Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом (СИ)

Текст добавлен: 23 марта 2017, 20:30

Текст книги "Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом (СИ)"

Автор книги: Александр Шпаченко

Жанр:

Управление, подбор персонала

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Назад к карточке книги

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис. 4.

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно

Сделаем первый и простой шаг на пути к эффективности, который некоторые ошибочно принимают за последний. Для этого нужно соединить две сущности «Что делать?» и «Сколько делать?». Механизм, позволяющий это сделать, звучит как «Тарификация работ» (в каких-то случаях это тариф за штуку, в других – процент с продаж). То есть конкретный объём работ или услуг оценивается в N-ю сумму заработка. Теперь мы получим стимулирующую систему оплаты труда, которая по-простому называется «сделка». Сделка, или процент с продаж, вынуждает сотрудника делать всё большее количество работ. Всё бы ничего, но тут же начнёт страдать качество, ведь за него пока не платят и не наказывают. Даже если при оплате труда сотрудника не учтут часть бракованных изделий или некачественных услуг, он всё равно будет удовлетворён, так как остальной частью товаров или услуг он давно уже заработал приемлемый доход. Увеличение скорости, а значит, количества изделий или услуг, с лихвой компенсирует вычтенную часть. На схеме это выглядит так, как будто вектор движения двух квадратов объединился и теперь направлен между затратами и количеством. Но это направление по-прежнему находится в красной зоне низкой эффективности, как это видно на рис. 5. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в большом количестве. Не забудьте также учесть дополнительные затраты на переработку бракованной продукции или исправление услуг, которые усилят образовавшийся новый вектор.

Рис. 5.

Вторая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда с учётом качества работы: дорого, много, некачественно или дорого, мало, качественно.

Давайте сделаем второй шаг на пути к эффективности. Для этого нужно к объединённым квадратам «Что делать?» и «Сколько делать?» добавить квадрат «Как делать?», то есть заставить качественный результат влиять на количественный (рис. 6).

Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.

Поскольку объём требуемой для компании продукции или услуг не уменьшился, работодатель вынужден будет нанимать дополнительный персонал для удовлетворения спроса. Вспомните описанный выше пример с батарейкой и лампочкой… Мы просто добавили количество батареек. Внешне всё будет казаться нормальным: зарплаты не высоки, качество приемлемое. Но есть одно «НО» – себестоимость продукции очень высока, выше, чем у конкурентов, а иногда даже выше, чем при простой окладной системе! Почему?..

Когда мы работали с первыми тремя квадратами, то лишь косвенно воздействовали на сотрудников. Завлекали сдельной расценкой для стимуляции выработки, запугивали показателем качества на выходе. В жизни грозное начальство делает периодические внезапные набеги с проверкой и отчитыванием за плохую работу и наплевательское отношение к делу. От таких административных мер также есть эффект, но он не значителен и короток по продолжительности воздействия, после чего всё возвращается в прежнее состояние.

Некоторые работодатели находят решение проблемы в приставлении к таким работникам на постоянной основе контролёров-администраторов и добавлении в процессы множества контрольных этапов, ещё более увеличивая тем самым затраты компании в борьбе за результат. Все эти администраторы или контролёры спустя непродолжительное время также устают от выполнения функции сторожевых собак и теряют свою прыть в «выжимании» нужного результата из подконтрольных людей. Когда работодатель обнаруживает, что контролёры или администраторы перестали выполнять свою роль «барьера», он увольняет их и заменяет на других, замыкая порочный круг неэффективности. Обычно при таком обеспечении результата труда он (результат) улетучивается вместе с уходом руководителя в отпуск. Это и есть первый и основной признак отсутствия эффективной системы функционирования отдела или компании, а возможно, и целой страны.

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так все работают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.

Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильную хронологическую последовательность действий и их достаточную полноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том, какие действия, в какой последовательности, каким методом и за какое время сотрудник должен выполнить. А раз мы имеем нормативное время работы, предполагающее качественный результат, то мы легко и правильно, с точностью до копейки можем рассчитать стоимость НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ, необходимого для выполнения данной работы, которое будет правильно и надёжно соединять два квадрата на нашей схеме «Сколько делать?» и «Как делать?». Это есть третий шаг на пути к эффективности, который нас выводит на третью ступень эффективности – максимальный результат при минимальных затратах.

Теперь у сотрудника-исполнителя не осталось свободы для манипуляции работодателем. Ему сказали, что делать, сколько делать, как делать и за какое время, обеспечив при этом всей необходимой регламентирующей документацией, т.е. компетенциями. Если он захочет оспорить нормативное время работ, то технолог или бизнес-инженер всегда готов продемонстрировать на своём примере, что данную работу можно качественно выполнить именно за указанное время. Само собой разумеется, что у исполнителя при этом всегда под рукой должны быть все остальные элементы Матрицы эффективности персонала, о которых было сказано в предыдущей главе.

Крепко соединив четыре квадрата нашей схемы через оплату НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ работ с учётом качества работ, работодателю не придётся уговаривать сотрудников работать больше или лучше. Оплачивая работнику только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненных работ, компания априори избавляется от неэффективных принципов управления персоналом. Вот он простой и мощный принцип эффективности в работе персонала. Соответствующая рынку труда часовая тарифная ставка, с одной стороны, требуемый показатель качества, с другой стороны, и рассчитанный на основании подтверждённых нормативов объём работ, с третьей стороны, вынудят сотрудника сделать выбор в пользу эффективной работы. При этом чем точнее и мельче будут регламентированы и нормированы работы, тем более эффективной станет работа сотрудников.

Упрощая процессы и сокращая их НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ за счёт удаления неценных действий, можно управлять стоимостью процессов. Владея такими рычагами, работодатель сможет добиваться нужных показателей в любых видах деятельности. Внедряя средства автоматизации (механических работ или работ на компьютере), нам остаётся изменить регламентирующую документацию и параметры скорости выполняемых работ. И работодатель снова получает максимум эффективности от сотрудников.

На рис. 7 мы можем видеть, как изменилось соотношение квадратов относительно друг друга и относительно своего местоположения на фоне большого поля, определяющего степень эффективности работы персонала. Увеличивая степень нормирования работ, мы увеличиваем эффект квадрата «За какое время?» относительно квадрата «Что делать?», в результате чего последний утрачивает свою первоначальную значимость и силу. На рис. 7 видно, что мы соединили воедино все четыре квадрата и сместили центр образовавшегося единого квадрата в синюю зону эффективности.

Рис. 7.

Вывод №1.

Для эффективной работы процессного персонала нужно учитывать не просто количество выполненной работы, а количество регламентированного времени, которое по нормам должно было быть использовано для выполнения определённого количества работы. Т.е., получив от сотрудника определённое количество продукции или услуг, компания должна платить за нормативное время, выделенное на их выполнение. При этом стоимость данного времени должна быть непосредственно связана с качеством продукции или услуг или соблюдением установленных стандартов.

Вывод №2.

Если работа персонала не нормирована – персонал работает с минимальной эффективностью. Если компания платит за количество выполненной работы в виде тарифа за единицу изделия или процента от сделки – компания работает с мнимой эффективностью. Если компания платит персоналу за НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненной работы – персонал работает эффективно, и чем мельче (т.е. вплоть до секунд) единица времени, которая используется в регламентирующих документах при нормировании, тем эффективнее будет работать персонал.

На этом принципе эффективности, а именно на учёте НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ выполнения работ, и будет строиться Универсальная мотивационная система оплаты труда, методика построения которой описана в третьей и четвёртой главах данной книги. Собственно, Универсальность мотивационной системы оплаты труда и достигается за счёт того, что в её основу заложено ВРЕМЯ – единый параметр для учёта любых работ процессного персонала.

Глава 3. Принцип работы Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Секрет эффективности Универсальной мотивационной системы оплаты труда персонала – в правильном сочетании математических формул с мотивирующими эффектами

В данной главе мы приступаем к непосредственному изучению принципаУниверсальной мотивационной системы оплаты труда. В начале главы я опишу схему универсальной системы оплаты труда и степень влияния её элементов на сотрудника. Затем смоделирую несколько простых ситуаций, исходя из которых будет понятен основной принцип работы системы.

Любой процессный персонал работает во времени, т.е. тратит своё рабочее время (деньги работодателя) для того, чтобы получить требуемый результат. Но как Вы понимаете, при выполнении работы сотрудник может тратить время не только на получение результата, нужного компании. Причин тому может быть масса. Но если все их подробно разбирать и искать первопричину наивысшего уровня, то мы снова выйдем на Матрицу эффективности персонала и её ключевые элементы. Поэтому помним, что с разработкой Универсальной мотивационной системы оплаты труда работа по повышению эффективности персонала только начинается.

Если мы регламентируем все процедуры сотрудника во времени и с нужными показателями качества, то будем знать, сколько он должен потратить времени на выполнение определённого количества данных процедур с заданными показателями качества. Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же ценную процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а её НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать, что суммарное время на выполнение всех процедур в месяц составило ровно 3000 минут. Это время мы будем называть Активным временем работы. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по регламенту, нарушая его, тратил на выполнение процедур по 20 минут вместо 10 или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции, то мы будем игнорировать данный факт и учитывать только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ ценных процедур, которые нами стандартизированы и одобрены.

Оставшееся время работы в течение месяца мы будем называть Пассивным временем работы, или, проще говоря, временем, не добавляющим ценности продукции или услуге. С учётом среднего по году количества рабочих дней в месяце нормативное рабочее время в месяц составляет около 9888 минут (480 минут в день × 20,6 рабочих дней в месяце). Значит, пассивное время будет равно 9888 – 3000 = 6888 минут в месяц.

Далее в работу включается мотивационный механизм. Пассивное время работы будет оплачиваться по базовой часовой тарифной ставке, размер которой находится на уровне чуть ниже среднего рыночного размера оплаты труда в данной должности. А Активное время работы будет оплачиваться по более высокой часовой тарифной ставке. Такой подход в начислении заработной платы мотивирует персонал к активной работе, и возможен он только благодаря чёткой регламентации и учёту всех работ персонала. Часть сотрудников, не желавших работать и создававших видимость деятельности, уйдёт из компании, понимая, что теперь их безделье будет на поверхности с соответствующим уровнем дохода, которого им не должно быть достаточно для того, чтобы сидеть на шее у работодателя. Вторая часть персонала начнёт работать. А те, кто изначально был настроен на активную работу и рассчитывал на адекватное вознаграждение, будут находиться на «фронте» эффективности вашей компании, задавая тон всем остальным.

Если же повышенную тарифную ставку, в соответствии с которой оплачивается время активной работы, связать с показателями качества через зависимость размера ставки от качества работ, то мы получим саморегулирующийся механизм, который позволяет компании достигать заданных показателей качества при максимальной выработке.

Введя в компании учёт активного времени работы персонала, можно вычислить временную эффективность работы персонала по формуле:

Что означает это число? Оно говорит работодателю и руководителю сотрудника, что данный сотрудник загружен ценной работой или работой в принципе всего лишь на 1/3 от максимально возможного!

Посмотрим, как Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала выглядит в виде схемы.

Рис. 8.

На рис. 8 показано, что формула оплаты имеет два ключевых элемента («А» и «Б»), у каждого из которых есть своя особенная мотивационная функция.

Элемент «А» отвечает за начисление базовой части заработной платы за пассивное время работы, а также позволяет компании соблюдать требования Трудового кодекса. Одновременно с этим, как это странно ни прозвучит, вынуждает персонал увольняться по собственному желанию тогда, когда это нужно компании. По большому счёту, элемент «А» просто учитывает время присутствия человека на работе и оплачивает его по установленной часовой тарифной ставке. Естественно, предполагается, что, когда сотрудник присутствует на работе, он выполняет свои должностные обязанности, что на практике с учётом менталитета гарантирует работодателю лишь 10% активности сотрудника.

Схематичное представление составляющих элемента «А» представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1.

Элемент «Б» рис. 8 отвечает за начисление заработной платы за активное время работы. Схематичное представление составляющих элемента «Б» представлено на рис. 8.2. Поскольку начисления по элементу «Б» добавляются к начислениям по элементу «А», то получается, что основная формула дважды оплачивает рабочее время сотрудника. Точнее сказать, может дважды оплатить при определённых условиях. Если элемент «А» оплачивал сотруднику его время присутствия и условное выполнение обязанностей, то элемент «Б» призван выполнять функцию повторной оплаты той части рабочего времени, в течение которого сотрудник выполнял действия, которые компания установила как ценные. Располагающийся внутри элемента «Б» элемент «В» мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы за счёт повышающего коэффициента тарифной ставки, величина которого зависит от качества работ или набора прочих показателей, интересующих работодателя. Располагающиеся внутри элемента «Б» элементы «Г» мотивируют сотрудника выполнять как можно больше процедур в соответствии с отведённым на них нормативным временем. При условии, что максимальный размер повышающего коэффициента можно устанавливать любой величины, получается, что элемент «Б» фактически способен увеличивать сумму заработка сотрудника за то время, которое должно было быть потрачено на ценные процедуры, в заданное количество раз.

Рис. 8.2.

Вот как итоговая формула Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала выглядит в виде математической формулы:

где:

Т. т. – время работы сотрудника по табелю;

Т. п. – время простоя сотрудника по его собственной вине;

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности;

N – прочие социальные выплаты;

Т. н. – сумма нормативного времени фактически выполненных сотрудником ценных процедур;

К – повышающий коэффициент результативности и качества работ от 0 до Х, с шагом, скажем, в 1/20 от Х. Окончательный размер коэффициента в конце месяца будет определён на основании уровня выполнения всех качественных показателей сотрудником. Чем лучше качественные показатели у сотрудника, тем выше коэффициент К, и наоборот.

Теперь рассмотрим на простых примерах с абсолютными значениями, как работает данная формула в разных вариантах:

Вариант №1.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 50%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.