Текст книги "Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом (СИ)"
Автор книги: Александр Шпаченко
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Т.е. представленная Матрица эффективности персонала предлагает сперва создавать у сотрудника стремление к чему-то, а затем обязывает руководителя способствовать этому желанию осуществляться, обеспечивая персонал остальными элементами матрицы.
Поскольку книга посвящена непосредственно созданию Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала, то далее я оставляю в стороне нематериальную мотивацию персонала и нацеливаю Ваше внимание только на материальную, которая кристаллизуется в качестве Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Какую функцию выполняет данная система в компании? Чтобы ответ на данный вопрос был более понятен, давайте сопоставим компанию с организмом человека. Мы говорили о том, что персонал – это мышцы организма, приводящие в движение скелет, т.е. процессы. Но чтобы мышцы могли работать и развиваться, им нужны кислород и питательные вещества, которые к клеткам организма благодаря разветвлённой системе кровоснабжения доставляет кровь. Теперь, если наложить этот механизм на сотрудников компании, становится понятно, что заработная плата – это те же питательные вещества и кислород, а Универсальная мотивационная система оплаты труда – это система кровоснабжения, доставляющая требуемые дозы питательных веществ и элементов к каждой мышце, которая в данный момент активно работает и остро в них нуждается. Как сознание человека не управляет активно его системой кровоснабжения, так и Универсальная мотивационная система оплаты труда после её настройки не требует интенсивного участия руководителя в раздаче бонусов – система всё сама верно рассчитает и выдаст заслуженную порцию вознаграждения.
Таким образом, создаётся парадоксальная для многих управленцев ситуация. Благодаря эффективно выстроенной системе оплаты труда нижний уровень исполнителей, добиваясь своей личной цели по зарабатыванию денег, начинает требовать от своего руководителя необходимые ресурсы, повышает свои компетенции и создаёт вокруг себя среду, которая способствует ему в достижении своей цели, которая полностью синхронизирована с целью компании через систему оплаты труда. Т.е. мы получаем ситуацию, когда исполнители тянут за собой своих руководителей, причём в направлении, которое задаёт им компания через установку правильных показателей и их связку с оплатой труда. Компания превращается в современный автомобиль, который все действия наилучшим образом выполняет самостоятельно (автоматически), оставляя человеку лишь возможность задавать направление движения, скорость и место остановки. Автомобиль сам решает, какие системы управления нужно задействовать в тот или иной момент в зависимости от внешней среды и команд своего хозяина. Эффект от Универсальной мотивационной системы оплаты труда при правильной её настройке по отношению к иным вариантам оплаты можно сравнить с эффектом управления рулём на автомобиле с усилителем относительно вариантов управления без него. Чем меньше нужно прикладывать усилий, тем эффективнее можно использовать функционал чего-либо.
Многие скажут, что так не бывает, чтобы руководитель отдела был помощником своих подчинённых, или что это неверно с точки зрения управления. Если заглянуть в очень далёкие времена, на столетия назад, когда уровень интеллекта у населения был, естественно, ниже настоящего, то наличие ведущего за собой массы народа вожака было нормой. Но времена стремительно меняются, как и люди. Сейчас уровень развития человечества шагнул далеко вперёд, особенно в части интеллекта. И если раньше люди жаждали иметь над собой вожака, который их постоянно толкал вперёд, то в настоящее время они более склонны самостоятельно принимать решения, а значит, и методы управления такими людьми не могут быть прежними. Если Вы посмотрите на все страны мира, то также увидите эту закономерность: чем больше возможностей и свободы дано людям в самореализации, тем эффективнее страна. А страны, в которых по-прежнему всё решает один вождь, всегда остаются на задворках цивилизации. Если хотите, первые страны можно назвать демократичными, а вторые – «автократичными». В этих понятиях также присутствует залог успешного развития, но в одном случае оно добровольное, а во втором – принудительное.
Для тех руководителей, которые стремятся занять должность руководителя ради получения превосходящего статуса вожака в обществе и удовлетворения своих амбиций в части «повелевания» массами ниже своего иерархического статуса или улучшения личного благосостояния, этот тезис, конечно же, неприемлем и не понятен. Но для тех руководителей, которые осознают происходящие в менталитете человечества изменения, это вполне естественное состояние. И статус руководителя им больше нужен для того, чтобы было легче преодолевать бюрократические барьеры системы и иметь полномочия по обеспечению всеми элементами Матрицы эффективности персонала своих подчинённых. Кроме того, если посмотреть, кто в компании выполняет работы, добавляющие ценности продукту или услуге, то это будут именно те самые непосредственные исполнители, но никак не их руководители. А раз так, то почему не исполнители являются теми, кому все должны помогать в добавлении ценности товару или услуге?..
Сейчас в качестве практического тренинга я приведу несколько примеров из жизни, с которыми мне приходилось сталкиваться, и которые подтверждают важность наличия у персонала всех элементов, отражённых в Матрице эффективности персонала.
Ситуация №1: Компания N работает по функциональному принципу управления. Руководитель производства (подчиняется исполнительному директору) обратился к руководителю IT-отдела (подчиняется генеральному директору) с запросом о настройке SD (ServiceDesk) для оптимизации внутренних бизнес-процессов компании, в которых большую долю занимают производственные процессы. Руководитель IT-отдела дважды под разными предлогами ответил отписками, почему не может это сделать, и не предложил альтернативного решения. С учётом функционального подчинения руководитель производства для руководителя IT-отдела «не указ», поэтому стремления или обязанности выдавать решение у него и не было. Да и заработная плата руководителя IT-отдела, в отличие от заработной платы руководителя производства, никак не зависела от эффективности работы его отдела.
Следствие сложившейся ситуации:
Поскольку у руководителя производства в системе оплаты труда есть показатель эффективности процессов подчинённого отдела, то он во второй, третий и четвёртый раз будет обращаться к руководителю IT-отдела, выпрашивая помощи и решения своей проблемы. Но решение если и будет, то удобное для руководителя IT-отдела, точнее, такое, которое будет наименее затратным для него самого, но никак не оптимальным для руководителя производства. А если помощи от руководителя IT-отдела не будет никакой, то руководитель производства вынужден будет идти к своему вышестоящему руководителю, то есть ситуация просто перейдёт на один иерархический уровень управления выше с аналогичными вариантами её развития. Такая ситуация создаёт среду, в которой руководители среднего уровня, вплоть до самого высшего, не стремятся заниматься улучшениями из-за наличия бюрократических и моральных барьеров, что впоследствии делает из руководителей среднего звена бесполезных, дорогостоящих и, несмотря на это, важных фигур компании, которые всё знают, знают кто во всём виноват, но сами уже и не думают что-то менять, считая это сначала невозможным, а впоследствии и не своим делом. Если руководитель производства в душе не сможет с этим смириться, но и не сможет изменить ситуацию, то, скорее всего, рано или поздно он уйдёт из компании в другое место, где сможет реализовать себя и улучшить что-то в другой компании. Вот оно, «зерно» низкой эффективности, посеянное в среде компании, которое даст только отрицательные плоды.
В данном случае я не буду рассказывать, что нужно делать, хотя бы потому, что данная книга посвящена не элементу «Среда», а элементу «Мотивация», и то только материальной её составляющей.
Также приведённый пример можно трактовать как недостаток Ресурсов у руководителя производства для достижения установленных перед ним показателей. Т.е., с одной стороны, для руководителя производства установили показатель, связанный с повышением эффективности подчинённых ему процессов, а с другой стороны, его не обеспечили всеми ресурсами, необходимыми для достижения данного показателя. В приведённом примере недостающим ресурсом оказалась нехватка полномочий для воздействия на службу, отвечающую за инструмент из области информационных технологий, который используется отделом производства.
Ситуация №2: В один из этапов развития компании N в ней был образован отдел, призванный развивать смежное направление бизнеса. Руководителем данного отдела был назначен сотрудник, имевший высокую компетенцию в новом направлении бизнеса, но не имевший компетенции управленца. Тем не менее, под руководством данного руководителя отдел два года активно развивался. Строились планы, под них набирался персонал, инвестировались средства. Я был в стороне от непосредственной деятельности данного отдела, мне казалось, что в нём на протяжении двух лет создаётся что-то масштабное и революционное. Такое впечатление у меня сложилось потому, что, несмотря на наличие в «новоиспечённом» отделе около 20 человек в штате, все они работали как на фондовой бирже: каждый был чем-то занят и имел по несколько десятков контактов с другим сотрудником отдела в течение часа. Это было похоже на непрерывный творческий хаос, которым успешно управлял тот самый стартап-руководитель. При этом вышестоящее руководство с каждым месяцем предъявляло к этому руководителю всё больше претензий по части рентабельности созданного направления бизнеса. Когда мне повезло увидеть «экономику» данного отдела, сразу стала понятна причина негодования вышестоящего руководителя. Затраты на бизнес-процессы данного отдела и на его обеспечение всегда «бежали» впереди экономического эффекта, который приносило данное направление бизнеса. И чем больше денег зарабатывал данный отдел, тем менее рентабельным становилось данное направление. Ужас ситуации заключался в том, что руководитель отдела не мог пояснить причину такого положения дел. Подключившись к анализу ситуации, я быстро понял истинную причину парадоксальной ситуации. Все бизнес-процессы в отделе были организованы по функциональному принципу. Каждому из сотрудников отдела была отдана маленькая часть процесса. В итоге образовалась длинная цепочка исполнителей, каждый из которых сидел в ожидании задания по процессу. Сделав предварительные замеры времени, требующегося для выполнения всего процесса, удалось выяснить, что номинально весь процесс занимает около трёх часов, один из которых отводится на работу сервисного инженера, остальные – на обработку информации операторами разного уровня компетенции. Но из-за чрезмерного деления процесса между всеми участниками по функциям создавалась ситуация, при которой каждый участник не имел и 20-процентной загруженности. А когда я проследил за деятельностью некоторых сотрудников из тех, кто в эти 20% выполнял свою работу, то был удивлён ещё больше. Не имея элементарных навыков работы со специализированными офисными программами, сотрудник целый час вносил изменения в таблицу с данными, при том что самая элементарная формула, написанная в этих программах, позволила бы выполнить данную работу за 15 секунд!
О результатах своего анализа и причинах низкой эффективности работы отдела я доложил вышестоящему руководству. Вот несколько тезисов из представленного отчёта:
Бизнес-процессы организованы и распределены между всеми сотрудниками отдела по функциональному принципу, при том что средний уровень компетенции, необходимый для их выполнения, укладывается в три должностные единицы. Следствием данного распределения процесса среди множества исполнителей явилась низкая загруженность персонала на всех этапах процесса (ниже 20%) и низкая надёжность процесса из-за большого количества встроенных звеньев. Информация очень часто терялась по ходу выполнения процесса из-за отсутствия специализированных средств автоматизации при её обработке. Низкий уровень базовых знаний персонала в офисных программах в совокупности с нулевым уровнем организации процесса в разрезе процедур для каждого участника, приводят к увеличению времени выполнения процедур в десятки и сотни раз.
Ключевая причина низкой эффективности работы отдела – отсутствие управленческой компетенции у руководителя отдела, а также низкий уровень квалификации исполнителей на местах.
Ситуация №3. В компании N работает отдел продаж со штатным количеством сотрудников около 100 человек. По планам компании каждый сотрудник отдела продаж со временем должен был продавать продукцию компании на сумму 6 млн руб. в месяц. Но фактически только около 5 сотрудников периодически приближались к данной цифре. Ещё около 10 сотрудников удерживали свои продажи на уровне 3 млн руб. в месяц. Остальные же «застревали» на значениях в один миллион. И как руководитель отдела продаж ни старался сделать из всех 100 сотрудников «шести миллионщиков» или хотя бы «трёх миллионщиков», это ему не удавалось. Когда я задал руководству компании вопрос о причинах такой разности в результатах работы менеджеров по продажам, ответ был очень прост: мы не знаем. Тем лучше для меня, подумал я, поскольку ничто не будет мне мешать и сбивать с истинного пути при исследовании данной проблемы. Разговаривая с теми сотрудниками, которые так и не смогли выйти на уровень продаж в размере 3 млн руб., я, конечно, не пытался услышать от них истинную причину таких низких результатов их работы. Но мне было интересно услышать их мнение и прочесть невидимое между строк. Все они отвечали как под копирку и видели причину своих неудач в дороговизне продукции относительно конкурентов и низком её качестве относительно всё тех же конкурентов. В конце беседы я каждому задавал вопрос о том, почему же тогда при прочих равных условиях около 15 менеджеров всё-таки удерживают продажи на уровне выше 3 млн руб., а 5 из них продают ежемесячно товар на сумму около 6 млн руб.? И в этот момент мне приходилось становиться психологом-разведчиком, чтобы попытаться увидеть за трудно формулируемыми «отговорками» истинную причину. Некоторых из сотрудников мне удавалось разговорить, и они рассказывали всё как есть на самом деле.
В общем, проведя банальное собеседование всего лишь с одной третью плохо продающих менеджеров, я уже получил одну, как говорят в следственных органах, основную версию и одну вспомогательную.
Основная версия: сотрудников ничто не мотивирует выполнять планы продаж, кроме собственных амбиций по заработной плате.
Вспомогательная версия: ценность коммерческого предложения компании имеет мало конкурентных преимуществ по отношению к остальным предложениям на рынке при значительно более высокой цене.
Значимость вспомогательной версии также имела место быть, и для подтверждения её актуальности был сделан соответствующий запрос в отдел маркетинга. А вот основную версию я начал изучать далее. Для этого я запросил у руководства компании данные о том, какая система оплаты труда действует у менеджеров по продажам, каковы были размеры заработных плат менеджеров за последние два года и объёмы продаж каждого менеджера.
Принцип действующей у менеджеров по продажам системы оплаты труда был очень прост: оклад + процент с оборота (5%) – разного рода штрафы за нарушение ПВТР. В этой системе не было ничего из того, что могло бы мотивировать персонал набирать оборот в 6 млн руб. в месяц! Единственное, на что делалась ставка по выходу менеджера на такой объём продаж, это личная заинтересованность менеджера в зарабатывании больших денег. Таким образом, система оплаты позволяла жаждущему больших заработков менеджеру зарабатывать около 300 тыс. руб. в месяц, но не обязывала его к этому. После такого вывода я вспомнил Пирамиду потребностей Маслоу, который утверждал, что денежный фактор является однозначно мотивирующим, пока человек не перешёл черту финансовой безопасности, т.е. не стал получать сумму денег, которой достаточно для обеспечения его минимальных физиологических потребностей. После перехода этой границы для дальнейшего развития у человека должны появиться новые мотивирующие факторы. Кстати, размер минимальной суммы денежных средств в регионе работы данной компании, который статистически считался барьером финансовой безопасности, составлял около 35 тыс. руб. на человека.
Анализируя размеры заработных плат у менеджеров, я констатировал тот факт, что у сотрудников, продающих продукцию компании на сумму около 1 млн руб. в месяц, средний заработок составлял около 70 тыс. руб., у менеджеров-«трёх миллионщиков» – 120 тыс. руб., у «шести миллионщиков» – около 300 тыс. руб. Далее я принялся аккуратно искать мотивирующие факторы у всех менеджеров, поскольку всё указывало на то, что именно в этом кроется причина таких разных результатов. Полученные данные показали, что Маслоу был прав в своей теории. У 80% менеджеров со средним заработком в 70 тыс. руб. не было никаких личных мотивирующих факторов зарабатывать больше, чем они зарабатывали. Часть из них составляли молодые несемейные люди, личного заработка которых было предостаточно для того, чтобы даже оформлять ипотеку на жильё, не говоря уже об автомобилях и прочих мелких радостях жизни. Ещё часть сотрудников были семейными, но суммарный материальный доход на одного члена семьи был также довольно высок. У оставшихся 20% желание зарабатывать больше 70 тыс. руб. было, но, вероятно, им просто не хватало квалификации для увеличения продаж, они тратили слишком много времени на бесполезные действия и по этой причине не могли расти дальше. И наоборот, те менеджеры, которые зарабатывали от 100 до 300 тыс. руб., имели личные мотивационные факторы, толкающие их к таким заработкам.
В данном примере причиной низкой эффективности работы сотрудников стало отсутствие мотивирующих факторов со стороны компании.
Глава 2. Работать эффективно: как это?
Эффективность как осязаемый объект, поддающийся управлению
Поскольку процессный персонал присутствует в каждой компании и занимает по численности львиную её долю, то его влияние на эффективность компании нельзя недооценивать. В этой главе мы разберём, в чём заключается секрет эффективности процессного персонала.
Для начала ещё раз дадим определение используемым понятиям.
1. Эффективность персонала – это состояние персонала, при котором сотрудник(и) достигает(ют) максимального результата, используя минимум своих временных ресурсов.
2. Процессный персонал – это персонал, который является конечным исполнителем периодически повторяющихся действий, поддающихся регламентации и нормированию.
Понятие «процессный персонал» можно расшифровать достаточно реалистично, так как за словами «…периодически повторяющиеся действия, поддающиеся регламентации и нормированию» скрываются знакомые нам действия, на основании которых мы тут же рисуем себе образ объекта внимания. Но вот с понятием «эффективность работы персонала» не всё так осязаемо.
В данной главе я схематично опишу понятие эффективности процессного персонала для визуализации образа, представляемого этими словами, после чего нам будет проще работать с понятием «эффективность». Ведь, прежде чем сказать: «Я работаю эффективно!», нужно чётко представлять критерии эффективности. Настолько чётко, насколько чётко каждый из нас может представить себе физический образ объекта, скрывающийся за словом «стол». Почему все люди одинаково понимают смысл слова «стол»? Потому что все одинаково видят описываемый объект. А слово «эффективность» – это не «видимый объект», а относительное понятие, описывающее результативность некоего объекта наблюдения. По этой причине многим сложно понять, что оно означает, не говоря уже о едином понимании этого термина, а значит, и о работе с понятием «эффективность». Итак, превратим понятие «эффективность» в видимый объект для одинакового восприятия всеми.
На рис. 2 изображены четыре квадрата, каждый из которых обозначает свой условный элемент в работе персонала.
⦁ Квадрат «Что делать?» указывает персоналу на предмет его деятельности.
⦁ Квадрат «Сколько делать?» указывает персоналу на количественный показатель в работе.
⦁ Квадрат «Как делать?» указывает персоналу на качественный показатель в работе.
⦁ Квадрат «За какое время?» указывает персоналу на временные параметры выполнения действий.
Рис. 2.
Зададим этим квадратам разный вектор движения (указан стрелками), что будет говорить об их стремлении отдалиться друг от друга и от условного центра. Почему квадраты стремятся отдалиться друг от друга, особенно те, которые расположены диаметрально противоположно? Да потому, что в них изначально заложены противоречивые свойства. Чем больше количественного результата мы хотим получить от работника, тем менее качественно он будет его выдавать, и наоборот. Но объединение противоречивых свойств (квадратов) как раз позволяет получать высокие результаты и способствует развитию в принципе. Если кто-то сомневается в том, что всё в мире существует и развивается благодаря наличию противоположностей и правильному балансу между ними, то советую присмотреться к происходящему вокруг. Главное, найти правильный метод объединения на первый взгляд несовместимых вещей.
Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.
Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.
На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.
Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.
Рис. 3.
⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.
⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.
⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.
⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.
Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.
