минуя все предварительные статусы. Это было связано с желанием систем упрочить свои позиции на нашем развивающемся и одновременно перспективном рынке. С другой стороны, в те годы, особенно послекризисные, был огромный дефицит доверия между банками, выражавшийся в нежелании устанавливать долгосрочные спонсорские отношения. Ведь для взвешенного решения о спонсировании необходимо быть уверенным в стабильном положении спонсора хотя бы на один год вперед.

В современных условиях на такое развитие событий рассчитывать совершенно не следует. Таким образом, у банков остаются только два варианта:

• установление агентских отношений с более продвинутым банком;

• вступление со статусом Associate (Visa) или Affiliate (MasterCard). В чем же состоят отличия работы банка в роли агента от работы в статусе аффилированного (ассоциированного) члена платежной системы? На этот вопрос есть два ответа. Один – теоретический, второй заключается в практической оценке перспектив работы в платежной системе. В теории агент, действуя от своего имени и по поручению принципала, ведет работу по привлечению клиентов (продаже услуг) принципала, в нашем случае – услуг по открытию счета, выпуску карты и ведению операций с картой. На практике очень редко случается, когда агент ограничивает себя функцией приема-передачи документов, привлечением клиентов и переводом средств на картсчет, открытый клиенту на балансе принципала. Практически всегда банк-агент открывает картсчет на своем собственном балансе и устанавливает соответствующие договорные отношения с клиентом. По классификации ЦБ РФ (Положение от 24 декабря 2004 г. № 266-П) банк становится эмитентом. Так материализуется фундаментальное противоречие, заложенное в различиях трактовки понятия «эмитент» ЦБ РФ и платежными системами. Чтобы стать эмитентом по классификации Visa или MasterCard, банк обязан установить членские отношения с системой и приобрести лицензию на размещение на своих картах сервисных знаков. Одновременно банк приобретает право на собственный дизайн карт и на участие в системных тарифных отношениях. Последнее означает, что вступивший банк де-юре становится получателем и плательщиком всех платежей, предусмотренных тарифами платежной системы. Но на практике опять же происходят серьезные отклонения. Как уже отмечалось, спонсорские отношения являются предметом бизнеса, и поэтому спонсирующий банк старается заработать не только на платеже за гарантию (обычно этот платеж в договорах именуют «за консультационные услуги»), но и на некоторой марже от текущих операций. Какие применяются хитрости? Во-первых, банк-спонсор ограничивает общение спонсируемого банка с платежной системой, в том числе может ограничивать доступ и к системной документации, в частности, к тарифной документации. Во-вторых, спонсирующие банки стараются составить договорные отношения таким образом, чтобы в тарифах сохранялась агентская модель. То есть чтобы спонсирующий банк получал некоторую долю от тарифов, взимаемых спонсируемым банком со своих клиентов. При этом могут дополнительно применяться и какие-либо платежи с банка в целом.

Вопрос экономики является более тонким и сложным, и, если именно от него зависит решение, ситуацию необходимо подвергнуть более тщательному анализу.

Кредитные карты

Один из самых перспективных кредитных продуктов для физических лиц, постепенно заменяющий потребительские кредиты и кредиты на неотложные нужды. Главным преимуществом кредитных карт перед кредитами является возможность использования кредита, не отчитываясь перед банком о его целевом использовании, и возможность постоянного возобновления кредитной линии после погашения. Существует несколько видов карточных кредитов. Наиболее распространенны овердрафтные и револьверные карты. Овердрафтные карты предполагают возможность перерасхода средств в оговоренных рамках. При этом клиент обязан погасить задолженность в определенный срок, после которого на ссудную задолженность будут начислены штрафные проценты. Револьверные карты, напротив, предполагают длинные кредитные линии, которые гасятся равными частями, а по мере ее погашения кредитная линия возобновляется. Мы подробно рассмотрим наиболее распространенный и удобный вид карточных кредитов – револьверные кредитные карты.

Исторически первые платежные карты Diners Club были кредитными и предполагали возможность расплачиваться в кредит в ресторанах, счет за которые клиент оплачивал после окончания расчетного периода. В России эволюция карт пошла обратным путем. Основным видом карт, эмитируемых российскими банками до недавнего времени, были дебетные, что предполагало возможность расплачиваться только в пределах денежных средств, внесенных клиентами на счет. Основной объем эмиссии приходился и приходится в настоящее время на карты, эмитируемые в рамках «зарплатных» проектов, когда карта выступает в качестве инструмента для выплаты заработной платы сотрудникам организаций корпоративных клиентов банка. Розничные карты в карточных портфелях основной массы банков составляют значительно меньшую часть, хотя они не менее интересны банкам за счет их большей ориентированности на использование в торгово-сервисных предприятиях. Проводя разделение карт на дебетные и кредитные, мы оперируем классификациями Банка России и сложившиеся российской деловой практикой. С точки зрения возможностей функциональности и терминологии платежных систем карточки класса выше Visa Electron или Maestro по своей сути предполагают возможность получения кредита без желания банка предоставлять этот кредит. Это происходит за счет проведения неавторизованных операций (операций, по которым торгово-сервисное предприятие не запрашивает у банка авторизации проведенной операции), и в случае недостаточности средств возникает задолженность, называемая банками «неразрешенный», или «технический» овердрафт. Поэтому, по сути, потенциально все такие карты являются кредитными и банки выдают их, установив некоторые ограничения, разработанные с учетом политики регулирования рисков банка. В основном карты выдаются клиентам, имеющим постоянную регистрацию в регионе работы банка или филиала банка и постоянный источник дохода. Возвращаясь к кредитным картам, отметим, что развитие конкуренции на карточном рынке и рынке потребительского кредитования привело к распространению уже полноценных кредитных карт, которые предполагают использование заемных банковских средств, а не сбережений клиента.

Эмиссия кредитных карт позволяет банкам выйти на новый уровень развития, при небольших уровнях операционных затрат привлекая новые клиентские группы:

• банк выдает карту один раз, при этом ему нет необходимости иметь разветвленную сеть классических отделений, так как получение кредита клиентом предполагает использование карты в торгово-сервисном предприятии или получение наличности в банкомате;

• пополнение карты и, соответственно, погашение кредита также могут происходить через банкоматы или другие терминалы самообслуживания, оборудованные модулем приема наличных денежных средств, а также перечислением части заработной платы на банковский счет;

• обработка карточных операций более автоматизирована, чем классических кредитов, что также облегчает для банка проведение этих операций, а значит, удешевляет.

Карточному банку не надо строить сеть отделений и филиалов, что значительно удешевляет обслуживание клиентов и позволяет привлечь те клиентские группы, которые раньше невозможно было обслуживать из-за их удаленности. Однако в этом случае существует опасность неверно отобрать клиентский сегмент, к которому банк формулирует предложение. Один из банков Великобритании по рекомендации маркетологов решил расширить географию своего присутствия внутри страны. С этой целью была произведена почтовая рассылка предложений банка револьверных кредитных карт в те регионы, где банк не был представлен своими отделениями. Результаты этого хода оказались следующими: банку удалось привлечь очень малый процент новых клиентов (значительно меньший, чем при обычных рассылках) и к тому же, после выдачи этим клиентам револьверных кредитов, процент просроченных долгов для них значительно превысил нормальный порог рисков. Для анализа в этой ситуации был приглашен сторонний консультант, который разобрался в просчетах банка. Оказалось, что банк был совершенно незнаком потенциальным клиентам в том регионе, куда были отправлены предложения по почте, и стандартные заемщики побоялись пользоваться услугами незнакомой финансовой организации. Воспользоваться ее услугами решились только клиенты, составлявшие наиболее рисковый сегмент, которым местные банки уже предоставляют кредиты на жестких условиях или не предоставляют вовсе. Возможно, перед осуществлением рассылки банку необходимо было провести имиджевую рекламную кампанию в регионе, тогда результаты работы были бы другими. Таким образом, экономия на сети учреждений не означает экономию на рекламном бюджете: розничный карточный банк никогда не привлечет достаточно клиентов, если о нем не знают потенциальные заемщики.

Необходимо отметить, что карточные кредиты – более доходный продукт по сравнению с классическими кредитами за счет всевозможных дополнительных операционных комиссий, возникающих в процессе обслуживания карты (плата за годовое обслуживание, выдачу наличных, предоставление выписок и копий чеков и т. п.). Эти комиссии незаметны и не раздражают клиентов, тем более есть выбор: например, не снимать наличные, а оплатить покупку картой, – но при достаточном объеме эмиссии представляют довольно значительную статью доходов банка.

Для клиентов карты тоже более удобны по сравнению со многими другими услугами, в том числе потребительскими кредитами:

• кредит можно получить 24 часа в сутки 365 дней в году из любой точки мира, без представления дополнительных документов и очередей в банке, достаточно воспользоваться картой;

• клиентам нет необходимости носить с собой крупные суммы денег, сбережения могут лежать на депозите и приносить доход, а любая покупка совершается по карте. Тем более в России, аналогично с западными странами, наблюдается тенденция к предоставлению grace-периода при использовании карты;

• клиент может получать ежемесячные выписки и контролировать свои расходы, что позволяет формировать сбалансированный семейный бюджет;

• разделение карт по классам (электронные, классические, золотые, платиновые и т. д.) позволяет подчеркнуть социальный статус и имидж клиента. В России благодаря особому национальному менталитету это особенно важно (часто клиенты готовы переплачивать сотни долларов за получение платиновой карты вместо золотой только ради имиджа. Хотя преимущества платиновой карты или других привилегированных продуктов зачастую не используются);

• карточные программы часто предполагают дополнительные услуги и преимущества: программы поощрения постоянных клиентов, страховки, ко-брендинговые и аффинити-программы, выдача наличных и замена карты в чрезвычайной ситуации.

Начиная программу по эмиссии револьверных кредитных карт, банку важно определить свою клиентскую базу и сегментировать ее для формирования разных предложений соответствующим клиентским группам.

Сегментирование клиентской базы по показателям риска [23]

Как видно из рисунка, возможно сегментировать потенциальную базу клиентов по степени доходности и рисков, на основании полученных данных банком формируется тарифная сетка и предложение клиентам. Например, работающие специалисты со стажем являются наиболее доходным и наименее рискованным сегментом для банка, им необходимо предложить самые низкие тарифы и максимальное количество дополнительных услуг. На развитых рынках наиболее надежным клиентам еженедельно поступают предложения получить кредитную карту от нескольких разных банков. Другие сегменты клиентской базы также охватываются банками, которые хеджируют собственные риски за счет регулирования кредитного лимита, сроков платежа, процентных ставок. Например, студенты – перспективный сегмент, в настоящее время дающий банку небольшие доходы, являясь при этом группой повышенного риска, – в недалеком будущем, возможно, станут наиболее доходными и низкорисковыми клиентами, перейдя в следующий сегмент. Такая тактика называется «выращиванием» собственных клиентов, одной из ее особенностей является также повышение лояльности клиентов, которые привыкают работать с банком. Не секрет, что один раз получив отказ, клиент вряд ли он придет в этот банк снова, после того как приобретет стабильное финансовое положение. И наоборот, клиент будет более лоялен к банку, поддержавшему его в трудной ситуации, и, возможно, «закроет глаза» на огрехи маркетинговой или тарифной политики в будущем.

Проведя сегментацию клиентской базы, необходимо предложить каждому клиенту наиболее интересный продукт. Международные платежные системы предлагают выбор видов карт практически для любого сегмента и любой стадии банковских отношений с клиентом.

Рис. 8. Сегментирование клиентской базы по показателям риска

Продуктовая стратегия Visa International [24]

Как видно из рисунка, наибольшее количество в карточном портфеле банка составляют карты начального уровня, развивающие банковские отношения. Положительное сотрудничество приводит к относительно прочным отношениям (следующий сегмент), позволяющим банку иметь значительные доходы от обслуживания этой группы клиентов. И последние продукты – это «золотой запас» кредитной организации. Самые богатые и, соответственно, доходные клиенты. Наряду с Visa International MasterCard International исповедует очень похожую продуктовую стратегию и разделение классов карт. Причем продуктовая линейка кредитных карт MasterCard несколько больше. Достигнуто это за счет кредитной карты начального уровня MasterCard Electronic, ориентированной на пользователей дебетовых продуктов, имеющих минимальную кредитную историю, но желающих использовать кредитные возможности карты.

Рис. 9. Продуктовая стратегия Visa International

Продуктовая стратегия MasterCard WorldWide [25]

MasterCard Standard

♦ Стандартная кредитная карта

♦ Не самые высокие кредитные линии и процентные ставки

♦ Несколько ограниченные возможности

♦ Составляют от 60 до 80 % от карточного портфеля

MasterCard Gold

♦ Кредитная карта подчеркивает статус держателя

♦ Минимальная кредитная линия 5000 Евро

♦ Расширенные возможности

♦ Верхняя категория клиентов

♦ Составляют от 20 до 40 % от карточного портфеля

MasterCard Platinum

♦ Кредитная карта подчеркивает статус держателя

♦ Самые высокие кредитные линии

♦ Расширенные возможности по сравнению с картами Gold

♦ «Сливки» клиентов из категории Gold

♦ Составляют от 10 до 20 % от карточного портфеля

MasterCard World Signia

♦ Кредитная карта подчеркивает высший статус держателя

♦ Неограниченные кредитные линии

♦ Индивидуальное обслуживание и персональный менеджер

♦ Эксклюзивный индивидуальный дополнительный сервис

♦ Составляют 1 % от карточного портфеля

Как мы увидели, ведущие международные платежные системы имеют продуктовые линейки, охватывающие все клиентские группы от студентов до наиболее обеспеченных людей. Задача банков – суметь создать из этих продуктов, как из кирпичиков, собственное предложение и продать его держателям. Возможные методы продвижения револьверных кредитных карт описаны в следующем разделе.

Методы продвижения кредитных карт

Как мы уже отмечали, в рамках данной главы мы рассмотрим только револьверные кредитные карты, как наиболее интересный продукт, и методы их продвижения.

1. Начиная программу эмиссии кредитных карт, необходимо в первую очередь обратить внимание на продажи существующим клиентам банка. Существующие клиенты – наиболее знакомый и прогнозируемый для банка клиентский сегмент, обращение к которому с высокой долей вероятности гарантирует существенный положительный отклик. Существующую базу необходимо сегментировать для выделения целевых групп, которым банк готов предложить револьверные кредитные карты. Одним из методов сегментирования должна выступать фильтрация по параметрам ограничения, при этом отсекаются те клиенты, кому банк не готов предложить кредитный продукт: ниже минимального возраста, ниже минимального дохода, клиенты, имеющие негативные записи кредитного бюро (при наличии кредитного бюро), судимости, ниже минимального скорингового балла, неприемлемый платежный профиль, который не соответствует «целевому» профилю, невозможность контакта. Каждый банк может применять собственную методику фильтрации базы, однако клиентов, которые «не прошли» такой отбор, нельзя терять. Им можно предложить дебетовые продукты или овердрафтные карты, как мы говорили, «выращивая» будущих платежеспособных клиентов. Полученная таким образом клиентская база также неоднородна, необходимо произвести дальнейшее сегментирование по потенциальной доходности и уровню риска, формулируя индивидуальные предложения каждому из выделенных сегментов. После предварительной сегментации самым оптимальным способом обращения являются прямые почтовые рассылки клиентам предложений получить карты. Для наиболее надежных клиентов можно изготовить и разослать персонализированные карты, которые клиент сможет самостоятельно активировать. В современной российской действительности, к сожалению, активация часто предполагает необходимость подписания клиентом заявления и карточки образцов подписей, что усложняет процедуру. Хотя есть варианты обхода таких ограничений, требующие наличия «сильных» юристов в банке. Разосланные предложения или даже изготовленные карты – это только половина дела; получив их, многие клиенты придут во фронт-офисы или позвонят в телефонный центр обслуживания клиентов. Эти структурные подразделения должны быть готовы принять и обработать обращения потенциальных клиентов, суметь заинтересовать их и наладить долгосрочное сотрудничество.

Как уже не раз отмечалось в различных исследованиях, колл-центр имеет одно из ключевых значений для организации продаж, являясь первым «рубежом» в отношениях клиента и банка. К сожалению, профессионализм сотрудников и организация работы колл-центров в России пока хромают, но тенденция к улучшению присутствует.

2. Описанная методика работы с собственной клиентской базой действует и для работы с внешними клиентскими базами: партнеров в рамках ко-брендинговых программ, открытые базы данных, телефонные базы и т. п. Самой важной процедурой являются сегментирование и предварительная скоринговая обработка информации о клиентах для выделения целевой группы, что позволяет минимизировать предложения, не получившие отклика. Иначе может произойти такая анекдотичная история: начальник отдела маркетинга вызывает своих подчиненных и говорит: «Мы хорошо поработали в этом месяце, привлекли тысячу новых клиентов». В это время начальник отдела рисков вызывает своих подчиненных и говорит: «Мы хорошо поработали в этом месяце, смогли выявить и отказать тысяче потенциальных «проблемных» клиентов». В итоге все хорошо поработали и получили премии, а банк не приобрел ни одного нового клиента.

3. Следующим эффективным способом продвижения револьверных кредитных карт являются совместные программы – ко-брендинг. Для банка-эмитента такой проект дает возможность получить базу данных лояльных клиентов и предложить клиентам компании-партнера свои услуги. Ко-брендинг дает снижение расходов на маркетинг и привлечение новых клиентов, возможности для кросс-продаж. Особенно интересным является объединение действующей дисконтной программы компании-партнера и карточной программы банка. В этом случае можно сразу произвести перевыпуск всех регулярно используемых дисконтных карт и выдать таким клиентам ко-брендинговые карты. Совместная карта чаще всего объединяет получение скидки или накопление бонусных баллов и возможность повсеместного использования карты международной платежной системы, а также возможность получения кредита. Клиентам, долгое время не использовавшим дисконтные карты, необходимо отправить предложение получить новую совместную карту, имеющую расширенный функционал. Это даст возможность возобновить сотрудничество с некоторой частью «потерянной» клиентуры.

4. Достаточно дорогим, но при этом и эффективным методом являются прямые продажи и продажи в торговых центрах кредитных продуктов. Для прямых продаж необходима заинтересованность агентов по продажам, т. е. агент должен получать комиссию за каждую успешную сделку, только такой способ стимулирования позволяет эффективно работать системе прямых продаж. Для продаж в торговых точках оптимально использовать карты мгновенного выпуска. Предварительно персонализированные карты Visa Instant Issue и Maestro Prepaid. Такие карты можно выдать в течение 15–30 минут, одновременно проведя скоринг, в таком случае клиент сразу получит карту с кредитным лимитом и может воспользоваться ею в этой торговой точке. Карты мгновенного выпуска – прямой конкурент потребительским кредитам.

5. Интернет – это динамично развивающаяся среда, имеющая громадный потенциал. Уже сейчас все больше людей использует ее для поиска информации о многих продуктах и услугах, авторы книги сейчас с трудом представляют свою жизнь без Интернета. Любой современный розничный банк должен иметь свой сайт, причем он должен быть интерактивным, желательно позволяющим осуществлять некоторые продажи.