Текст книги "Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом (СИ)"
Автор книги: Александр Шпаченко
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Как понять, эффективно ли используется трудовой ресурс? Достаточно сопоставить номинальные затраты времени на выполнение всех процессов сотрудником с фактическим временем присутствия сотрудника на рабочем месте. Если, к примеру, оператор кол-центра отработал смену продолжительностью 8 часов, но принял всего 10 звонков от клиентов, на каждый из которых потратил не более 5 минут, то сумма номинального времени по выполнению процессов в течение дня составит 50 минут. Однако фактически сотрудник присутствовал на работе 8 часов. В таком случае эффективность его работы можно рассчитать по той же формуле, что и эффективность процессов:
Если номинальные затраты времени исполнителей на все процессы составляют 85% и более от фактических затрат времени персонала – значит, персонал работает эффективно, если менее 85% – значит, компания теряет деньги. Естественно, в работе сервисного персонала, который должен постоянно находиться в режиме ожидания заявок от клиентов и быть доступным для клиента, такой показатель будет слишком высок и чреват низкой доступностью сервиса для клиента, что также рано или поздно негативно повлияет на потенциал роста и качество работы компании. Для такого персонала, как правило, предельно допустимое значение загруженности устанавливается немного ниже, оно к тому же должно быть обосновано количеством потенциальных «входов» клиентов за единицу времени. Тем не менее, если брать в расчёт сотрудника, который не работает с непосредственным клиентом, потеря компании состоит в том, что она оплачивает простой сотрудника. В приведённом примере эта сумма составляет около 90% от суммы заработка. Как показывает практика, у большинства компаний, в которых отсутствуют стандарты работы персонала и качественное управление процессами и персоналом, значение эффективности трудовых ресурсов в среднем составляет около 30%. Это значит, что до 70% ФОТ в компаниях уходит на оплату комфортного времяпровождения самих сотрудников. Эти 70% простоя сотрудники умело маскируют, создавая видимость бурной деятельности. При этом, если работа сотрудника связана с информацией, а не с физическими объектами, показатель эффективности может быть ещё ниже из-за того, что руководителю визуально сложнее оценивать загруженность своих подчинённых и количественное значение результата их работы.
Эффективность инструментальных и материальных ресурсов
(финансовые и информационные ресурсы оставим в стороне)
С эффективностью инструментальных ресурсов в нашей стране дела обстоят лучше, чем с процессами и персоналом, хотя и нельзя сказать, что идеально. Это связано с тем, что объект наблюдения является физическим предметом. Считается, что если данный объект что-то делает на протяжении всего рабочего дня – значит, его эффективность на высоте. Если придерживаться такой точки зрения, то эффективным можно также назвать использование помещений, в которых всё имеющееся оборудование расставлено по принципу «занять всё пустующее пространство», или складов, загромождённых массой товара или сырья.
Как понять, эффективно ли используются инструментальные и материальные ресурсы? Достаточно сопоставить разовые и эксплуатационные затраты на сам ресурс с экономической и качественной выгодой, которую он обеспечивает продукции или услуге. Наверняка многим из Вас знакомо такое определение стоимости эксплуатации автомобиля, как: «N рублей на километр пробега», включающее в себя абсолютно все затраты на эксплуатацию автомобиля, вплоть до амортизационных отчислений. Аналогичные показатели эффективности использования разного рода ресурсов должны быть для всех ресурсов, использующихся в компании.
Тему эффективности ресурсов я раскрывать не буду, поскольку этому все могут научиться, используя массу других источников. Кроме того, я не являюсь специалистом в этой области.
Главное, нужно понимать, что, если в компании есть инструментальные, материальные, финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.
Поиск причин низкой эффективности работы персонала по принципу «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”»
Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочет тратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.
Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала.
Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.
В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность организации элементов матрицы, при которой она начинала давать великолепный результат и стремилась к саморазвитию, а не к разрушению.
В-четвёртых, Матрица эффективности персонала является универсальной системой, позволяющей повышать эффективность работы персонала, находящегося на разных иерархических уровнях в компании, вплоть до руководителя организации.
Сделав такие выводы, я ещё раз доказал самому себе, что причина низкой эффективности работы персонала в нашей стране на 50 и более процентов связана с катастрофически низкой управленческой компетенцией руководителей того самого персонала. Я настаиваю, что именно управленческих компетенций, а не компетенций в области объекта деятельности подчинённых. И чтобы в нашей стране начала повышаться эффективность работы персонала, нужно перестать ставить на руководящие посты сотрудников, которые отлично знают предмет деятельности, но не умеют эффективно управлять процессами, ресурсами и персоналом. А ведь в настоящее время чаще всего так и происходит. Руководителем группы сотрудников становится самый знающий и опытный, потому что всем кажется, что раз он сам умеет хорошо работать, то и других сможет научить или заставить. Это удобная позиция для работодателя, мол, сейчас лучший из исполнителей научит так же хорошо работать остальных, делающего ставку на такое решение как на чудо.
Чудо вряд ли произойдёт, эффективность каждого подчинённого как минимум на 50% зависит от его руководителя и непосредственно от того, как руководитель организовал труд своих подчинённых. Именно поэтому Матрица эффективности персонала рассматривает пару участников подчинённый – руководитель. И в этом есть её уникальность. На основании личного опыта и множества примеров я сделал вывод, что именно из-за того, что руководители не ассоциируют себя с результативностью своих подчинённых и не хотят нести ответственность за результат их работы, мы имеем плачевно низкие результаты в производительности и качестве труда.
Давайте на простом примере попробуем разобрать, почему Матрица эффективности персонала рассматривает пару подчинённый – руководитель, и вместе с этим из огромного количества первопричин низкой эффективности персонала подберём несколько, которые, так или иначе, сводятся к работе его руководителя.
Одной из главных задач любого руководителя, управляющего группой сотрудников, является обеспечение того, чтобы не менее 85% персонала работали с не менее чем 85-процентной эффективностью. Потому как без руководителя сотрудники будут работать точно в соответствии с принципом Парето: 20% сотрудников будут приносить 80% результата, а остальные возьмут на себя роль балласта. Матрица эффективности персонала, используя связку подчинённого с руководителем, способна перевернуть этот принцип и создать такие условия работы, при которых до 100% сотрудников будут работать с 85-процентной эффективностью.
Давайте сейчас «проявим» элементы Матрицы эффективности персонала, используя метод поиска первопричины «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”». Найдём первую причину низкой эффективности персонала, отвечая на следующий каскад вопросов:
Первая причина – отсутствие Мотивации (как материальной так и не материальной)
Вопрос/Ответ
1.Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что они не хотят работать эффективно.
2.Почему сотрудники не хотят работать эффективно?
Потому что им мало платят (одна из возможных веток развития).
3.Почему им мало платят?
Потому что руководителю кажется, что они плохо работают.
4.Почему руководителю кажется, что сотрудники плохо работают?
Потому что руководитель оценивает труд сотрудников по косвенным показателям.
5.Почему результат работы сотрудников руководитель оценивает по косвенным показателям?
Потому что у руководителя нет чёткой системы по учёту показателей работы сотрудников и, как следствие, нет возможности выстроить эффективную систему оплаты труда персонала.
Представленный каскад вопросов и ответов выводит нас на первый и один из важнейших управленческих элементов Матрицы эффективности персонала, значительно влияющий на эффективность сотрудников, – это мотивационная система оплаты труда, корректно учитывающая результативность и качество работы подчинённых. Я употребляю слово «Мотивация», но не «Стимуляция», т.е. речь идёт о системе оплаты, которая пробуждает Желание работать, а не страх быть наказанным.
Продолжаем искать следующие элементы Матрицы эффективности персонала:
Вторая причина – Цели и Показатели сотрудника не синхронизированы с Целями и Показателями компании
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что цель их деятельности и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании.
2. Почему цель деятельности сотрудников и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании?
Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют её достижения и являются косвенными по отношению к цели.
Вторым элементом матрицы является наличие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантируют достижение цели Компании.
«Проявим» третий элемент Матрицы эффективности персонала:
Третья причина – отсутствие у персонала Компетенций
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что они не знают, как работать эффективно.
2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно?
Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.
3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности процесса обучения?
Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков. При этом сомнений в эффективности метода выдачи знаний наставником не возникает в принципе.
Третий элемент матрицы эффективности – это компетенции, знания, навыки,которыми должен обладать персонал.
«Проявим» четвёртый элемент Матрицы эффективности персонала:
Четвёртая причина – нехватка Ресурсов
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.
2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе?
Потому что компания пытается экономить на всём, выжимая потенциал из недорогих и, как следствие, низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель сотрудников не несёт ответственность за эффективность ресурсной базы его подчинённых и не может обосновать руководству экономическую целесообразность обновления или модернизации материальных ресурсов.
Четвёртый элемент Матрицы эффективности персонала – это ресурсы,которые персонал использует в своей работе.
Найдём пятый элемент Матрицы эффективности персонала:
Пятая причина – неблагоприятная Среда
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что руководитель первого отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.
2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела?
Потому что в компании выстроена функциональная система управления, где каждый отдел находится на одной иерархической ступени и для влияния на работу смежного отдела приходится доказывать единому вышестоящему руководству приоритетность своего отдела над смежным. Но из-за наличия, к примеру, родственных отношений у вышестоящего руководителя с руководителем смежного отдела все решения принимаются в его пользу.
3. Почему наличие родственных отношений в компании мешает её руководству принимать решения, работающие на достижение основной цели компании?
Потому что ценности компании направлены не на развитие её эффективности, а на обеспечение благополучия личностей, управляющих отделами, подразделениями или компанией в конкретный момент времени.
Пятый элемент Матрицы эффективности персонала – это среда (контекст), которая должна способствовать эффективной работе персонала.
В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, всё равно придём к одному из пяти указанных элементов Матрицы эффективности персонала.
Поиск первопричины сложившейся ситуации
Также во всех проявленных элементах Матрицы эффективности персонала видно, что первопричины низкой эффективности персонала порождаются теми, кто по иерархии компании стоит над самими сотрудниками. Отделы, бывшие под моим управлением, только в том случае становились эффективными, увеличивая производительность труда в несколько раз, когда мне удавалось обеспечить им все пять элементов Матрицы эффективности персонала. Равно как и по отношению к самому себе я могу сказать то же: если мне как руководителю были предоставлены моим руководством все пять элементов Матрицы эффективности персонала, и я мог работать эффективно. Но как только я своим подчинённым не обеспечивал все пять элементов Матрицы эффективности персонала, или моё руководство не обеспечивало мне хотя бы один из них – результативность снижалась, а одновременно с ней со временем разрушалась и вся матрица. Такой опыт, к сожалению, также был в моей практике, хотя подобные неудачи только мотивировали меня на поиск ответов на вопрос: почему нет результата?
Давайте продолжим поиск причины неэффективной работы персонала по одному из элементов Матрицы эффективности персонала – «материальной Мотивации», но уже в отношении самого руководителя:
Почему вышестоящее управленческое звено позволяет нижестоящему работать неэффективно?
Вопрос/Варианты ответов
Почему руководитель отдела не создал эффективную систему оплаты труда для своих подчинённых? (Если кто-то считает, что это не его обязанность, то просто замените словосочетание «руководитель отдела» на должность сотрудника, который, по вашему мнению, должен этим заниматься. Суть от этого не изменится.)
1. Потому что руководитель не ставит цели достижения высокой эффективности работы от своих подчинённых, или же цель есть, но у неё отсутствуют конкретные показатели;
2. Потому что заработная плата руководителя не имеет прямой связи с показателями работы его отдела;
3. Потому что руководителю некогда было над этим работать;
4. Потому что руководитель не знает, как это сделать;
5. В отчётах, подаваемых высшему руководству, не видно, что эффективность отдела низкая, а хорошие личные отношения с вышестоящим руководством являются надёжной страховкой в оценке эффективности работы руководителя.
В перечисленных ответах отображены основные причины неэффективной работы руководителя, за которыми скрываются всё те же элементы Матрицы эффективности персонала. Вот они:
1. Отсутствие целей и показателей в работе у сотрудника;
2. Отсутствие материальной и нематериальной мотивации в достижении целей, связанной с показателями достижения целей;
3. Недостаток ресурсов (в описанном примере – временных);
4. Недостаток компетенций;
5. Отсутствие благоприятной среды, которая способствует эффективной работе.
Этот пример исследования причины низкой эффективности работы сотрудников и их руководителей доказывает, что эффективность работы персонала зависит от эффективности работы его руководителя. И как я уже говорил ранее, данное правило применимо для любого уровня иерархии компании. Многим из тех, кто читает эти слова, будет трудно принять такой вывод, потому что многие из вас являются руководителями отделов, подразделений или целой компании. Но, к сожалению, практика жизни доказывает, что подчинённый персонал будет работать настолько плохо, насколько ему это будет позволено вышестоящим руководством. Именно благодаря такому бескомпромиссному лозунгу я всегда добивался и добиваюсь высокой эффективности в работе своих подчинённых и самого себя.
Матрица эффективности персонала: принцип действия
На рис. 1 показано схематичное изображение Матрицы эффективности персонала в виде элементов верхнего уровня. Каждый из её элементов должен быть обеспечен каждому сотруднику компании. Как видно из рис. 1, Мотивация персонала является центром матрицы, который притягивает к себе все остальные элементы. Почему именно Мотивация является центром матрицы, мы узнаем далее, рассмотрев примеры, которые бывают у каждого из нас как в личной жизни, так и в трудовой деятельности.
Рис. 1.
Появлялось ли у Вас хоть раз в жизни какое-то сильное стремление к чему бы то ни было? Конечно да.
Например, у жителей глухой деревни каждый год появляется неудержимое желание засадить весь прилегающий к дому участок всем, что только можно употребить в пищу. Данная мотивация у них обусловлена низким материальным достатком (любителей земледелия ради эстетического удовольствия оставим в стороне), при котором без продовольствия собственного производства попросту будет трудно обеспечить себя пищей в достатке на протяжения всего года. Назовём появившуюся Мотивацию «Хочу кушать».
После появления Мотивации «Хочу кушать» люди мгновенно ставят себе Цели и определяют Показатели их достижения. Цель – «Прожить год сыто». Показатели – запастись следующими продуктами на год: картошкой – 200 кг; свёклой – 50 кг; луком репчатым – 50 кг и т.д., и желательно, чтобы всё это можно было сохранить в пригодном для употребления состоянии на протяжении целого года.
Теперь пора подумать над Компетенциями по выращиванию и сохранению урожая: Когда сажать? В каком месте сажать? Как сажать? Сколько сажать? Как хранить? Где хранить? и т.д.
Приобретённые компетенции вынудят определиться с перечнем Ресурсов, необходимых для достижения главной цели, – это инструмент и приспособления; время; помощники; тара для хранения; место для хранения и т.д.
И последнее, нужна благоприятная Среда для осуществления всего задуманного: вспаханная и удобренная земля; температурный режим, своевременные дожди и т.д.
Вот она, матрица! Просто, доступно и, надеюсь, доходчиво. Да и верная последовательность элементов матрицы тоже очевидна. Изменив последовательность создания элементов матрицы, мы рискуем засадить огород на зиму, потому как вначале решили обустроить место для хранения вместо того, чтобы этим заняться после посадки семян; рискуем приобрести целый трактор при том, что достаточно будет лопаты; а может быть, имея все ресурсы, но не имея желания, вообще ничего не сделаем или сделаем, но не сохраним… Ну а те, кто использует в этом деле труд своих детей, наверняка хоть раз сталкивались с ситуацией, когда детям вообще нет дела до ваших забот (нет мотивации), и всё, что они в этот момент делают в качестве помощи, получается либо долго, либо настолько некачественно, что мы с «радостью» просим их покинуть территорию, обещая всё припомнить зимой…
Приведённый пример – простой и «деревенский» в прямом и переносном смысле слова. Как же это относится к компаниям, руководителям и их сотрудникам?
Посмотрим, как представленная матрица и её элементы накладывается, к примеру, на должность водителя общественного транспорта. Замечу для справки, что данный пример описания элементов матрицы не является полным для выбранной должности, поскольку целью примера является раскрытие всего лишь принципа понимания Матрицы эффективности персонала.
Целью сотрудника, занимающего должность водителя общественного транспорта, является осуществление комфортабельных и безопасных перевозок пассажиров из пункта «А» в пункт «Б» с соблюдением установленного маршрута и графика следования по промежуточным остановкам (хотя на самом деле это цель компании, которую она вменяет водителю).
Показателями достижения сотрудником указанной цели будет выполнение нормативных параметров, прописанных в виде регламентирующей документации, и соответствие затрат на эксплуатацию транспорта нормативным значениям. При этом в нормативной документации будут описаны правила работы, затрагивающие такие зоны ответственности, как: удовлетворённость пассажиров, соблюдение ПДД, безопасность перевозок, соблюдение графика перевозок и т.д.
Компетенциями, необходимыми для выполнения данной работы, будут являться знания правил дорожного движения, правил техники безопасности на общественном транспорте и наличие высокой квалификации по управлению общественным автотранспортом.
Ресурсами водителя являются сам автотранспорт, а также всё необходимое для его бесперебойной эксплуатации в течение рабочей смены.
Средой, способствующей достижению поставленной цели, могут являться такие «мягкие» элементы, как: комфортабельность рабочего места, благоприятная атмосфера в коллективе автопарка, нематериальное поощрение, льготы, признание за достижение высоких показателей работы, обеспечение технической и правовой поддержки в случае непредвиденных ситуаций на маршруте, точно рассчитанные нормативные данные по графику движения на маршруте и эксплуатационным затратам автотранспорта, а также прочие вещи, на которые руководство редко обращает внимание и которые назойливо изо дня в день по капле создают у персонала огромные моральные барьеры на пути к поставленным целям.
Мотивацией персонала являются нематериальные аспекты, которые перечислены частично в Среде, и заработная плата, которая должна очень тонко учитывать выполнение установленных показателей и поощрять сотрудника на их достижение, а не наказывать за невыполнение.
Только обеспечив наличие всех вышеперечисленных элементов Матрицы эффективности персонала, в данном случае для водителя, можно добиться поставленной цели.
Теперь же пофантазируем на предмет возможных изменений в результатах работы водителя в случае, когда условия некоторых из перечисленных элементов Матрицы эффективности персонала будут ухудшаться или отсутствовать.
1. Предположим, что водителям каждую смену выдаются путевые листы на новые маршруты, в которых указаны только начальные и конечные точки следования, без фиксации промежутков времени, в которые он должен быть на той или иной остановке… (нечёткие показатели работы).
2. Предположим, заработная плата водителя будет зависеть только от количества выполненных маршрутов… или от количества перевезённых пассажиров (как в маршрутных такси), или его заработная плата вообще ни от чего не будет зависеть, т.е. она будет состоять только из оклада… (отсутствие эффективной системы оплаты труда – отсутствие финансовой мотивации).
3. Предположим, в автопарк будут брать на работу водителей в возрасте от 18 лет без наличия стажа вождения (недостаток компетенций).
4. Предположим, водителю дадут автотранспорт, у которого запаса топлива хватает только лишь на половину дороги… (недостаток ресурсов).
5. Предположим, у водителя будет жёсткий график следования по маршруту, без учёта дорожной ситуации и пассажиропотока в часы пик, с одновременным жёстким финансовым наказанием за несоблюдение графика… (негативная среда, материальная демотивация).
6. Предположим, в коллективе главенствуют не закон и порядок, а неформальные лидеры со всеми негативными аспектами (негативная среда, нематериальная демотивация).
В высказанных предположениях заложены провокационные моменты, которые изменят отношение сотрудника к его работе, и он вынужден будет работать «как получится» в той или иной ситуации на своё усмотрение. Наверняка, рано или поздно, он совершит какую-либо ошибку, за которую его будут отчитывать или наказывать рублём. А водитель будет пытаться оправдываться, аргументируя своё поведение в той или иной ситуации недостатком ресурсов, квалификации, мотивации и благоприятной среды. Руководство, воспринимающее описанные сотрудником трудности (они же элементы Матрицы эффективности персонала) как ничего не значащие аргументы, в таких случаях чаще всего занимает универсальную обвинительную и безапелляционную позицию, говоря: «Голову нужно было включить, прежде чем так действовать, а все твои оправдания ничего не значат…» Если снова вернуться к примеру из «деревни», то это похоже на ситуацию, когда Вы заставили кого-то выращивать овощи на камнях. Сам, мол, должен решить свою проблему, не маленький. Возможно, и решит самостоятельно, но об эффективности здесь говорить будет нельзя. Если в подобных случаях заработная плата сотрудников не зависит от показателей работы, о которых я говорил выше, но зависит от настроения руководителя или вообще не зависит ни от чего, то сотрудник может просто уходить от ответственности и морального давления. Однако если бы размер его заработной платы был обусловлен именно описанными выше показателями, то, скорее всего, он принял бы решение уйти из компании, руководство которой выжимает результат, не предоставляя элементов матрицы. А вот если руководителю вменить в ответственность обеспечение своих подчинённых всеми элементами матрицы и ровно за это платить ему заработную плату, то всё разворачивается в обратном направлении. Теперь руководитель ходит за подчинённым и спрашивает у того, что ему ещё нужно для достижения высоких результатов.
Итак, если Вы являетесь руководителем отдела и в Вашем подчинении работают люди, Вам неизбежно нужно заботиться об их эффективности. Матрица эффективности персонала является готовым механизмом, который отвечает на вопрос о том, чем нужно обеспечить сотрудника, чтобы он работал эффективно. По моему глубокому убеждению и многолетнему практическому опыту, именно вменяя руководителю в обязанность обеспечение всеми элементами матрицы его подчинённых, можно повысить эффективность работы как исполнителей, так и руководителей. При этом элемент матрицы «Мотивация» является ключевым.
В случае с компаниями и сотрудниками, в отличие от «деревенского» примера, есть одно важное отличие в последовательности запуска элементов матрицы. Если Вы предоставите своим сотрудникам в распоряжение любой набор элементов из тех, которые обозначены в виде квадратов на рис. 1, но не создадите мотивацию, то итоговый результат работы у большинства сотрудников никогда не будет высоким и тем более удовлетворяющим вышестоящее руководство, потому что их по-прежнему нужно будет подталкивать к работе и тратить на это огромные усилия, преодолевая силу сопротивления или инфантильность персонала. Ведь сотрудник пришёл «выращивать овощи на Вашем огороде» не для того, чтобы потом забрать их с собой! Ваши «овощи» ему не нужны! Ему нужны деньги и комфортное место по их зарабатыванию!
Но если руководство чётко поставит цель и обозначит показатели её достижения, создаст у сотрудников мотивацию (как материальную, так и нематериальную), благоприятную среду, то сотрудники сами к вам, руководителям, придут за компетенциями, ресурсами. Им это будет жизненно необходимо, поскольку без компетенций и ресурсов сотрудники не смогут заработать достойную заработную плату. А их руководитель именно на «помощь» и настроен по философии матрицы. По-другому говоря, после внедрения эффективной системы оплаты труда сотрудники становятся заинтересованными в высоких результатах труда одновременно с их руководителем.
Философия Матрицы эффективности персонала очень проста. Она синхронизирует личные желания сотрудника с целями компании через построение правильной материальной и нематериальной мотивации. А если мы чего-то хотим в жизни достичь, то мы из-под земли достанем всё, что нам для этого будет нужно. Но если нам ничего не хочется, то наличие всего нас абсолютно ни к чему не мотивирует. Не правда ли, эта философия имеет своё отражение в менталитете русского человека?
