Текст книги "Джон Рокфеллер. Промышленник и филантроп"

Автор книги: Аллан Невинс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Следует отдать должное репутации «Стандард ойл» как деловой компании, отраженной в деятельности и отношении других компаний, которые имели с ней дело. Например, железные дороги доверяли Рокфеллеру и Флэглеру, не доверяя друг другу. Доверяли корпорации и банки, на которые она полагалась. Многие производители нефтепродуктов, дистрибьюторы и производители побочных продуктов принимали авансы со стороны группы Рокфеллера с очевидной любезностью. Многие фирмы предпринимали шаги к сотрудничеству между собой, привлекая «Стандард ойл» к посредничеству. Даже в Нефтяных регионах компания пользовалась поддержкой растущего числа друзей.

Какой можно сделать вывод относительно этого периода времени? Компания предстает в нем энергичной, реалистичной, великолепно управляемой организацией, быстро нарастившей намного большую мощь, чем любая другая корпорация Америки. Компания ревностно преследовала свои интересы в новой, неустоявшейся, хаотичной сфере бизнеса, порой объединяясь, порой конфликтуя с еще не определившимися железнодорожными компаниями, чья практика оставалась неотлаженной и нередко неразборчивой в средствах. К 1879 году «Стандард ойл» занимала передовую позицию в экономической истории страны. Она достигла монопольной власти в важной промышленной отрасли собственными усилиями, а не за счет государственных грантов, исключительных прав, абсолютного контроля над сырьевыми ресурсами или особого географического положения. Средства достижения этой власти уязвимы для критики с многих сторон. Порой компания была беспощадна, добиваясь выгодных транспортных тарифов. Она часто тиранила конкурентов, заставляя их «смягчать» свою позицию или «отчаиваться». Компания часто прибегала к хитростям в предосудительном смысле. Естественно, она подвергалась критике, причем во все возрастающем объеме. Чем мощнее становилась монополия, тем больше она вызывала неприязни.

Указывая на все это, а убавить ничего нельзя, историку следует присовокупить в оправдание два важных соображения. Первое из них состоит в том, что крайняя неорганизованность нефтяной промышленности 1870 года требовала героических усилий для пресечения перепроизводства, падения цен и свирепой конкуренции, следствием которых были потери, банкротства и страдания людей. Необходимы были радикальные средства. Производители нефти и ее перевозчики стремились к монополии путем объединения. И если Рокфеллер и партнеры, более способные и более успешные, чем другие, заходили в этом деле слишком далеко, то их рвению было некоторое оправдание. Второе соображение столь же основательно. Используя иногда беспощадные методы, они действовали в значительной степени согласно экономической этике своего времени. Если бы они не прибегали к таким средствам, то их применили бы против основателей «Стандард ойл» еще более беспощадные конкуренты. На этой ранней стадии промышленной революции Америки моральный кодекс банкиров, производителей, железнодорожных магнатов и предпринимателей находился еще в процессе формирования. Руководство «Стандард ойл» должно было действовать по общепринятым правилам игры, чтобы не потерять все. Разумеется, его не извиняет то, что оно смягчало свои действия, когда их можно было ужесточить.

Ясно, что о «Стандард ойл» следует ныне судить не на основе правовых норм и делового кодекса 1870-х годов, но с современной точки зрения на то, что справедливо для бизнеса и промышленности, – с точки зрения более продвинутого экономического сознания. К 1879 году это сознание стало более чувствительным к ряду вопросов. Оно осуждало дискриминационные транспортные тарифы. Оно противилось акциям, когда одна фирма лишала конкурентов сырья или рынков, отвергало обман. Сверх того, с развитием промышленной революции, с продвижением бизнеса, с наступлением времени, когда рынки превращались из местных и региональных в общенациональные, страх и неприязнь к монополии углубились.

Между тем это сознание еще не стало правовым – оно даже еще не укоренилось в общественном мнении. Поэтому Рокфеллер и его партнеры не особенно с ним считались. Вначале от них трудно было этого ожидать, а когда они заняли доминирующее положение, то все еще склонялись к внедрению некоторых из неудачных приемов неразвитого бизнеса в деятельность крупного объединения, которое находилось, во всех своих действиях, под пристальным общественным вниманием.

Сам объем работы в гигантской и почти хаотичной компании требовал сил Геркулеса.

Ни одна корпорация никогда не сталкивалась с ситуацией, сравнимой по масштабности и сложности с той, в которой оказалась «Стандард ойл» осенью 1877 года. Еще перед покупкой «Эмпайр» ее руководство боролось за сцепление разобщенных элементов организации. «Стандард ойл оф Огайо» в 1872 году обладала единством. Ее заводы в Кливленде и Нью-Йорке были под полным контролем кливлендского офиса. Но в этом году в нее вошли новые заводы – не только фирм, поглощенных в Кливленде, но многих других. Небольшой концерн в Регионах, «Портидж ойл ворк», был куплен наряду с еще одним в Толедо. К ним присоединились в этом же году между мартом и сентябрем «Джейбез А. Боствик энд компани», «Лонг-Айленд компани» и «С. Фримэн энд компани» из Джерси-Сити, штат Нью-Джерси. В целом до конца декабря было поглощено 31 предприятие.

В последующие три года компания расширилась за счет «Дево мэньюфэкчеринг компани», «Чесс, Кэрли энд компани», «Америкэн трансфер компани», «Юнайтед», «Уотерс Пирс» из Сен-Луиса. В нее вошли заводы Филадельфии, группировавшиеся вокруг «Атлантик рефайнинг компани», заводы Питтсбурга со «Стандард» этого города в качестве центра. Кроме того, были присоединены «Империал рефайнинг компани», «Портер, Мореленд» из Титусвилля, «Камден консолидейтед» из Паркерсбурга, «Эклипс» из Франклина, «Экономи» из Ойл-Сити. В 1877 году компания приобрела заводы Филадельфии и Питтсбурга, под ее контроль попали нефтеперерабатывающие предприятия в Новой Англии и дистрибьюторные компании. В этот список не входят десятки малых фирм, приобретенных по всей стране. Кроме того, «Стандард ойл» имела действующие соглашения с фирмами, подобными «Мерриамс парафин ворк», «Пайонир ойл компани» (фирма Фрэнка Рокфеллера) и «Скофилд, Шермер энд Тигл».

Неясно, какое количество этих фирм действовало под своими названиями и с сохранившимся персоналом осенью 1877 года. Их было как минимум десятки. После продажи «Эмпайр» прибавился комплекс железнодорожных линий, нефтеперерабатывающих предприятий и терминалов, принадлежащих этим фирмам и «Коламбиа кондуит», – восемь или более независимых компаний. На этот раз в число приобретенных или предполагаемых к приобретению предприятий вошли новые заводы Паркерсбурга, 11 заводов Балтимора, новые предприятия Питтсбурга, Филадельфии, Регионов, Нью-Йорка и Новой Англии! Многие из менеджеров «Стандард ойл», приступивших к работе в 1874 году, все еще приспосабливались к деятельности в корпорации чудовищного масштаба. В последние месяцы 1877 и первые месяцы 1878 года на работу в корпорацию пришла новая волна менеджеров. Десятки других заводов и кадровых сотрудников просились в компанию. Некоторые из них уже были намечены к зачислению в штат компании, первичные данные на других, еще незнакомых, только рассматривали.

В конце октября – начале ноября 1877 года потребовалось решать множество неотложных задач. Наиболее жгучей из них было слияние компаний, управляющих трубопроводами, ибо три системы трубопроводов, которые находились теперь под контролем «Стандард ойл», долго не могли функционировать самостоятельно, вызывая большое раздражение и сумятицу. В то же время ряд заводов нужно было сдать на слом или снабдить новыми кадрами, знакомыми с политикой и устоявшейся практикой «Стандард ойл». Внимания требовали контракты. Их заключала отдельно каждая компания, входящая в корпорацию. Налоговое законодательство не позволяло «Стандард ойл» заключать их, однако существующий порядок был паллиативом. Некоторые из новых компаний, стоявших в очереди на включение в корпорацию, имели собственные контракты с фирмами, владеющими трубопроводами или железными дорогами, – что Флэглер считал крайне неудобным. Весь новый порядок железнодорожных тарифов приходилось подгонять под новые фирмы.

Подобные вопросы требовали, в свою очередь, нового разделения труда между руководителями корпорации. За непосредственными проблемами, нуждавшимися в немедленном реагировании, маячило также то, что можно определить как ключевой вопрос: можно ли было разобщенную организацию с множеством начальников провести через серию процедур, из которых она бы восстала единой корпорацией с одним главой?

Руководство «Стандард ойл» сознавало серьезность этой проблемы. Оно было решительно настроено найти ее решение. Кадры, пришедшие в компанию в 1874 и 1875 годах, принимали на себя часть бремени. Уорден, Локарт, Пратт, Роджерс, Вандергрифт, Арчболд и Камден были людьми, более всех готовыми и способными это сделать. Разумеется, они действовали вместе с Джоном Д. Рокфеллером, Флэглером, Пэйном и Уильямом Рокфеллером, которые в то время составляли высшее руководство. Столь же важной фигурой в управлении корпорацией был Эмброуз Макгрегор, неофициальный технический эксперт и уполномоченный по улаживанию конфликтов между фирмами огромного производственного комплекса. Все большую ответственность брали на себя полковник Томпсон, партнер Камдена, и Хатчинс, глава департамента продаж в Кливленде и первопроходчик в торговле с западом. Последний был левой рукой Пэйна, если правой его рукой считать Макгрегора. К этой группе следует отнести Даниеля О'Дэя, повышающего свою активность в сфере трубопроводов, Виласа, способного переговорщика и финансового эксперта, а также Честера, помощника главы корпорации, хотя и неофициального.

Пока же эти новые менеджеры только приступали к исполнению той важной роли, которую им вскоре пришлось играть в делах «Стандард ойл».

В 1878 году Вандергрифт стал главой корпорации в сфере управления трубопроводами. Он председательствовал в новой компании «Юнайтед», когда та уже завладела собственностью «Эмпайр» и «Коламбиа», а также эффективно решал текущие и более сложные задачи все 15 лет своей работы в компании до 1889 года.

Боствик, в качестве агента корпорации по закупкам нефти в Регионах, был хладнокровным, но энергичным человеком. Он работал со свойственной ему проницательностью, профессиональным знанием дела, неустанным прилежанием. Его помощник Джозеф Сип, неторопливый, добродушный, исполненный тевтонского здравого смысла менеджер, от имени которого осуществлялось большое количество закупок нефти, обладал способностями утешать жалобщиков и мирить участников конфликта.

Что касается Арчболда, то он выдвинулся благодаря своим природным талантам. В свои 29 лет он уже располагал большим и богатым деловым опытом. Он начал приобретать достоинство и рассудительность, которые необходимы успешному молодому человеку на пороге вступления в средний возраст. Бойкий и оптимистичный, он пока еще добивался успеха за счет одной энергии и воодушевления, но уже подавал первые признаки проницательности, которой ему прежде недоставало. Это, а также его неизменное добродушие вскоре сделали его замечательным миротворцем при несовпадении мнений представителей группы Рокфеллера.

Локарт, коренной шотландец, был тверд как скала и решителен. Рокфеллер позднее отзывался о нем как об «одном из самых опытных бизнесменов, отличающихся сдержанностью и самообладанием». Компании по переработке нефти, которые он помог создать в Питтсбурге, постоянно приносили прибыль. Суровый, упрямый и настороженный, он был для Рокфеллера оплотом безопасности. Можно было полагаться на то, что он даст сигнал тревоги, если корпорация пойдет по опасному пути.

В отличие от Локарта Г.Х. Роджерс был как раз тем человеком, который мог повести корпорацию по этому пути. По мнению некоторых из последующих руководителей «Стандард ойл», было бы лучше, если бы он вообще не входил в корпорацию. Роджерс отличался большой силой внушения и неизбывной энергией. Кроме самого Рокфеллера, ни один представитель его группы не производил столь сильного впечатления на людей. Поскольку Роджерс обладал врожденной предрасположенностью к риску и спекулятивной игре, он бросался во многие предприятия и в доброй половине из них добивался внушительных успехов. На год моложе Рокфеллера, он перебрался из Фэрхейвена, где прошло в бедности его детство, в Нефтяные регионы. Здесь он занялся нефтепереработкой, постепенно налаживая сотрудничество в Нью-Йорке с неброским, но динамичным Чарльзом Праттом. Роджерс был привлекательным, стремительным и магнетическим человеком. Его острый ум, быстрая сообразительность и удивительная живость напоминали качества Флэглера, но в еще более ярком оформлении. В момент, когда он входил в кабинет, полный людей, они пробуждались к большим свершениям, но некоторые из них в конце концов предпочитали вести более спокойную жизнь! Его природный дар лидера сказывался в бизнесе, особенно там, где требовался напор. Поначалу сравнительно незаметный в «Стандард ойл», он вскоре стал курировать все закупки нефти, затем управлять системой трубопроводов корпорации и наконец занял кресло председателя производственной комиссии.

Если подыскивать подходящее определение, характеризующее Роджерса, то его можно было бы назвать калейдоскопической личностью. С этим согласятся все, кто наблюдали его прекрасный облик хотя бы час на какой-нибудь конференции или во время обсуждения документов. В один миг он был весел и разговорчив, в другой – резок, саркастичен, насмешлив. В мгновение он переходил от демократичного радушия к ледяному высокомерию, от обманчивой доброты к резкой грубости или яростному гневу. При любой смене настроения он был естествен. На Уолл-стрит его называли «цербером Роджерсом», однако Марк Твен счел возможным писать о нем как о святом на земле. Он оплачивал обучение Хелен Келлер, покровительствовал искусствам, любил находиться в центре интеллектульного общества. Однако конкуренты – и некоторые партнеры – знали его придирчивым, черствым, непримиримым и тираническим.

Не то Чарльз Пратт. Он выглядел бесцветной личностью, но силой характера, возможно, превосходил Роджерса. Янки из Массачусетса, достигший к тому времени почти 50-летнего возраста, он пробился в деловые круги Нью-Йорка благодаря трудолюбию, цельности натуры и силе воображения. Создав собственную нефтеперерабатывающую компанию в 1867 году, он стал первопроходцем в сфере экспорта. «Праттс астрал» долгое время оставалась узнаваемым брендом керосина в Европе, Азии и Африке. Шеф говорил о нем позднее: «Мистер Пратт проявил недюжинные способности в торговле». Он позволял себе язвительные замечания по поводу политики «Стандард ойл» и смело выражал свое мнение, даже если оно угрожало ему конфликтом с самим Рокфеллером. И в самом деле, он склонял порой исполком к поддержке своих предложений, вопреки позиции шефа. Он требовал от подчиненных непоколебимой верности, а его друзья и сторонники получили известность как «клика Пратта».

Уильям Г. Уорден отличался от Арчболда, Пратта, Роджерса или Локарта. Это был крупный, веселый, но обстоятельный мужчина, чрезвычайно популярный в Филадельфии, откуда уехал в 1870 году. Как заметил Рокфеллер, «он был экспансивен, мог сидеть до двух часов ночи, читая мне длинное письмо». Вместе с тем он был так погружен в свою работу, что, по свидетельству сыновей, никогда не брал отпусков. Его деятельный характер вовлекал его в многочисленные предприятия, так что в Филадельфии его даже больше помнили как создателя и главу «Юнайтед гэс импрувмент компани» и преобразователя городской жизни, чем как партнера руководства «Стандард ойл компани».

В общем, Уорден был ответствен за любое предприятие «Стандард ойл» в Пенсильвании за пределами Регионов – политическое, юридическое или промышленное. Его знакомства, коммуникабельность, настойчивость и сила характера всегда давали приемлемые результаты, а иногда приносили существенный успех.

Но в этой группе выдающихся людей – возможно, самых талантливых в истории американского бизнеса – Рокфеллер и Флэглер молчаливо признавались лидерами. Флэглер считался в корпорации авторитетом и знатоком железнодорожного дела. Иногда Джон Д. Рокфеллер присоединялся к своему главному партнеру во время встреч с руководителями крупных железнодорожных компаний или консультировался с ним по вопросам политики корпорации. Но в этой области Флэглер был основным стратегом, который разрабатывал новые мероприятия, и смелым тактиком, добивавшимся поддержки этих мероприятий со стороны железнодорожных магнатов. Он также следил за выполнением корпорацией своих обязательств по новым контрактам и был бдительным стражем того, чтобы не пренебрегали своими обязательствами и перевозчики. Флэглер был мозгом, руководящим менеджерами «Стандард ойл» во всех делах, связанных с выполнением обязательств различных компаний перед центральной организацией. Он играл главную роль в выводе корпорации из хаоса и придании ей организованности и порядка в критический период 1877–1878 годов.

В течение всего этого беспокойного периода Рокфеллер, естественно, нес главную ответственность за проведение в жизнь продуманной стратегии всей корпорации, был советником и наставником. Хотя он еще не достиг сорокалетнего возраста, ему писали из всех подразделений менеджеры корпорации, раскрывая свои проблемы. Их доверие к нему впечатляет. Они писали также Флэглеру, когда дело касалось железнодорожных тарифов или организационных вопросов, но к Рокфеллеру они писали обо всем. Они сообщали главе «Стандард ойл» о том, что сделали, и просили указать, что не сделано. Видимо, каждый из них говорил себе: «Он наставит меня на правильный путь – даст мне нужный ответ». Или, даже чаще, инициативные заместители главы «Стандард ойл», занимавшиеся более важными проблемами, говорили: «Он рассудит, правильна ли моя идея об этом деле».

Рокфеллер часто одобрял предложения сотрудников с небольшими замечаниями в целях корректировки. Иногда он выносил жалобы или споры на суд своих помощников в Нью-Йорке для приемлемого решения. Иногда поднимал назревшие вопросы. Опять же советовал не спешить, выждать время, когда дело станет яснее. Бывало, он рекомендовал своим обеспокоенным помощникам принимать решения самостоятельно, без его помощи. Но его советы были всегда полезны. Показателем его замечательной основательности и ума является то, что десятки способных, даже талантливых людей, служивших в «Стандард ойл», постоянно обращались к этому энергичному, мудрому лидеру, как к близкому лицу и наставнику.

Примерно в это время Рокфеллер стал задавать вопросы или требовать информацию именно по производственным проблемам, стремясь настроить менеджеров на напряженную работу. Так, в феврале 1878 года он писал Виласу после изучения докладов о состоянии производства в Кливленде, что он «обнаружил в течение второй половины года увеличение стоимости издержек на 33 цента на баррель по сравнению с первой половиной этого года, хотя было произведено больше продукции. Чем объяснить эту разницу?».

Один, более ранний эпизод, рассказывающий об интересе Рокфеллера к деталям производственного процесса, является одновременно простым и впечатляющим. Он показывает, что активность Рокфеллера в 1877 и 1878 годах была продолжением его прежней деятельности, но на более высоком организационном уровне. В начале 1870 года он инспектировал в Лонг-Айленд-Сити хранилище, в котором содержались контейнеры с нефтепродуктами, предназначенными на экспорт. О том, как это происходило, рассказал один служащий:

«Он (Рокфеллер) наблюдал за работой механизма для заполнения канистр. Десяток из них стояли на деревянной платформе под насосами. Рабочий тянул за рычаг, и каждый насос закачивал в канистру ровно 5 галлонов керосина. Затем на деревянной тележке этот десяток канистр доставляли к другому механизму, где канистры быстро закупоривались сверху. Оттуда их перемещали к последнему механизму, где они прочно запаивались.

Господин Рокфеллер молча выслушивал то, что рассказывал ему эксперт про различные механизмы, призванные сэкономить труд и время, а также про издержки процесса. Наконец он спросил:

– Сколько капель припоя вы расходуете на каждую канистру?

– Сорок.

– Тридцать восемь не пробовали? Нет? Вы не будете возражать против того, чтобы попробовали тридцать восемь, и дайте мне знать.

Шесть или семь процентов экспериментальных канистр протекли. Тогда для герметизации взяли 39 капель припоя. Ни одна канистра не дала течь. Провели эксперимент с сотней, пятьюстами, тысячей канистр. Ни одна не подвела. Поэтому для каждой канистры установили 39 капель».

Другая история. Офис Рокфеллера послал на одно нефтеперегонное предприятие меморандум примерно следующего содержания: «Ваша мартовская опись показала наличие 10 750 пробок. Апрельский отчет свидетельствует о закупке 20 000 пробок, использовании 24 000 и 6000 оставшихся в наличии. Куда делись 750 других пробок?» Фактически от различных подразделений корпорации требовали «ежедневный инвентарный отчет». «Стандарт ойл», например, имела такие отчеты от «Америкэн лабрикейтинг ойл компани», которые показывали ежедневно точное количество наличных запасов более 50 различных марок нефтепродуктов и масел.

Кроме инспектирования десятков подразделений «Стандард ойл» Джон Д. Рокфеллер наблюдал за процессом поглощения конкурирующих предприятий. Ему сообщали о каждом шаге, и в каждом случае условия соглашения требовали его одобрения. Видимо, именно он играл ведущую роль в разработке техники переговоров, которую использовали его заместители. Флэглер занимался этим трудным делом лишь по случаю и при этом как агент, а не как главнокомандующий.

Таким же образом Рокфеллер следил за торговыми сделками. Он обсуждал цены с заместителями – с Пэйном, Камденом, Уорденом, Локартом, Арчболдом и своими партнерами в Нью-Йорке. Его голос был наиболее авторитетным в определении того, следует ли для борьбы с конкурентами продавать продукцию по заниженным ценам или нет. Он внимательно изучал уровни розничных цен в различных городах.

Наконец, он находился в центре кадровых проблем. Пэйн, Камден, Арчболд, Флэглер, Уорден, Хатчинс, Макгрегор давали свои рекомендации, после чего Рокфеллер производил прием людей в компанию. Видимо, он остро чувствовал, что выбор каждого менеджера влиял на деятельность корпорации в течение нескольких будущих лет. Новые менеджеры были строительным материалом для всего здания компании будущего.

Президент компании не только подбирал людей, но живо интересовался их работой и продвижением. Он предлагал повышение по службе, заботясь о благосостоянии каждого отдельного сотрудника так же ревностно, как о благосостоянии всей корпорации (он сказал бы, что оба этих вопроса идут рука об руку). Не меньше его заботили и судьбы простых рабочих.

Характерным для Рокфеллера является и то, что в его поле зрения находились не только общая политика компании, но и мельчайшие детали производственного процесса. Даже в это трудное время его внимание и сочувствие были обращены на встревоженных партнеров, бывших конкурентов, отдельных рабочих компании. Из всех руководителей корпорации он, несомненно, нес самый большой груз различных обязанностей. Его усилия не были напрасными. К лету 1878 года, благодаря энергичным действиям руководства «Стандард ойл», в делах компании установился определенный порядок.

20 или 21 ноября 1877 года Флэглер объединил ряд трубопроводов. Судя по его письму Пэйну от 7 ноября, когда еще велись переговоры об объединении, эта операция прибавила «Стандард ойл» «к тому, что мы имели прежде… по существу ⁵/₆ (возможно, немножко больше) всего акционерного капитала трубопроводов». Замысел состоял в том, чтобы выпустить и акции, и боны. Последние будут приобретаться всеми сторонами, участвующими в объединении, пропорционально. В то же время «Юнайтед» распределит некоторые из своих акций (16 %) среди новых участников. Кроме того, акции на сумму в 2 000 000 долларов, видимо, останутся в наличии для распределения, так как капитализация поднимется с 3 000 000 до 5 000 000 долларов. Название «Юнайтед» сохранится, и вслед за слиянием руководство различных трубопроводных компаний будет централизовано.

Это слияние устранило путаницу в сфере трубопроводов, а в начале 1878 года ситуация улучшилась еще больше в связи с созданием компании «Тидиут и Титусвилль пайп лайн» с приобретением Гранденсом, Шайде (за имущество Нейхарта) и «Юнайтед» акций на сумму 300 000 долларов, как указывалось ранее. В компании доминировала «Стандард ойл», Шайде исполнял обязанности секретаря.

Между тем различные новые нефтеперегонные заводы, которые приобрела «Стандард ойл», были закрыты, или им назначили инспекторов и менеджеров, заслуживающих доверия. Уорден продолжал следить за обстановкой в Филадельфии и Питтсбурге. Арчболд курировал Регионы, Пэйн – Кливленд. В Нью-Йорке Джон Д. и Уильям Рокфеллеры руководили строительством новых предприятий с Роджерсом и Праттом в качестве своих первых заместителей. Это настойчивое продвижение к организованности совпало с выходом экономики Соединенных Штатов из длительного периода депрессии 1873–1877 годов и началом периода общего промышленного подъема. Депрессия уничтожила множество мелких предпринимателей, когда же промышленная революция закончилась, в большинстве отраслей американской экономики возобладала неумолимая тенденция к консолидации.

Уже существовала координация деятельности между группами компаний, причем Макгрегор следил за техническими аспектами их работы и постоянно докладывал о ней Джону Д. Рокфеллеру. Были приняты меры для того, чтобы различные предприятия помогали друг другу, хотя от их взаимодействия возникало некоторое трение. Единство же, достигавшееся кооперацией высокого уровня, было свободным и непрочным, и руководители корпорации все больше чувствовали ее несовершенства. Семя более эффективного контроля над деятельностью корпорации было посеяно 25 января 1873 года, когда директора корпорации учредили исполком трех – Джона Д. Рокфеллера, О.Х. Пэйна и Генри М. Флэглера. На том же заседании был создан консультативный комитет двух – Уильяма Рокфеллера и Джейбеза А. Боствика. Такие комитеты учреждались из года в год. Первый комитет выполнял ряд задач, поставленных перед ним директорами, среди них – создание в Балтиморе средств хранения и транспортировки продукции корпорации. В январе 1876 года эта задача была реализована. Через два года, в январе 1878 года, исполком и консультативный комитет слились в расширенном исполкоме. На том же заседании Пратту, Дженнингсу и Боствику поручили «проверку и аудит сертификатов на акции компаний (приобретенных в собственность корпорацией «Стандард ойл»), а также ценных бумаг, имущества самой корпорации и документов на право собственности, ее финансов. Об этом следовало докладывать на совете директоров ежеквартально».

Как станет ясно из дальнейшего повествования, каждая из этих мер отвечала планам будущего укрепления единства корпорации. Несомненно, возможности его достижения обсуждались. Представители высшего руководства корпорации испытывали неловкое чувство неадекватности принятых мер. Флэглер, с раздражением собиравший и подшивавший десятки контрактов, должно быть, особенно чувствовал необходимость централизации в управлении корпорацией. В короткое время он и другие менджеры должны были изобрести способ контроля над деятельностью компании, который удовлетворил бы всех ее сотрудников. К сожалению, это бы также встревожило и разозлило граждан Соединенных Штатов.

Глава 6

Революция в системе трубопроводов

13 ноября 1877 года Д. Армстронг, основоположник Союза нефтепромышленников, обратился с призывом к местным отделениям этой организации выбрать своих представителей на большой совет в Титусвилле, который должен был состояться через восемь дней. Цель предстоявшего съезда, связанного с событиями предшествующего месяца, заключалась в объединении всех хранилищ нефтепромышленников и всех нефтепроводов в рамках одной корпорации Рокфеллера. 21 ноября на призыв откликнулись 175 делегатов, которые представляли, как утверждалось, около 2000 владельцев скважин с собственностью на сотни миллионов долларов.

Большинство промышленников, узнавших о продажах «Эмпайр» и «Коламбиа кондуит», пришли в ярость. Но их встревожила и другая новость. Теперь Рокфеллер контролировал все трубопроводы – все выходы нефти от скважин производителей на мировой рынок.

Заседания 21 ноября проходили в закрытом режиме, но вскоре все узнали, что их отличительной особенностью стали два предложения. Одно состояло в возрождении Союза нефтепромышленников и независимых производителей нефтепродуктов – довольно безнадежное предприятие, поскольку независимые фирмы были малочисленны и владели маломощными заводами. Другое предложение представляло собой план строительства крупной трубопроводной линии, которая подорвала бы только что достигнутую корпорацией «Стандард ойл» монополию.

Последнее предложение имело практическую пользу. Трубопровод к морскому побережью выбил бы вскоре монополистическую составляющую из упомянутого союза, дав производителям нефти собственный выход на рынки. Нефтепровод позволил бы перерабатывать сырую нефть независимым производителям или новым заводам, построенным самой компанией, которая управляла бы нефтепроводом.

Изобретательный Луис Эмери-младший взялся за строительство такого трубопровода. В его «Эквитэбл петролеум компани» доля акций принадлежала двум сотням производителей нового нефтеносного поля Брэдфорда. Эмери предложил брать нефть в этой процветающей северной зоне посредством трубопроводных веток, которые доставят ее в магистральный трубопровод, ведущий к каналу Эри в Буффало. Это обеспечит дешевый путь к морскому побережью. Он уже нанес на карту путь прокладки трубопровода.

Другая группа предпринимателей предложила совету маршрут от излучины Брэди на реке Аллегейни на юго-восток через горы к Балтимору. Он покрывал расстояние 235 миль и проходил через ряд больших высот. Ни один трубопровод до сих пор не прокачивал нефть так далеко и на такую высоту, но «Сиборд пайплайн компани», инженером которой был генерал Герман Гаупт, была уверена в успехе.

Собравшись на вторую встречу, 11 декабря, производители были готовы к решительным действиям. Они проголосовали за строительство обеих ниток трубопровода и призвали к скорейшему созданию организации производителей нефти. Совет принял меры к разработке законопроекта о свободном строительстве трубопроводов, рассчитывая, что он будет одобрен законодателями Нью-Йорка, Пенсильвании и Мэриленда. Наконец, они договорились подготовить законопроект о федеральном регулировании торговли между штатами, запрещающий все дискриминационные тарифы перевозчиков.