Текст книги "Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений"

Автор книги: Адам Грант

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Рифкин был не обменивающим. Когда он помогал Спенсеру, он не имел в руках ниточек, за которые предполагал в дальнейшем его дергать, и не собирался просить его о каких-либо одолжениях. Но пять лет спустя, когда самому Рифкину потребовалась помощь, он без колебаний обратился к практически незнакомому человеку с искренней просьбой. Спенсер сразу изъявил готовность помочь, и они встретились за чашкой кофе. «Я тогда все еще воображал его здоровяком с ирокезом, – рассказывает Рифкин. – Когда же мы познакомились лично, он поначалу практически молчал. Спенсер оказался еще большим интровертом, чем я». Во время второй встречи Спенсер представил Рифкина одному венчурному инвестору. «Цепь абсолютно случайных событий, происшедших в 1994 году, привела к переписке по электронной почте в 1999-м, а это помогло мне в 2000 году учредить компанию, – вспоминает Рифкин. – Дающим сопутствует удача!»

Тем не менее у нас есть веские причины полагать, что на самом деле «случайные события», о которых говорит Рифкин, есть предсказуемая, типичная реакция, характерная для дающих. Тридцать лет назад социолог Фред Голднер писал о состоянии, противоположном паранойе, – он называл его «пронойя». Знаменитый психолог Брайан Литтл определял пронойю как мнимую веру в то, что другие люди заботятся о вашем благополучии или говорят о вас только приятные вещи за вашей спиной.

Если вы дающий, то эта вера может стать реальностью, а не заблуждением. А что если другие люди действительно размышляют, как помочь добиться успеха таким дающим, как Адам Рифкин?

В 2005 году, когда он вместе с Джойс Парк создал компанию Renkoo, у них не было офиса и они работали на кухне в квартире Рифкина. Один их коллега приложил все силы, чтобы познакомить Рифкина с Ридом Хоффманом, который незадолго до этого учредил LinkedIn, где в то время насчитывалось меньше пятидесяти сотрудников. В один из воскресных дней Хоффман встретился с Рифкином и Парк и предложил воспользоваться свободными столами в их офисе, в результате чего Рифкин сразу попал в самое сердце Кремниевой долины. «Летом 2005 года, – вспоминает он, – нашим соседом была компания YouTube. Мы познакомились с нею, когда она была еще в пеленках, до ее взлета».

Опыт Рифкина наглядно демонстрирует справедливость старой поговорки: как аукнется, так и откликнется. Это своего рода карма, подтверждение чему можно наблюдать в том факте, что часто воплощению подобных моментов способствуют обменивающие. Точно так же как люди этого типа охотно жертвуют своими интересами ради наказания берущих за их эгоистичное поведение в отношении третьих лиц, они бывают готовы сделать все, что в их силах, чтобы вознаградить дающих за их щедрость в отношении посторонних. Когда Адам Рифкин помогал людям в своей сети контактов, обменивающие чувствовали себя обязанными позаботиться о его благополучии. Верный своим принципам Рифкин использовал свой успех в LinkedIn для поддержки других, рекомендуя знакомым инженерам в поисках работы обращаться в эту компанию.

Однажды майским вечером в среду мне довелось наблюдать его в естественной среде обитания. На встрече 106 Miles Рифкин появился, широко улыбаясь, одетый в свитер с логотипом бейсбольного клуба San Francisco Giants. Его немедленно окружила толпа предпринимателей – некоторые из них вели себя свободно, другие явно испытывали неловкость. Когда несколько десятков человек заполнили бар, Рифкин рассказал мне вкратце о каждом из них. Согласитесь, что это подвиг для того, кто в среднем ежедневно получает около 800 электронных писем.

Секрет Рифкина оказался обманчиво прост: он задавал осмысленные вопросы и с поразительным терпением выслушивал ответы. В самом начале вечера Рифкин поинтересовался у одного из своих приятелей, как идут дела в его компании. Бизнесмен начал рассказывать и говорил четырнадцать минут без перерыва. Этот монолог мог бы вывести из себя самого любопытного технаря, но Рифкин слушал собеседника с искренним интересом. «Какая помощь вам нужна?» – спросил он, и бизнесмен ответил, что ему нужен программист, специализирующийся на редких языках программирования. Рифкин порылся в компьютере и порекомендовал нескольких кандидатов. Позднее, в тот же вечер, один из этих кандидатов лично приехал на встречу и был представлен работодателю. Гости продолжали прибывать, но Рифкин находил время и возможность лично поговорить с каждым из них. Когда к нему подходил новый человек, Адаму требовалось пятнадцать-двадцать минут на то, чтобы познакомиться с ним, выяснить мотивы его обращения и спросить, чем он, Рифкин, может ему помочь. Многих из этих людей он совершенно не знал, но так же, как он помог восемнадцать лет назад неизвестному ему тогда Спенсеру, и теперь не задумываясь он принимался подыскивать людям работу, связывал их с потенциальными соучредителями и давал советы по решению проблем. Всякий раз, знакомясь таким образом с человеком, Рифкин создавал новый контакт в своей социальной сети. Но насколько реально поддерживать такое бесчисленное множество связей?

Дремлющие связи

Так как сеть контактов Рифкина сильно разрослась, в ней большое количество так называемых дремлющих связей – людей, с которыми он когда-то интенсивно и много общался, теперь выпавших из поля его зрения и не поддерживающих с ним никаких контактов. По мнению специалистов по теории управления Дэниела Левина, Хорхе Вальтера и Кита Мернихена, взрослым людям свойственно накапливать в течение жизни тысячи связей, но до появления интернета каждый человек в конкретный момент поддерживал активные отношения со 100–200 из них. В течение нескольких последних лет эти исследователи обратились к некоторым руководителям компаний с просьбой сделать страшную вещь – восстановить свои дремлющие связи. Когда один из них услышал просьбу, он громко застонал: «Если эти связи дремлют, значит, на то есть причины, не так ли? И зачем, спрашивается, мне их восстанавливать?»

Факты, однако, убеждают нас совсем в другом. В одном из своих исследований Левин и его коллеги попросили около двухсот руководителей восстановить связи, дремавшие не менее трех лет. Каждому испытуемому требовалось связаться с двумя своими бывшими коллегами и обратиться к ним с вопросами относительно своих текущих дел. После получения советов руководителям следовало оценить их достоинства: в какой степени такого рода рекомендации способны помочь им решить проблемы и получить какую-то ценную информацию? Также нужно было дать оценку советам по тому же кругу проблем, полученным от людей, с которыми в тот момент испытуемые поддерживали активные отношения. Удивительно, но рекомендации, полученные от бывших коллег, оказались более ценными, чем те, которые давали нынешние знакомые. Почему?

Бывшие коллеги, связи с которыми перешли в разряд дремлющих, поделились более свежей информацией, чем представители активного круга общения. За несколько лет, что те люди не общались с испытуемыми, они набрались новых идей и стали смотреть на мир с иной точки зрения. Нынешние коллеги, с которыми руководители поддерживали тесный контакт, имели дело с теми же представлениями и мыслями, что и испытуемые руководители. Один из них заметил: «До того как я обратился к своим прежним товарищам, я думал, что они едва ли способны сказать мне что-то, чего я не знаю, но, как выяснилось, я был неправ. Эти люди удивили меня свежими идеями».

Дремлющие связи предоставляют такой же доступ к новой информации, как и слабые связи, причем не вызывая неловкости. Левин и его коллеги дают такое объяснение: освежение дремлющих отношений не похоже на начало таковых с чистого листа. При восстановлении старых связей люди испытывают уверенность. Один из участников эксперимента признался: «Я чувствовал себя вполне комфортно. Мне не пришлось гадать, какие у того человека могут быть намерения. Между нами существовало взаимное доверие, возникшее много лет назад, и это чувство сделало наш разговор совершенно свободным». Восстановление дремлющих связей не потребовало долгой предварительной беседы, поскольку у обоих собеседников существовали точки соприкосновения. Испытуемым не пришлось тратить время и силы на налаживание отношений с нуля, как это бывает при установлении слабых связей.

Далее Левин и его сотрудники предложили еще одной группе руководителей численностью более ста человек вспомнить по десять дремлющих связей каждому и ранжировать их по потенциальной ценности информации, которую из них можно извлечь. Затем испытуемым нужно было восстановить все десять связей и оценить качество сведений, полученных в разговорах с каждым из этих людей. Беседы со всеми оказались одинаково ценными, независимо от прежней априорной оценки; руководители получили такую же пользу от десятого контакта в списке, как и от первого. Когда нам нужна новая информация, мы в своих поисках можем быстро исчерпать слабые связи, но у нас в запасе всегда есть связи дремлющие. При этом чем старше мы становимся, тем больше такого рода связей у нас накапливается и тем ценнее они становятся. Левин и его коллеги установили, что люди в возрасте от 40 до 50 лет получают больше пользы от восстановления дремлющих связей, чем 20– или 30-летние. Тот руководитель, который принялся стонать при упоминании о его старых связях, в конце концов признал, что для него это оказалось неожиданным и приятным сюрпризом. «Обращение к дремлющим связям показало мне, какие возможности таятся в моей картотеке». Сказав так, он выразительно постучал себя по лбу.

У дающих есть большое преимущество перед берущими и обменивающими, когда они начинают пользоваться дремлющими связями. А вот для берущих восстановить такие связи – непростая задача. Если дремлющая связь была у него с берущим, то при попытке ее возобновить последний проявит подозрительность и на всякий случай придержит новую информацию. Если восстанавливается связь с обменивающим, возможно, тот поведет себя более откровенно, стремясь наказать берущего, как мы видели это на примере игры в «Ультиматум». Если восстанавливается дремлющая связь с дающим, то, как станет ясно из дальнейшего изложения, он не будет гореть желанием помочь берущему. Когда к ослаблению связи, к превращению ее в дремлющую приводит именно эгоистичность берущего, то возобновление такого контакта становится попросту невозможным.

У обменивающих намного больше шансов восстановить дремлющие связи, чем у берущих, но они часто испытывают неловкость, обращаясь за помощью, поскольку, исходя из своей приверженности к общепринятым нормам, всегда думают о необходимости вознаграждения за оказанную услугу. Прося о ней, они чувствуют обязанность вернуть долг. Если же обменивающий уже чем-то обязан своему дремлющему контакту, то ему будет вдвойне трудно просить о любезности. Для многих обменивающих дремлющие связи вообще представляются весьма скудным источником, поскольку взаимодействие таких людей с другими больше напоминает серию торговых сделок.

По мнению специалистов, изучающих социальные связи, восстановление дремлющих связей у дающих принципиально отличается от аналогичного процесса в двух других случаях, особенно сегодня, в виртуальном электронном мире. У дающих за многие годы складывается устойчивая репутация людей, бескорыстно делящихся знаниями, передающих другим свои умения и навыки, помогающих найти работу, не рассчитывая при этом на вознаграждение. Так что мы, как правило, рады помочь им, когда они обращаются к нам с просьбами. Сегодня Адам Рифкин уделяет меньше времени, чем раньше, установлению новых контактов и вместо этого концентрирует усилия на восстановлении дремлющих старых связей. «Теперь я занят возвращением к людям, с которыми какое-то время совершенно не общался», – говорит он. Когда Рифкин восстанавливает очередную связь, собеседник обычно испытывает приятное волнение. Щедростью и добротой Рифкин заслужил доверие большинства людей, с которыми когда-либо общался. Они благодарны ему за прежние любезности и знают, что это отнюдь не было средством манипулирования. Рифкин всегда искренне и бескорыстно делился своими знаниями, давал ценные советы и знакомил с нужными людьми. В 2006 году ему понадобился талантливый оратор для проведения встречи в 106 Miles. Он обратился к Эвану Уильямсу, и, несмотря на то что за прошедшие годы Уильямс стал знаменитостью и был очень занят запуском сервиса Twitter, он сразу откликнулся на просьбу Рифкина. «Когда пять лет спустя мы попросили его выступить перед группой, он не отказал нам. Он ничего не забыл», – вспоминает Рифкин.

Тип доброжелательных отношений, создаваемых такими дающими, как Рифкин, стал предметом одного интересного исследования. Ученые, исследующие социальные сети, обычно составляют карты обмена информацией – потоков знаний, текущих от человека к человеку. Однако когда Уэйн Бейкер начал сотрудничать с профессором Виргинского университета Робом Кроссом и представителем IBM Эндрю Паркером, он понял, что в сетях можно также анализировать потоки энергии. В рамках своих организаций сотрудники оценивали свое деловое общение с коллегами по предложенной шкале. Качество общения колебалось в диапазоне от опустошающего до заряжающего новыми силами. Ученые, пользуясь результатом опроса, составили карту энергетической сети, которая сразу напомнила им модель галактики.

Берущие на этой карте играли роль черных дыр. Им свойственно высасывать энергию из всех, кто с ними общается. Дающие – центры солнечных систем, яркие звезды, изливающие свет на организации. Дающие создают сотрудникам возможность проявить себя и внести ценный вклад в общее дело, а не вещают о своих идеях, требуя за них особого вознаграждения. Если дающий не согласен с каким-то предложением, он тем не менее уважительно относится к собеседнику и ни в коем случае его не унижает.

Если вы составите энергетическую карту сети Адама Рифкина, то увидите, что он – солнце сразу во множестве солнечных систем. Несколько лет назад на одном праздничном мероприятии Адам познакомился с неутомимым бизнесменом Реймондом Рауфом. Они разговорились, и Рифкин чем-то ему помог. Полгода спустя Рауф, создававший в то время новую компанию, обратился к нему за советом. Рифкин немедленно ответил на письмо и пригласил Рауфа вместе позавтракать на следующий день. За завтраком Адам потратил два часа, давая собеседнику полезные советы. Через несколько месяцев их пути снова пересеклись. Два года компания Рауфа не приносила ему никаких доходов, у него не было даже денег на ремонт водопровода, и он купил абонемент в фитнес-клуб только для того, чтобы принимать там душ. В тот период он опять встретился с Рифкином – это произошло случайно, – и Адам спросил, как идут дела новой компании. Узнав о плачевном положении Рауфа, Рифкин дал ему несколько бесценных рекомендаций по переустройству компании и познакомил с венчурным инвестором, который согласился финансировать компанию и войти в совет ее директоров. «Они договорились о встрече, на которой обсудили возможности помочь мне», – вспоминает бизнесмен. Его компания, GraphScience стала одной из ведущих аналитических компаний сети Facebook, и сам Рауф говорит, что это было бы невозможно без помощи Рифкина.

Мало того, Рифкин даже умудрился привести в порядок проекты голливудского режиссера и сценариста. Как вы увидите в главе 8, они встретились, потому что Рифкин поделился в интернете своей контактной информацией. В случайном разговоре этот человек обмолвился, что недавно закончил производство программ телеканала Showtime, и попросил Рифкина о помощи. «Несмотря на то что он был вполне успешен на выбранном им поприще, я не слишком доверял его способности выступить в роли публициста, работающего на Голливуд, – вспоминает режиссер. – Боже, как я заблуждался!» В течение двадцати четырех часов Рифкин организовал и провел встречу и пробный показ шоу для высших руководителей Twitter и YouTube.

Голливудский режиссер рассказывает:

Хочу особо подчеркнуть следующее: Адам не имел ни малейшего отношения к моим успехам. Если бы я пошел на дно, он бы не пострадал, если бы я выплыл – он не получил бы от этого никаких выгод. Но Адам был верен своим принципам безвозмездного дарения – он сделал все, чтобы обеспечить нам медийную поддержку. Когда пыль рассеялась, выяснилось, что он один стоял за массой позитивных отзывов в национальных СМИ. В итоге его щедрость и великодушие оказались более эффективными, чем все усилия нашего высокооплачиваемого штатного сотрудника. В результате телеканал получил такой рейтинг, какого у него не бывало за всю свою историю! Руководство настолько впечатлилось цифрами, что дало зеленый свет продолжению нашей программы. Таким образом, великодушие Адама позволило нашему шоу стать хитом и вынудило администрацию дать добро на производство нынешних серий.

Любого, кто излучает обаяние и доброжелательность, восстановление прежних связей всегда воодушевляет и заряжает энергией. Вспомните хотя бы 265 человек, которым Рифкин дал рекомендации для работы в LinkedIn, вспомните о сотнях предпринимателей, которым он помогает в 106 Miles. Не надо особого воображения, чтобы представить себе, что каждый из них с радостью восстановит связь с Рифкином, если она вдруг будет утрачена, и поможет ему.

Но Адам Рифкин не стремится получать помощь, по крайней мере для себя. Его реальная цель – фундаментальное изменение представлений о том, как строить сети социальных связей и кто должен получать от них пользу. Адам считает, что мы должны рассматривать сети контактов как средство создания ценностей для всех, а не как способ добиваться только личных выгод. Рифкин убежден, что такой бескорыстный подход к созданию связей поможет выкорчевать традиционные нормы непременной обоюдной выгоды и принесет несомненную пользу всем заинтересованным людям.

Пятиминутная услуга

Когда в 2012 году специалиста по подбору персонала компании LinkedIn, женщину по имени Стефани, попросили перечислить имена трех человек, оказавших наибольшее влияние на ее карьеру, она первым назвала Адама Рифкина, чем немало его удивила, так как они встречались всего один раз, несколькими месяцами ранее. Стефани искала работу и через знакомых своих друзей нашла Рифкина. Он дал ей несколько ценных советов, отчасти лично, отчасти по электронной почте, и в конечном счете помог найти подходящую вакансию. Стефани отправила Рифкину письмо с выражением благодарности и предложением как-нибудь расплатиться за его любезность: «Я понимаю, что мы с вами едва знакомы, наша встреча была, можно сказать, случайной, но вы не представляете, как помогли мне. Я очень хочу чем-нибудь помочь вам».

Но Стефани не только предложила свое содействие Адаму Рифкину. Она стала активно посещать встречи бизнесменов в 106 Miles в Кремниевой долине, где старалась сделать что-нибудь полезное. На встречах Стефани помогала бизнесменам оценить их собственные идеи, предлагала возможности для испытания опытных образцов продукции и связывалась с потенциальными сотрудниками и инвесторами. То же самое можно сказать и о многих других людях, которым помог Адам Рифкин. На встречах в 106 Miles часто бывает Реймонд Рауф. Он приезжает, чтобы помочь предпринимателям, оказавшимся в затруднительном положении. Так же поступает инженер по имени Боб, который случайно познакомился с Рифкином в баре в 2009 году. Они разговорились, и Рифкин, узнав, что Боб недавно потерял работу, познакомил его с людьми, которые помогли инженеру найти подходящее место. Компания, в которую он устроился, была ликвидирована, и Рифкин, пустив в ход свои связи, устроил Боба в новую компанию, которую полгода спустя приобрела Google. Сегодня Боб – преуспевающий инженер Google, и теперь он возвращает долг, помогая людям на встречах в 106 Miles.

Это контакты совершенно нового типа. В традиционных взаимовыгодных отношениях люди действуют как обменивающие, предоставляя друг другу более или менее эквивалентные услуги и ценности. В прошлом мы помогали людям, которые помогли нам и давали что-то, только рассчитывая получить что-то взамен. Однако сегодня такие бессребреники, как Адам Рифкин, раздувают пламя взаимоотношений нового типа. Его дарения определяются простым правилом «пятиминутной услуги»: «Надо всегда хотеть сделать что-то для любого человека– помните, на это обычно уходит меньше пяти минут».

Рифкин никогда не задумывается о том, чем отплатят ему люди, которым он помогает. В то время как берущие раскидывают обширные сети с целью поиска важной информации и получения доступа к влиятельным персонам, а обменивающие делают это в поисках получения услуг, Рифкин формирует связи для создания б ольших возможностей для бескорыстной деятельности. Выражаясь словами гарвардского политолога Роберта Патнэма, можно сказать: «Я делаю это для тебя без надежды получить взамен что-то конкретное, но ради уверенности в том, что в случае необходимости мне всегда кто-нибудь поможет». Если люди испытывают благодарность за содействие, оказанное Рифкином, то они, как Стефани, оплачивают ее помощью другим. «Я всегда была искренним и добрым человеком, – рассказывает Стефани, – но пыталась это скрыть и проявляла агрессивность и напористость, чтобы вырваться вперед и не отстать от других. Адам преподал мне очень важный урок: можно быть искренним и добросердечным и одновременно вести за собой мир». Каждый раз, когда Рифкин щедро делится с людьми своим опытом и связями, он поощряет их становиться дающими. Если Рифкин просит человека о содействии – то чтобы помочь кому-то еще. Это увеличивает шансы на то, что люди в его обширной сети контактов будут утверждать ценность бескорыстного общения, а не торговать отношениями, что в конечном счете создаст для всех возможность получать помощь от тех, кому они никогда не помогали, кого, возможно, даже никогда и не знали. Утверждая новую ценность, Рифкин превращает безвозмездную отдачу из проигрыша в игру с нулевой суммой в победу, при которой выигрывают все стороны.

Когда берущие создают свои сети, они приписывают себе максимально возможную ценность и претендуют на самый большой кусок вполне определенного пирога. Когда же сети создают такие дающие, как Рифкин, то увеличивается как размер самого пирога, так и доля каждого участника. Ник Салливан, предприниматель, которому когда-то помог Рифкин, говорит: «Адам одинаково влияет на всех нас: он заставил нас учиться помогать людям». Его мысль развивает Реймонд Рауф: «Адам всегда верит в то, что человек, которому он что-то дал, поможет затем кому-то другому. Если люди извлекают пользу из его советов, он рассчитывает, что они за счет полученных преимуществ начнут помогать другим людям. Так создается сеть, и все ее участники бескорыстно, не ожидая вознаграждения, помогают друг другу».

Современные научные исследования демонстрируют, как именно Рифкин побуждает других к такому поведению. Бескорыстие, особенно если оно конкретно и четко очерчено, создает образец, который в данной группе меняет представления людей о правильном стиле взаимоотношений. Дарение может стать заразительным. В одном из исследований специалисты по влиянию Джеймс Фаулер и Николас Христакис обнаружили, что бескорыстие имеет тенденцию стремительно распространяться по социальным сетям. Если какой-то человек добровольно делает что-то, жертвуя своими интересами, и поступает так не один раз, то повышается вероятность того, что и другие участники сети начнут повторять за ним, даже если они не были свидетелями первого акта самопожертвования. Это влияние является устойчивым и передается как эстафета вплоть до третьего человека в цепочке.

Когда люди попадают в незнакомую ситуацию, они ищут других, кто подсказал бы им, как надо вести себя в новом окружении. Если вы привыкли к бескорыстию, то перенесете его и на отношения с незнакомыми людьми, и оно станет нормой для всех или большинства. Для наглядности представьте себе, что вас включили в группу из четырех человек. Вы не знаете трех остальных. По ходу эксперимента вам надлежит выполнить шесть заданий, причем в каждом случае вы будете самостоятельно и анонимно принимать решение, так как общение с другими членами группы по условиям опыта запрещено. За выполнение каждого задания вы получаете по три доллара. Вы имеете право оставить их себе или внести в общую копилку группы. Если вы присвоите деньги, то они так и останутся у вас. Если же вы пожертвуете деньги в копилку группы, то каждый ее член, включая вас, получит по два доллара. В конце каждого раунда вы узнаете о решениях, принятых другими членами группы. Самый лучший результат получается, когда все члены группы отдают деньги. Тогда каждый получает по 8 долларов за раунд, а всего за шесть раундов – 48 долларов. Однако если вы отдадите деньги и никто больше в группе так не поступит, то вы в конечном счете получите всего 12 долларов. Таким образом, возникает стимул взять деньги, так как это гарантирует получение 18 долларов в конце опыта после шести раундов.

Бескорыстие в данном случае – стратегия рискованная, так как вы не можете общаться с остальными испытуемыми. При проведении исследования выяснилось, что дающими являются 15 процентов участников: они жертвовали деньги группе во всех шести раундах, ставя интересы группы выше личных, – и это обходилось им не так дорого, как могло бы показаться на первый взгляд. Удивительно, но дающие не несли больших убытков. Они заканчивали игру, имея прибыль на 26 процентов больше, чем члены групп, в которых вообще не было ни одного дающего. Как такое могло выйти, что они получили больше, отдавая по максимуму?

Если в группе оказывался хотя бы один дающий, то в последующих раундах остальные участники эксперимента тоже начинали отказываться от денег. Дающие помогали другим членам группы и сами начинали получать больше, так как становились примером для других. Общая сумма выплат получалась выше. Дающие поднимали планку и увеличивали размер пирога, делая больше тем самым и долю каждого участника.

В этом эксперименте неисправимые дающие делали нечто очень похожее на пятиминутную любезность. Они жертвовали малым, чтобы принести пользу каждому члену группы, чем поощряли остальных поступать так же. С помощью одной незатратной любезности Рифкин увеличивал размер пирога для сети своих контактов. В 106 Miles для всех 4000 предпринимателей нормой является взаимовыручка. Рифкин поясняет: «Вы идете навстречу человеку не потому, что рассчитываете получить что-то взамен. Цель группы – внедрить в умы ценность безвозмездного дарения – не надо заботиться о равноценности обмена, не надо заниматься торговлей. Если вы помогли какому-либо члену группы, то в случае необходимости вам обязательно тоже кто-нибудь придет на выручку».

Берущим и обменивающим такой тип безусловного бескорыстия представляется, мягко говоря, рискованным. Могут ли дающие, такие как Адам Рифкин, работать плодотворно, если нет никаких гарантий, что их бескорыстие им чем-то реально поможет? Для того чтобы пролить свет на эту проблему, стэнфордский профессор Фрэнк Флинн провел исследование среди инженеров большой телекоммуникационной компании в Сан-Франциско. Он попросил каждого оценить самого себя и одного из других инженеров. Опрашиваемый должен был сказать, насколько часто они двое помогали друг другу. Это позволяло распределить всех испытуемых по категориям: дающие, берущие и обменивающие. Кроме того, каждого инженера попросили оценить статус десяти других коллег: пользуются ли они уважением в коллективе.

Самым низким статусом обладали в этом отношении берущие. Они сожгли за собой все мосты, так как никогда не отвечали на оказанные им услуги и любезности. Коллеги считали их эгоистами и наказывали отсутствием уважения. Наиболее высокий рейтинг в коллективе оказался у дающих, по этому показателю они превзошли представителей двух других категорий. Чем более щедрыми и великодушными были дающие, тем сильнее их уважали коллеги. Отдавая больше, чем получали, дающие демонстрировали другим высокую квалификацию и добрые намерения.

Несмотря на свой статус, у дающих оказалась большая общая проблема: за свое бескорыстие они платили довольно низкой производительностью. В течение трех месяцев Флинн занимался измерением количества и качества труда каждого инженера в компании. Производительность у дающих была выше, чем у берущих, так как первые работали больше и с большей отдачей. Однако наивысшей производительностью труда отличались обменивающие, которые превосходили в этом отношении всех. Времени, которое дающие тратили на помощь другим, не хватало на выполнение их собственных заданий, отчетов и чертежей. Обменивающие с равным успехом просили помощи и оказывали ее, что позволяло им сохранять высокую производительность и эффективность.

В свете этих данных стратегия дающих представляется абсолютно проигрышной. Если они жертвуют качеством своего труда и его производительностью, то зачем вообще нужно бескорыстие?

Тем не менее Адам Рифкин, будучи дающим, сумел сохранить высокую эффективность своего труда и учредил несколько успешных компаний. Как он смог совместить бескорыстие и продуктивность? Он просто давал больше, чем получал.

Как показало проведенное среди инженеров исследование, дающие не всегда платят за свое бескорыстие снижением результативности труда. Флинн определял, являлись инженеры дающими, обменивающими или берущими, спрашивая их коллег о том, отдают ли те люди больше, столько же или меньше, чем получают. Это означает, что некоторые испытуемые могли быть отнесены к категории дающих, даже если они не слишком часто помогали другим, но при этом ничего не требовали взамен. Когда же Флинн проанализировал полученные данные о том, насколько часто инженеры оказывали помощь или обращались за ней, он выяснил, что эффективность дающих падала только в том случае, если они проявляли бескорыстие довольно редко. Наивысшая производительность труда оказалась у тех, кто помогал другим часто – и притом отдавал больше, чем получал. Это были истинные дающие, именно они отличались наивысшей эффективностью труда и обладали самым высоким статусом в своем кругу. Коллеги буквально боготворили их. Часто помогая другим, эти инженеры создавали в компании доверительную обстановку и получали ценную помощь от многих членов коллектива – не обязательно от тех, кому помогли они сами.

Именно это мы видели и на примере Рифкина с его пятиминутными любезностями. В прежние времена, когда не было интернета и социальных сетей, Рифкин, скорее всего, прозябал бы в полной безвестности. Благодаря тому, что мир стал теснее, его репутация бессребреника распространилась по сети со скоростью звука. «На то, чтобы найти финансирование для бизнесмена-новичка, Рифкин тратит буквально несколько минут, – не скрывая изумления, говорит Рауф. – У него потрясающая репутация. Люди знают, что он отличный парень. Это его качество теперь приносит свои плоды».