Текст книги "Пленники собственных мыслей. Смысл жизни и работы по Виктору Франклу"
Автор книги: Алекс Паттакос
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Наследие смысла
Значение исключительной жизни Франкла и его работ трудно переоценить. Одни лишь его книги оказали огромное влияние на представителей всех слоев общества – профессоров и студентов, политиков и религиозных лидеров (включая папу Павла VI), философов, психологов, психиатров и миллионы других людей, стремящихся отыскать смысл жизни. Но сам Франкл был скромным человеком, слава и популярность его не совершенно не интересовали.
Он обладал способностью воодушевлять тех, чья жизнь накрепко соединилась с борьбой. Так, Джерри Лонг, житель Техаса, в 17 лет в результате травмы при прыжке в воду получил паралич четырех конечностей. Он мог только печатать на машинке, зажав в зубах палочку размером с карандаш. Но молодой человек стремился стать психологом и помогать людям. Прочтя книгу «Человек в поисках смысла» он написал Франклу, упомянув, что считает свои трудности далеко не такими серьезными, как те, с которыми пришлось встретиться Франклу и его товарищам.
Перечитывая книгу, Джерри каждый раз делал для себя новые открытия. Он говорил: «Я страдал, но знаю, что многого не мог бы достичь без страданий». Позднее, встретившись с доктором Франклом лично, Джерри сказал ему: «Несчастный случай сломал мою спину, но не сломал меня».
Цитируя Франкла: «не обязательно страдать, чтобы чему-то научиться. Но если страдание, не подвластное вашей воле, ничему вас не учит, ваша жизнь становится поистине бессмысленной. <…> То, как человек принимает свою судьбу – вещи, которые не подвластны его воле, – может придать его жизни более глубокий смысл. Он контролирует свою реакцию[20]20
См. также Frankl (1992), p. 117.
[Закрыть].
В гитлеровских лагерях смерти Франкл встречал людей, которые, проходя по баракам, подбадривали окружающих, делились с ними последним куском хлеба. «И пусть таких было немного, – пишет он, – их пример подтверждает, что можно отнять у человека все, кроме одного: последней из человеческих свобод – свободы в любых обстоятельствах выбрать, как к ним отнестись, выбрать свой путь»[21]21
Frankl (1992), p 75.
[Закрыть].
Эти слова – пожалуй, самое цитируемое высказывание Франкла. Так, с них начинается предисловие к книге «Вера моих отцов» сенатора США Джона Маккейна. Маккейн считает, что в значительной степени именно благодаря Франклу, его опыту и урокам, сумел выдержать семь лет во вьетнамском плену.
Ссылки на Франкла многочисленны в специальной и популярной литературе, где обсуждается тема самореализации человека в работе. Особенно сильное влияние взгляды Франкла оказали на Стивена Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей». В книге «Главное внимание – главным вещам: жить, любить, учиться и оставить наследие», написанной Кови в соавторстве с Роджером и Ребеккой Мерриллами, цитируется следующее высказывание из «Человека в поисках смысла», относящееся к лагерному опыту Франкла: «Самым важным фактором было чувство будущего – мобилизующая убежденность тех, кому предстояло выжить, в том, что у них есть некая миссия, некая важная работа, которая должна быть сделана»[22]22
Covey a. o. (1995), p. 103.
[Закрыть].
Наследие Виктора Франкла весьма обширно. Его биография и труды напоминают нам, что у каждого из нас есть важное дело – в чем бы оно ни заключалось, – и что смысл присутствует всегда и во всем.
Вспомните ситуацию на работе, в которой вы чувствовали себя в ловушке или в плену (быть может, это и сейчас так). Возможно, у вас просто не было (нет) достаточной свободы или полномочий, чтобы действовать так, как вы считали бы правильным. Предприняли ли вы что-нибудь, если да, то что? В чем состоял ваш план побега? Чему научила вас эта ситуация? Что бы вы сейчас сделали иначе?
Значимый вопрос
Как вы представляете себе то дело, которым действительно хотели бы заниматься?
ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО ОБДУМЫВАНИЯ
Подумайте о трудностях, с которыми встречались на работе. Мог ли бы лагерный опыт Франкла как-то помочь вам с ними справиться? Чем бы он вам пригодился?
3. Лабиринты смысла
В одной из серий популярного комедийного телесериала «Фрейзьер» главный герой, доктор Фрейзьер Крейн, узнает, что его работа в качестве врача-психиатра и ведущего программы на радио удостоилась премии «За прижизненные достижения». Перед церемонией награждения он отправляется за советом к другому психиатру – своему наставнику, – поскольку в связи с получением премии испытывает беспокойство и двойственные чувства. На консультации выясняется, что Фрейзьер, несмотря на профессиональные успехи, ощущает душевную опустошенность, а при вручении премии он произносит необычайно краткую благодарственную речь, которую заканчивает экзистенциальным вопросом: «И что мне теперь делать с оставшейся жизнью?» Ситуация, конечно, вымышленная, но проблема вполне реальна. Фрейзьер достиг критической точки своего жизненного пути. И, как в лабиринте, полном изгибов и поворотов, он не видит, куда идет.
Лабиринт – не головоломка, которую надо один раз решить. Его проходят и переживают. Он весь состоит из витков и поворотов, но в нем нет тупиков. В нем один вход, один путь внутрь и один наружу. Мы блуждаем там по коротким и длинным дугам, то приближаясь к внешней границе, то кружа около центра. Ориентация никогда не теряется полностью, но то, что впереди, постоянно от нас скрыто. На каких-то участках мы движемся легко и уверенно, на каких-то – крадемся с опаской, где-то ощущаем потребность остановиться и подумать, а то и повернуть назад. Лабиринт во многом похож на жизнь. Центр совсем рядом, но путь к нему петляет и кружит. Иногда мы оказываемся в зале, к которому стремились, иногда – в прихотливом изгибе, иногда у нас есть спутники, иногда нет. Как бы то ни было, мы в лабиринте, и там находится весь наш трудовой и жизненный опыт.
Многие великие соборы возведены на месте древних лабиринтов. Знаменитый лабиринт из одиннадцати витков, выложенный на мозаичном полу Шартрского собора во Франции, считается символическим изображением паломничества в Иерусалим. Но вместе с тем он еще и метафора человеческой жизни в целом. В кругах и изгибах старинного рисунка содержится все, что мы испытываем. Там наши разум и чувства, физическая и духовная сущность, потери и приобретения, удачи и провалы, радости и горести. Входя внутрь, мы несем с собой свое бремя, размышляя или молясь в центре, просим о милосердии, прощении и понимании, выходя, чувствуем облегчение, радость и готовность вновь принять вызов, который бросает нам жизнь.
Меня самого, грека по происхождению, с детства завораживает Критский лабиринт. Это классический лабиринт из семи витков, построенный более 4000 лет назад. Некоторые археологи предполагают, что его форма восходит к спиралям, встречающимся в природе, но моим воображением всегда владел миф о Тесее и Минотавре. Ребенком я стремился исследовать неведомое, хотел быть полезным даже тогда, когда бунтовал против родительской власти, отстаивая собственный путь. И этот путь, подчас извилистый, остался моим и только моим. Оглядываясь назад, я вижу в нем гармонию, которую не мог бы тогда предсказать.
Более 30 лет назад я впервые познакомился с трудами Виктора Франкла. И хотя род моих занятий с тех пор резко переменился, содержание моей работы по-прежнему основано на учении Франкла о смысле. Служба в армии в конце 1960-х гг. показала мне, сколь необходимо найти смысл для исцеления ран, которые война нанесла и военным, и штатским. В 1970-е гг. в Чикаго, работая в сфере охраны психического здоровья, я наблюдал, как шизофреники, сумевшие придать смысл своему существованию, без лекарств, хирургического вмешательства и электрошоковой терапии начинали жить полноценной жизнью. В 1980-е мне стало ясно, что для настоящей жизни необходимо соединить противоречия между теорией и практикой бизнеса, а в 1990-е – что бизнес может стать настоящим лидером преобразований в обществе и мире.
Лабиринт моей жизни, таким образом, вел меня от частного и практического к общему и теоретическому, и обратно. Но глубокая вера в учение Франкла о присущем жизни внутреннем смысле оставалась со мной постоянно.
Когда мы исследуем свой путь в работе как лабиринт смысла, устроенный по образцу классических лабиринтов (о свойствах которых говорилось выше), мы углубляем свой опыт. Рассматривая свою работу как выражение способностей нашего тела, разума и духа, мы воздаем должное собственной внутренней жизни и связям, соединяющим нас с другими людьми и внешним миром. Смысл есть во всем. Это справедливо независимо от того, водим ли мы автобус или управляем корпорацией.
Не так давно, будучи на конференции в Новом Орлеане, я познакомился с Уинстоном, водителем заказного автобуса, обслуживающего участников крупных мероприятий, и увидел его работу. Для клиентов, по крайней мере поначалу, Уинстон всего лишь водитель, тот, кто обеспечивает их безопасное и своевременное перемещение из отеля в место проведения заседаний и обратно. Со стороны Уинстона всё иначе: для него клиенты – лабиринт опыта, важнейший источник смысла труда и жизни в целом.
«Добро пожаловать в Новый Орлеан», – этими словами он приветствовал каждого, кто садился в его автобус. По дороге Уинстон не только предлагал нам взглянуть туда, где, по его ощущению, находилось что-то заслуживающее нашего внимания, но и спрашивал, что мы хотели бы узнать о городе, и с готовностью давал рекомендации по поводу тех или иных городских достопримечательностей. Он шутил, и все пассажиры смеялись, а под конец, высаживаясь на месте прибытия, мы до того развеселились, что даже скандировали хором: «Ничего не оставляйте в автобусе!» Уинстону удалось создать у нас поистине необыкновенное впечатление от обыкновенной поездки на автобусе.
Как легко догадаться, не всех участников конференции радовали гостеприимные речи, шутки и советы – кто-то, безусловно, предпочел бы ехать в тишине, особенно рано утром. Но Уинстон старался узнать больше о своих клиентах – кто они, откуда, чем занимаются, для чего приехали, – и удивительным образом устанавливал с ними полное взаимопонимание. Его общительность и искренность придали конференции еще одно измерение, запоминающееся и значимое.
Уинстон, очевидно, проявляет подлинный интерес к людям и находит смысл в общении с клиентами. Работа водителя – тот способ, которым он исследует свой личный лабиринт, свой внутренний автобусный маршрут. И чем дальше он проходит по лабиринту, тем более глубокий смысл приобретает его работа и для него, и для тех, с кем он связан.
Высшим менеджерам и главам предприятий весьма стоило бы следовать примеру Уинстона. Но им приходится труднее, так как работа не слишком балует их «смысловыми» моментами. Итоговые показатели – суровые надсмотрщики, а отчетность часто бывает невеселой. И все же, хотя в рамках отлаженных процессов возможности для личных контактов и добрых слов весьма ограниченны, руководителю необходимо то и другое. Он, как всякий человек, нуждается в удовлетворении от работы, в том, чтобы его ценили и понимали. Тем самым ему следует прилагать сознательные усилия к установлению «внешних» связей – связей с миром за стенами зала совета директоров. И даже когда успешный бизнесмен осознает важность задачи, ему нелегко увязать свой внутренний мир с достижениями предприятия. Их переплетение – запутанный узор, извилистый лабиринт.
Тому Чаппеллу, президенту, генеральному директору и сооснователю (вместе со своей супругой Кейт) компании Tom’s of Maine, понадобилось более 30 лет, чтобы достичь гармонии между двумя призваниями – бизнесом и служением Богу. Начав с производства экологически безопасных моющих средств и зубной пасты, Том прошел по лабиринту смысла через сокровенные глубины своего внутреннего мира. Вот как это произошло.
В 1960–1970-х гг., когда возникло движение за охрану окружающей среды, одним из первых поводов для беспокойства стало загрязнение почвы (а вслед за ней – грунтовых вод, озер, морей, океанов) химическими отходами. Отвечая на запрос времени, Том Чаппелл разработал Clearlake – жидкое моющее средство, не содержащее фосфатов; и сам продукт, и его упаковка были экологически безопасными. Потом появилась зубная паста Tom’s of Maine из натуральных компонентов, не содержащая сахара и полезная для зубов. Она продавалась в магазинах здорового питания, т. е. за ней надо было ходить специально – в то время в обычных продовольственных магазинах не было секции натуральных продуктов.
О пасте Tom’s of Maine заговорили, и в этих разговорах паста символизировала заботу о здоровье и об окружающей среде. (Зачем использовать сахар при чистке зубов, если зубы от него разрушаются? Зачем портить природу, если можно не портить?) Том Чаппелл взял свои личные принципы отношения к окружающей среде и «как есть» применил их в собственном бизнесе, распространив и на продукцию, и на технологический процесс. Основанная в 1970 г. компания Tom’s of Maine быстро добилась успеха. Она выпускала зубную пасту, которая стала ее флагманским продуктом, а также воду для полоскания рта, зубную нить, дезодоранты, мыло, шампуни, крем для бритья, капли для носа, тоники и травяные экстракты. Все это продавалось теперь в любом продовольственном магазине, приносило компании хороший доход и создавало ей высокую репутацию.
Но 30 лет – это долгий срок, и человек за такое время не может не измениться. Том Чаппелл не был исключением. В середине 1980-х для него настало время определить, во-первых, как будет дальше развиваться Tom’s of Maine, а во-вторых, следует ли ему оставаться в компании. Достаточно ли стремиться только к коммерческому успеху или прибыли должны стать средством для достижения чего-то большего? И другая, еще более важная и сложная проблема волновала Тома: действительно ли его место – в компании? Он чувствовал призвание к церковному служению и подумывал о том, чтобы расстаться с бизнесом и поступить в семинарию.
Его путь в лабиринте смысла достиг точки, где требовалось решение – этическое и личное. Бизнес Tom’s of Maine вырос во много раз. В компанию пришли новые высокопрофессиональные сотрудники с «ментальностью MBA»: на первом месте в их иерархии ценностей стояли высокие финансовые показатели, и своей главной задачей они считали наращивание прибылей. Некоторые даже предлагали добавить в зубную пасту сахарин, чтобы сделать ее более приятной на вкус и тем самым более подходящей для основной массы потребителей. Это означало, что погоня за прибылями начинает разрушать заложенный при создании компании принцип – использовать только натуральные компоненты. Том больше не воспринимал компанию как отражение себя и своих ценностей, не получал удовлетворения от пребывания там. Источник вдохновения требовалось искать где-то еще.
В 1988 г. он, не бросая бизнес, поступил в Гарвардскую школу богословия. Следующие три года он из каждой рабочей недели проводил два с половиной дня в Кеннебанке, штат Мэн, занимаясь делами компании, а оставшиеся два с половиной – в Кеймбридже, штат Массачусетс, посвящая их учебе. Идеи, почерпнутые из трудов великих философов, теологов и моралистов, Том Чаппелл старался соотнести с бизнесом вообще и бизнесом своей компании в частности.
Ему оказались близки мысли немецко-еврейского философа XX в. Мартина Бубера, учившего, что существуют два типа отношений между людьми: «Я – Оно» и «Я – Ты». В первом случае мы рассматриваем другого как средство достижения своих целей, хотим что-то от него получить. Во втором – ведем с ним диалог на основе уважения, дружбы, любви. Иначе говоря, мы ценим окружающих либо как объекты, которые можем использовать в собственных интересах, либо как таковых, безотносительно к их полезности для нас. Том Чаппелл осознал, что они с Кейт инстинктивно вели компанию по пути «Я – Ты», в то время как профессиональные менеджеры смотрели на нее с точки зрения модели «Я – Оно».
Другим автором, оказавшим большое влияние на Чаппелла, был Джонатан Эдвардс, американский философ XVIII в. Эдвардс считал, что личность человека существует не сама по себе, а лишь в отношениях с другими людьми. Ухватившись за эту идею, Чаппелл попробовал применить ее к ситуации Tom’s of Maine. Действительно, он воспринимал свою компанию не изолированно, а как предприятие, непосредственно связанное со своими сотрудниками, клиентами, поставщиками, финансовыми партнерами, с правительственными учреждениями, с общественностью и даже со всей Землей.
Взгляд на компанию как на коммерческую организацию и в то же время социальную и моральную сущность лучше согласовывался с религиозными представлениями Чаппелла, и благодаря этому упрочились его связи с внешним миром. Бизнес Tom’s of Maine по-прежнему успешен в самом широком смысле слова: утоляет духовную жажду Чаппелла, отвечает на его стремление к смыслу – и приносит солидный доход. Компания, воплотившая юношеские идеалы основателя, в зрелые годы стала для него местом служения. И, следуя Франклу, можно сказать, что это поистине служение смысла.
Смысл есть в любом моменте – его надо только найти. Уинстон, водитель автобуса, реализует свое духовное «я» благодаря тому, что в каждом мгновении поездки и в каждом пассажире видит возможность для установления связи и для сопереживания. Общение с клиентами, мимолетное, но несмотря на это содержательное, наполняет его работу глубоким смыслом. Том Чаппелл, нестандартно мыслящий глава компании, приносит в свой многомиллионный бизнес смысл, поддерживая связи с сотрудниками, клиентами, продуктами, планетой и творчески выражая себя через эти связи.
На своем рабочем месте мы можем либо активно искать – и находить – смысл, либо считать то, что мы делаем, внешним по отношению к «настоящей» жизни. Выбирая второе, мы сами себя обкрадываем, лишая гигантского пласта переживаний. Даже ненависть здесь может стать плодотворной, коль скоро мы дадим себе труд задержаться и осмыслить свои внутренние и внешние связи. Вопрос лишь в том, захотим ли мы устанавливать такие связи. Что делать, если у нас нет ни высоких устремлений, как у Тома Чаппелла, ни энергии сопереживания, как у Уинстона? Если у нас скучная и однообразная рутинная работа?
В первую очередь надо перестать хныкать. Будем откровенны: все мы знаем, как приятно бывает найти в работе что-нибудь, на что (или кого-нибудь, на кого) можно посетовать. Еще лучше, если у нас есть для этого реальные основания. Часто мы с помощью жалоб придаем некий смысл своему пребыванию на работе. Такое поведение приносит нам ненадолго некоторое удовлетворение, но в конечном итоге серьезно вредит: переживания теряют целостность, работа и отношение к ней полностью обессмысливаются. Это не означает, что нужно раз и навсегда запретить себе любые жалобы. Но мы должны всякий раз понимать, почему жалуемся. Движет ли нами желание просто облегчить душу? Или негативное восприятие всего, что имеет отношение к работе, уже вошло у нас в привычку?
Бывают люди, склонные по любому поводу ругать свою работу. Возьмем, например, Боба – финансового работника с многолетним стажем. В действительности в его карьере было немало моментов явного «успеха» – он занимал руководящие должности в нескольких банках, включая даже тот, услугами которого пользовался президент США. Но двигаясь по лабиринту смысла и проходя крутые виражи, Боб никогда (или почти никогда) не смотрел с оптимизмом на происходящее на работе и, как следствие, в жизни. Поэтому он постоянно жалуется на обилие обязанностей, на коллег, на клиентов и на весь белый свет, а если бы попробовал рассказать обо всех впечатлениях, полученных в течение карьеры (т. е. в лабиринте смысла), мы услышали бы скорбное повествование о горестях, невзгодах и отчаянии. Боб, кажется, до сих пор не сумел (или не захотел) реализовать собственный потенциал обретения смысла, причем виной тому в значительной степени его негативное отношение к работе и привычка жаловаться.
Когда сотрудники ведут друг с другом недовольные разговоры возле кулера или прямо в офисе, между ними возникает определенное чувство товарищества. Однако такое общение не привносит в жизнь нового смысла. Его участники исходят из того, что работа не доставляет удовольствия, не приносит удовлетворения и иначе быть не может, а потому упускают возможность увидеть смысл в своем деле. Привыкнув жаловаться, мы быстро привыкаем к бессмысленности, и прочно укоренившаяся неприязнь к работе не оставляет нам ни малейшего шанса взглянуть на связанные с ней переживания как на важную составляющую жизни в целом. Вместо того чтобы искать смысл, мы тратим время на поиск бессмысленного и сосредоточиваем на нем свое внимание. Поэтому спросите себя прямо сейчас, что заставляет вас жаловаться и, главное, какую отдачу от этого получаете.
Помните: недовольство не объединяет. У каждого – своя заунывная песня, неотличимая от остальных. Сетования делают наши впечатления тривиальными – это касается и работы, и личной жизни. Жалуясь, мы изолируемся, поскольку объект нашего недовольства становится как бы щитом между нами и окружающими. Древнее и вечное сообщество беспомощных жертв состоит из одиночек. А вот если нам удастся по-настоящему поделиться с кем-то своим страхом и неуверенностью, возникнет подлинная связь, связь более глубокого уровня. Эти отношения становятся основой для иного сообщества, где нет места безысходности и разобщенности, где люди поддерживают друг друга. И их взаимопомощь распространяется, конечно, далеко за пределы комнаты с кулером.
Стоит нам задержаться, задуматься, обратить внимание на того, кто рядом, – и смысл уже тут как тут. Он караулит нас возле каждого кулера и в каждом лифте, в любом офисном закутке, такси, переговорной и в зале заседаний совета директоров. Когда нашей работе недостает смысла, ей недостает жизни. А на безжизненной работе мы неизбежно попадаем в плен к стереотипам – становимся заключенными своего внутреннего концлагеря.
Виктор Франкл исследовал глубины самого черного отчаяния и обнаружил там смысл – не создал, а именно обнаружил: смысл был там и ждал, пока его найдут. То же и с нашей работой. Открывая себя смыслу, давая себе труд по достоинству оценить то, что делаем мы сами и что делают другие, мы сразу же повышаем качество жизни – своей и окружающих.
Это не значит, что мы отрицаем свое бремя, горести, тревоги и обязываемся впредь смотреть на мир через розовые очки. Наоборот. Франкл, переживший ужасы нацистских концлагерей, понимал смысл неизбежного страдания. Он сталкивался в одно и то же время и с чудовищной низостью, и с невероятной духовной красотой. Он знал, что возможно и то и другое, и это знание сделало глубже его гуманистические воззрения, укрепило его веру. Он видел людей, которые поднимались из глубин порока и предлагали другим все, что у них было. Он наблюдал каждодневные и ежеминутные проявления человеческого духа.
Безусловно, каждый из нас встречался в жизни с благородством и великодушием. Кто-то делал для нас или говорил нам как раз то, что было правильно, помогал яснее увидеть, что происходит, утешал в трудный момент. Так почему же подобному вниманию друг к другу не может быть места и на работе, где проходит огромная часть нашей жизни?
Наша работа, как и наша жизнь, предлагает нам лабиринт смысла, часто очень непростой. Создаются, развиваются и изменяются взаимоотношения с окружающими, меняемся и мы сами. Иногда нам нравится, как мы живем и что делаем, иногда мы решаем все бросить и начать с начала. Это одинаково справедливо и для работы, и для личной жизни: они обе – части одного лабиринта. Путь петляет и изгибается, ведя нас через неудачи и удачи, боль и наслаждение, потери и приобретения. Он формирует нас, заставляет обнаруживать свои страхи и проявлять мужество, – в том числе и в данный момент. Он священен для нас, и никому, кроме нас, не дано его пройти.
В лабиринте нелегко сохранить верность убеждениям. Но независимо от того, во что мы верим и верим ли во что-то вообще, мы должны уважать свой путь, если хотим понять, в чем смысл нашей жизни. И только зная смысл жизни, можно узнать смысл работы. Стремление к смыслу, – а не к удовольствиям или власти – озаряет подлинной свободой нашу жизнь. Исключительно важно иметь в виду это разграничение, исследуя пути достижения цели в жизни и работе. В конечном счете мы всегда свободны в выборе реакции на всё, что случается в нашей жизни, – включая и события, происходящие на работе. Это центральный момент учения Франкла и первый из предлагаемых здесь основных принципов. Мы обсудим его в следующей главе.
Вспомните ситуацию на работе, в которой у вас возникла необходимость принять важное решение об изменении направления (быть может, это и сейчас так). Например, начальник или кто-то из коллег возражал (возражает) против вашего стиля или метода выполнения работы; или причина смены направления – этическая дилемма, ценностный конфликт и т. д. Предприняли ли вы что-нибудь, если да, то что? Чему научила вас эта ситуация? Что бы вы сейчас сделали иначе?
Значимый вопрос
Как вы справляетесь с негативным отношением к работе и постоянными жалобами на нее?
ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО ОБДУМЫВАНИЯ
Как метафора лабиринта могла бы помочь вам найти в работе больше смысла и удовлетворения? Подумайте о путях конструктивного использования этой метафоры вместе с коллегами и сотрудниками.
