Текст книги "Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений"

Автор книги: Адам Грант

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Однако теперь главной целью Сэмпсона стало не избрание. Первоочередной задачей он счел не пустить в сенат Маттесона. Сэмпсон был уверен, что тот в своей борьбе использует недозволенные приемы. Некоторые наблюдатели обвиняли Маттесона в подкупе влиятельных избирателей. По крайней мере, сам Сэмпсон знал, что к некоторым его сторонникам уже подходили агитаторы из команды Маттесона. Они убеждали людей – в случае если им покажется, что у Сэмпсона нет шансов на победу, – отдать свои голоса Маттесону.

Сомнения Сэмпсона в методах и мотивах этого кандидата оказались пророческими. Через год, когда истек губернаторский срок Маттесона, он погасил все прежние государственные субсидии, включая ранние, не аннулированные, и таким образом присвоил несколько сотен тысяч долларов, однако был уличен в мошенничестве.

Помимо того что Сэмпсон подозревал Маттесона в нечестности, он еще и верил в Трамбалла, с которым имел много общего – в том, что касалось сути предвыборных программ. Проводя избирательную кампанию, Сэмпсон в течение нескольких лет горячо ратовал за изменения в социальной и экономической политике, считая, что они жизненно необходимы штату, и в этом они с Трамбаллом были единомышленниками – потому, вместо того чтобы отобрать у Трамбалла его 9 процентов, Сэмпсон решил сам сложить оружие. Своему первому помощнику Стивену Логану он сказал, что выходит из гонки и просит своих сторонников отдать голоса за Трамбалла. Логан был в шоке: почему лидер должен уступать свои голоса аутсайдеру? Помощник едва не плакал, но Сэмпсон оставался неумолим. Он снял свою кандидатуру с выборов и призвал электорат голосовать за Трамбалла. Этого оказалось достаточно, чтобы последний одержал победу за счет Сэмпсона.

Впрочем, Сэмпсону и раньше случалось ставить чужие интересы выше собственных. Он был великолепным адвокатом, это признавали все, но успеха на юридическом поприще Сэмпсон не добился из-за своего невероятного чувства ответственности. Он не мог заставить себя защищать клиента, если понимал, что тот виновен. Как говорил о Сэмпсоне один из его коллег, клиенты знали, что выиграют с ним дело, если были правы; но если они оказывались виновны, то понимали, что к Сэмпсону лучше не обращаться. Во время суда над человеком, обвиненным в краже, Сэмпсон сказал: «Если у кого-то есть что-нибудь в защиту обвиняемого – говорите, потому что, если заговорю я, присяжные поймут, что я считаю подзащитного виновным, и вынесут соответствующий вердикт». Во время другого уголовного процесса Сэмпсон сказал своему партнеру: «Этот человек виновен. Возьмитесь за его дело, если хотите, а я не могу». Сэмпсон отдал защиту другому адвокату, не польстившись на высокое вознаграждение. Такие поступки позволили ему снискать всеобщее уважение, но одновременно породили сомнения в его способности проявлять твердость в принятии нелегких политических решений.

«Сэмпсон почти совершенство, – говорил о нем один из его политических соперников, – но ему не хватает одной вещи». Этот человек утверждал, что Сэмпсону нельзя давать в руки власть, потому что его суждения часто омрачаются заботой о людях. Позиция дающего в политике ставила Сэмпсона в проигрышное положение. Нежелание до конца биться за свои интересы стоило ему неудачных выборов в сенат. Наблюдатели сочли, что он оказался недостаточно силен для беспощадного мира политики. Трамбалл был блестящим полемистом, а Сэмпсон проигрывал дебаты. «Я сожалею о своем поражении», – признавал Сэмпсон, но говорил при этом, что избрание Трамбалла позволит продвинуть идеи, которые он сам безоговорочно поддерживает. После выборов один репортер написал, что в сравнении с Сэмпсоном Трамбалл кажется человеком, обладающим б ольшим талантом и силой.

Но Сэмпсон не был готов навсегда оставить политическую борьбу. Через четыре года после того, как он помог Лаймену Трамбаллу выиграть, Сэмпсон снова решил баллотироваться в сенат – и во время избирательной кампании самым горячим его сторонником стал не кто иной, как Трамбалл. Способность Сэмпсона к жертвенности сослужила службу, и это оказался не единственный бывший противник, который превратился в верного сторонника. Во время прошлой попытки баллотироваться, когда Сэмпсон набрал 47 процентов и был, казалось, как никогда близок к успеху, чикагский адвокат и политик Норманн Джадд, имея поддержку 5 процентов избирателей, отдал их голоса Трамбаллу. Однако во время второй попытки Сэмпсона именно Джадд стал одним из самых горячих его сторонников.

Спустя два года после двух проигранных кампаний Сэмпсон наконец победил на национальном уровне. Как сказал один комментатор, Джадд не забыл «великодушие» Сэмпсона и сделал больше других для его утверждения.

В 1999 году кабельный телевизионный канал C-SPAN, освещающий политические события и ведущий прямые трансляции с заседаний конгресса и сената, провел опрос тысячи наиболее информированных зрителей. Люди должны были оценить деятельность Сэмпсона и еще трех десятков политиков, боровшихся за те же должности. Сэмпсон занял при опросе первое место, далеко опередив всех своих конкурентов по популярности, несмотря на свои временные неудачи. Для полноты картины надо заметить, что фамилия Сэмпсон – призрак, псевдоним, которым наш деревенский парень подписывал свои частные письма.

Настоящее имя этого человека – Авраам Линкольн.

В 1830-е годы Линкольн стремился стать в Иллинойсе вторым ДеВиттом Клинтоном, который был сенатором и губернатором Нью-Йорка, а также руководителем строительства канала Эри. Когда Линкольн снял кандидатуру на первых своих выборах в пользу Лаймена Трамбалла, они оба являлись сторонниками отмены рабства. От освобождения негров до принесения в жертву собственных политических притязаний и отказа защищать виновных клиентов – во всем Линкольн руководствовался принципом приоритета наивысшего блага. Когда профессиональные историки, политологи и психологи оценивают президентов, Линкольн неизменно попадает в категорию дающих. Даже если это было неудобно для него лично, Линкольн всегда отказывался от своей выгоды, чтобы помочь другим, – писали о нем двое специалистов, иллюстрируя очевидную озабоченность Линкольна благополучием отдельно взятых граждан. Стоит отметить, что этого президента Соединенных Штатов считают одним из наименее эгоцентричных, эгоистичных и хвастливых. В независимом рейтинге президентских биографий Линкольн неизменно занимает одну из трех верхних строчек – вместе с Вашингтоном и Филлмором. Он всегда оценивал людей по истинным заслугам и действовал в чужих интересах. Выражаясь словами одного из генералов, работавших с Линкольном, можно сказать: он как никто другой обладал всеми качествами великого человека, соединенными с великодушием.

Оказавшись в Овальном кабинете Белого дома, Линкольн поставил благополучие нации выше своих эгоистических устремлений. После победы на президентских выборах 1860 года он пригласил нескольких потерпевших поражение демократов в правительство республиканцев на должности государственного секретаря, министра финансов и министра юстиции. В своей книге «Команда соперников» историк Дорис Кернс Гудвин документально подтверждает необычность его кабинета. Любой член правительства, пишет исследователь, был более сведущ, более образован и более опытен в политической жизни, чем Линкольн. Их присутствие в кабинете угрожало затмить скромный блеск сельского адвоката.

На месте Линкольна берущий мог бы предпочесть защиту собственного «я» и власти, назначив в правительство угодливых, вечно поддакивающих людей. Обменивающий мог бы предложить ответственные посты в обмен на поддержку. Линкольн же предпочел пригласить своих ожесточенных противников. «В правительстве нам нужны были самые сильные люди, – говорил Линкольн не верившему своим ушам репортеру. – Я не могу лишить страну их службы». Некоторые из этих соперников не скрывали своего презрительного отношения к Линкольну, другие считали его некомпетентным, но он сумел превзойти их всех. По мнению Дорис Кернс Гудвин, успех в укрощении амбициозных личностей, работавших в кабинете Линкольна, показывает, что в руках истинно великого политика качества, которые по традиции ассоциируются с приличием и нравственностью – доброта, щепетильность, сострадание, честность и сочувствие, – могут стать мощным политическим ресурсом.

Если даже политика способна стать плодородной почвой для деятельности дающих, это значит, что они могут преуспеть и в любом другом деле. Правда, эффективность бескорыстия зависит от свойств того обмена, в котором это бескорыстие эксплуатируется. У бескорыстной отдачи есть одна черта, которую надо постоянно иметь в виду, следуя идеям, изложенным в этой книге: может наступить момент, когда бескорыстие станет несовместимым с успехом. В ситуациях, характеризующихся «нулевой суммой», и при взаимодействиях типа «выигрыш одного определяется проигрышем другого» бескорыстное поведение окупается редко. Этот тяжкий урок Авраам Линкольн усваивал каждый раз, когда давал другим что-то за свой счет. «Если у меня и есть какой-нибудь порок, – говорил Линкольн, – а я не могу назвать его иначе, то это неумение сказать “нет”!»

Но жизнь в большинстве случаев не игра с нулевой суммой, и в конечном счете люди, выбравшие участь дающего во взаимоотношениях с другими, получают свою награду. Линкольну, как и Дэвиду Хорнику, жертвенные решения в конце концов дали преимущества. Когда мы вначале предположили, что Линкольн и Хорник проиграли, то мы при этом не стали раздвигать временн ые рамки, а ограничились очень узким диапазоном. Для построения добрых отношений и доверия дающим требуется время, но в конечном счете они завоевывают отличную репутацию и строят отношения, обеспечивающие им успех. Действительно, если присмотреться, то можно увидеть, что и в торговых компаниях, и на медицинских факультетах преимущества дающих проявляются лишь со временем. В далекой перспективе бескорыстное поведение может быть в каждом конкретном случае настолько же полезным, насколько и опасным. Известный предприниматель, основатель сети отелей Joie de Vivre Чип Конли прокомментировал это так: «Быть дающим плохо на дистанции в сто ярдов, но это очень ценное качество для марафона».

В эпоху Линкольна такой марафон требовал очень долгого времени. Без телефонов, интернета и скоростного транспорта построение отношений и создание репутации было долгим процессом. «В старые времена, – говорит Конли, – вы могли отправить человеку письмо, о содержании которого не догадывалась больше ни одна душа». Он уверен, что в современном пронизанном сетями связей мире, где отношения и репутацию практически невозможно скрыть, дающие способны ускорить свое признание. «Вам больше не приходится выбирать, – говорит Бобби Силтен, бывший президент Dockers, а ныне руководитель отдела социальных связей и охраны окружающей среды корпорации Gap. – Теперь можно быть дающим и при этомиметь успех».

Сокращение дистанции марафона – не единственная сила, увеличивающая профессиональную эффективность бескорыстной отдачи. Мы живем в эпоху, когда существенные изменения в структуре труда – и в технологии, определяющей его качество и количество, – также умножают преимущества дающих. В наши дни больше половины американских и европейских компаний регулярно используют надежно сработанные коллективы: при строительстве автомобилей и домов, при выполнении хирургических операций, в авиаперелетах, в боевых действиях, при исполнении симфоний и подготовке докладов, при проведении аудита и осуществлении консалтинговых услуг. Работа коллектива зависит от дающих, которые делятся информацией, от добровольцев, выполняющих тяжелые и неблагодарные поручения и оказывающих помощь другим людям.

Когда Линкольн пригласил в кабинет министров своих противников, у них появился шанс собственными глазами убедиться в том, что президент ставит во главу угла благополучие других людей и страны. За несколько лет до того, как Линкольн был избран, один из его соперников, Эдвин Стэнтон, отказал ему в праве участвовать в судебном процессе, назвав «неотесанной длиннорукой обезьяной». Однако, поработав с Линкольном несколько лет, Стэнтон стал отзываться о нем как о самом совершенном правителе из всех, что когда-либо знал мир. Организуя людей в команды для работы, дающие получают возможность проявить и продемонстрировать свои ценные качества, как это сделал Линкольн.

Однако даже если вы не в команде, велики шансы, что ваш род деятельности имеет отношение к сфере услуг. Наши деды и прадеды в основном работали независимо друг от друга, производя материальные ценности в виде товаров. Не всегда у них возникала необходимость сотрудничать с другими людьми, поэтому в те времена положение дающего редко открывало какие-либо преимущества. В наши дни, наоборот, очень много людей работает в профессиях, связанных с оказанием услуг. В 1980-е годы сектор услуг производил приблизительно половину валового внутреннего продукта (ВВП). К 1995-му эта сфера давала уже около двух третей мирового ВВП. Сегодня более 80 процентов трудоспособных американцев задействованы в сфере услуг.

По мере расширения сектора услуг все больше и больше людей начинают ценить тех их поставщиков, которые ведут себя как дающие и имеют соответствующую репутацию. Независимо от того, кем вы являетесь в своих отношениях с людьми – дающим, берущим или обменивающим, – я готов держать пари, что в людях, оказывающих вам услуги, вы хотите видеть качества дающего. Вы надеетесь, что врач, адвокат, учитель, стоматолог, водопроводчик и риелтор будут в первую очередь стремиться улучшить ваше положение, а не нажиться на вас. Именно поэтому Дэвид Хорник добивается успеха в 89 процентах случаев: предприниматели знают, что, если он предлагает инвестировать средства в их компании, это означает, что он готов действовать в их интересах. В то время как большинство венчурных инвесторов не рассматривают ничем не подкрепленные предложения, предпочитая тратить свое драгоценное время на проекты, сулящие успех, Хорник лично отвечает по электронной почте на обращения абсолютно незнакомых ему людей: «Я буду рад помочь вам в меру своих сил, независимо от моих экономических и финансовых интересов». По его мнению, венчурный инвестор – это поставщик услуг: не предприниматели оказывают ему услугу, а, напротив, его обязанность – оказывать услуги предпринимателям.

Рост сферы услуг проливает свет на причины того, почему дающие получают одновременно низшие и высшие оценки на медицинском факультете. Исследование, проведенное среди бельгийских студентов-медиков, показало, что те из них, кто является дающим, получают наихудшие баллы на первом курсе. Они находятся в проигрышном положении.

Однако дающие учатся хуже берущих только на первом курсе. На втором году обучения они наверстывают упущенное и начинают несколько превосходить своих однокашников в успеваемости. К шестому курсу преимущество становится явным и очевидным. Объективная оценка уровня бескорыстия, выведенная шестью годами ранее, оказывается отличным прогностическим показателем успеваемости на последних курсах – взаимосвязь здесь куда более прочная, чем между курением и раком легких или между ношением антиникотинового пластыря и последующим отказом от вредной привычки. К седьмому году обучения, когда дающие становятся дипломированными врачами, они вырываются далеко вперед, обгоняя остальных сокурсников. Влияние на это бескорыстия и жертвенности в проведенном эксперименте было не только сильнее упомянутого выше влияния курения на развитие онкологических заболеваний, но даже выше, чем влияние алкоголя на агрессивность поведения.

Почему же отставание дающих в начале обучения оборачивается существенным преимуществом в конце?

Характер поведения самих дающих не меняется, однако меняется программа обучения. С независимого изучения предметов в аудиториях и лабораториях студенты переключаются на обучение в клинике, у постели больного, проходят интернатуру и становятся практикующими врачами. Чем старше они, тем в большей степени их успех зависит от умения работать в команде и оказывать услуги. По мере изменения структуры учебного процесса дающие начинают извлекать пользу из своей естественной склонности к сотрудничеству и внимательному отношению к больному.

Это их преимущество в роли поставщиков услуг едва ли ограничивается одной медициной. Стив Джонс, бывший успешный руководитель одного из крупнейших австралийских банков, однажды заинтересовался качествами, обусловливающими успешную работу финансовых советников. Группа Джонса исследовала такие ключевые факторы, как опыт работы в финансовой сфере и трудолюбие. «Самым действенным фактором, – признался мне Джонс, – оказалась способность советника ставить интересы клиента выше интересов компании и даже собственных. Подобное отношение является одним из приоритетных, и мы смогли показать, что такой подход к клиенту в наибольшей степени отвечает интересам дела».

Один из финансовых советников, воплощающих данный стиль отношения к клиенту, – это Питер Одет, широкоплечий австралиец, некогда щеголявший прической «маллет» (поскольку в то время он был поклонником Джона Бон Джови). Свою карьеру он начал в крупной страховой компании сотрудником клиентской службы, отвечавшим на телефонные звонки. Всего через год Питер удостоился премии «Личность года», опередив сотни более опытных коллег благодаря страсти помогать клиентам. Вскоре он стал самым молодым в компании руководителем отдела. Много лет спустя, когда Питер присоединился к группе из пятнадцати руководителей, совершенствовавших искусство взаимоотношений с людьми, оказалось, что, в то время как в среднем каждый из участников группы помогал трем коллегам, Питер был готов помогать всем пятнадцати. Его бескорыстие простиралось так далеко, что с какого-то момента он стал оказывать содействие даже тем ищущим работу людям, которых он не собирался принимать в компанию. Он мог часами искать для них другие подходящие вакансии.

В 2011 году, когда Питер уже работал финансовым советником, ему позвонил один австралийский клиент. Этот человек хотел внести изменения в свои небольшие пенсионные накопления, оцененные в 70 тысяч долларов. Для работы с клиентом был назначен один из сотрудников банка, который, наведя справки, узнал, что обратившийся к ним человек работает в компании по утилизации металлолома. Размышляя в понятиях истинного обменивающего, сотрудник решил отказаться от посещения клиента – он счел это пустой тратой времени. И тем более визит не стоил потраченного на него времени Питера, специализирующегося на успешных клиентах, пенсионные накопления которых в сотни раз превышали те несчастные 70 тысяч (у самого значительного из них пенсионный фонд превышал 100 миллионов долларов). «Это был совершенно незначительный клиент, никто не хотел иметь с ним дело, – вспоминает Питер. – Но нельзя же игнорировать человека только из-за того, что он кажется вам не слишком важной персоной».

Так что Питер назначил встречу и поехал к рабочему, чтобы помочь ему с планом пополнения пенсионных накоплений. Когда Питер подъехал к его дому, у него буквально отвисла челюсть. Парадной дверью, видимо, не пользовались уже несколько месяцев, так как она густо заросла паутиной. Питер обошел дом и постучал в заднюю дверь. На пороге его встретил 34-летний мужчина. В гостиной было полно насекомых, а сквозь дыры в потолке проглядывали стропила. Хозяин сделал неуверенный жест в сторону пары складных стульев, и, усевшись на них, Питер и его новый клиент приступили к работе. Чувствуя искреннюю симпатию к этому трудяге, он сделал ему щедрое предложение: «Уж коли я оказался здесь, то почему бы вам не рассказать немного о себе, а я подумаю, чем еще смогу вам помочь».

Клиент упомянул о своей любви к машинам и повел гостя в полуразвалившийся сарай. Питер приготовился увидеть еще одно свидетельство беспросветной бедности – груду ржавого покореженного металла. Однако, войдя внутрь, он против воли ахнул и затаил дыхание, увидев старые автомобили в безупречном состоянии: Chevrolet Camaro 1966 года, два Australian Valiant мощностью в 1000 лошадиных сил – для парных гонок, еще два пикапа с форсированными двигателями и Ford-купе, как в фильме «Безумный Макс». Оказалось, что этот клиент отнюдь не собирает ржавую арматуру, а владеет весьма доходным бизнесом по приему и утилизации металлического лома. Дом он только что купил за 1,4 миллиона долларов вместе с одиннадцатью акрами земли. Весь следующий год Питер потратил на улучшение финансовых дел нового клиента, оптимизацию налогов и поиск выгодных вариантов ремонта дома. «Все это начиналось как акт великодушия, – замечает он. – Придя на следующий день на работу, я от души посмеялся над коллегой, который поленился оторваться от стула». Питер завязал тесные отношения с новым клиентом и в течение года работал с ним, в результате чего его взносы в пенсионный фонд увеличились на два порядка. Наверняка их взаимодействие продлится еще не одно десятилетие.

В течение всей своей карьеры Питер Одет благодаря бескорыстию и способности жертвовать использовал возможности, которые, как правило, упускали его берущие и обменивающие коллеги. Однако положение дающего подчас обходилось Питеру очень дорого. Как вы увидите в главе 7, двое берущих едва не лишили его работы. Тем не менее Питер сумел выбраться из тяжелой ситуации и достиг вершин успеха, став одним из лучших финансовых советников Австралии. Ключом к этому сам Питер считает свое умение использовать преимущества бескорыстия и сводить к минимуму их издержки. Будучи управляющим директором компании Genesys Wealth Advisers, он сумел спасти компанию от почти неминуемого банкротства и сделать ее лидером отрасли. Этот результат он целиком приписывает стратегии бескорыстной отдачи. «Нет никакого сомнения, я достиг успеха в своем деле благодаря тому, что умею идти навстречу людям. Это мое оружие, и я выбрал его вполне осознанно, – говорит Питер. – Когда мне приходится сталкиваться с другими советниками и мы какое-то время идем нос к носу, люди говорят мне, что я выигрываю благодаря своему бескорыстному подходу».

Не подлежит никакому сомнению, что технологические и организационные изменения последнего времени создали определенные преимущества для дающих, однако у такого подхода есть одна особенность, которая не зависит от особенностей времени: размышляя об основополагающих принципах, которыми следует руководствоваться в жизни, мы чаще всего интуитивно склоняемся к бескорыстию. Известный психолог Шалом Шварц последние три десятилетия изучает ценности и принципы, имеющие первостепенное значение для представителей разных культур и цивилизаций. В одном из его исследований репрезентативные данные были получены на многотысячных группах испытуемых в Австралии, Чили, Финляндии, Франции, Германии, Израиле, Малайзии, Нидерландах, ЮАР, Испании, Швеции и США. В переведенных на дюжину языков анкетах Шварца участникам эксперимента предлагалось оценить относительную важность различных ценностей (ниже приведено несколько примеров).

Список № 1:

богатство (деньги, материальное благосостояние);

власть (господство, влияние, возможность распоряжаться другими людьми);

удовольствия (наслаждение жизнью);

победы (быть удачливее других).

Список № 2:

готовность помочь (работа ради благополучия других);

ответственность (зависимость от других);

социальная справедливость (забота о слабых);

сострадание (чуткость к потребностям других).

Берущие предпочитают пункты из первого списка, дающие отдают предпочтение ценностям из второго. Шварц хотел узнать, где большинство людей ставят выше ценности дающих. Взгляните еще раз на список из двенадцати стран. Как вы думаете, в каких из них большинство людей ставят принципы дающих выше принципов берущих?

Оказалось, что во всех. Во всех двенадцати странах большинство людей считают бескорыстие главной и наиболее важной ценностью. Самоотдача во имя других кажется людям важнее, чем власть, достижения, возможность испытать возбуждение, свобода, традиции, конформизм, безопасность и удовольствия. На самом деле такой результат был получен более чем в семидесяти странах. Ценности бескорыстной отдачи являются руководящим принципом номер один в жизни народов большинства из них – от Аргентины до Армении, от Бельгии до Бразилии и от Словакии до Сингапура. Среди практически всех культурных сообществ мира подавляющая часть людей считает бескорыстие наиболее важным жизненным принципом.

В каком-то смысле это не вызывает особого удивления. Будучи родителями, мы читаем своим детям сказку «Щедрое дерево» и подчеркиваем важность бескорыстия и заботы. Правда, мы склонны изолировать бескорыстную отдачу, выделяя в нашей жизни рабочую сферу, где этот принцип якобы неприменим. Мы можем любить Шела Сильверстайна как автора детской книги и помощника в воспитании добрых чувств у наших малышей, однако популярность таких учебников, как «48 законов власти» Роберта Грина и «Искусство войны» Сунь-цзы, не говоря уже о бесчисленных книгах деловых гуру, свидетельствует о том, что в профессиональной жизни мы не находим места для бескорыстия и его ценностей.

В результате многие люди, которые на работе ведут себя как дающие, боятся в этом признаться. Летом 2011 года я познакомился с женщиной по имени Шерриэнн Плесси, руководителем престижной компании, оказывающей финансовые услуги. Шерриэнн, без сомнения, принадлежит к категории дающих: она не жалела времени на обучение младших коллег, на общественных началах возглавила «Инициативу женского лидерства» и сделала очень многое для создания в своей компании благотворительных фондов. «Стремление отдавать – мой недостаток, – говорит Шерриэнн. – Я не ищу вариантов “баш на баш”. Мне нужен результат, улучшение. Меня в первую очередь интересуют люди, которым в наибольшей степени нужна моя помощь».

Для того чтобы получить дополнительное образование по своей специальности, Шерриэнн на шесть недель оставила работу и записалась на курсы повышения квалификации руководящих сотрудников вместе с шестьюдесятью другими людьми из многих стран. Перед началом занятий Шерриэнн, как и остальные слушатели курсов, прошла психологическое тестирование. Она была потрясена, узнав, что ее главное профессиональное достоинство – доброта и сострадание. Боясь, что такой результат скомпрометирует ее репутацию жесткого и успешного руководителя, она решила никому не говорить об этом. «Я не хотела показаться слабой, так как боялась, что ко мне начнут относиться хуже, станут считать ненастоящим руководителем, – призналась Шерриэнн. – Я была приучена оставлять человеческие чувства за порогом кабинета, приучена выигрывать. Я хотела, чтобы моими главными достоинствами были упорное трудолюбие и ориентация на результат, а не доброта и сострадание. В бизнесе приходится носить самые разнообразные маски».

Страх показаться слабым или наивным часто мешает людям демонстрировать на работе качества дающего. Многие из тех, кто в частной жизни предпочитает быть дающим, на работе придерживаются тактики обменивающих, стараясь поддерживать баланс между тем, что они дают, и тем, что берут. В одном из исследований людей опрашивали, какой подход они предпочитают на работе – давать, менять или брать. Только 8 процентов опрошенных ответили, что они дающие, остальные 92 процента отнесли себя к обменивающим – они не желали отдавать больше, чем получали взамен. В другом исследовании я обнаружил, что людей, предпочитающих на работе быть обменивающими, в три раза больше, чем тех, кто предпочитает преимущественно отдавать.

Люди, имеющие естественную склонность быть дающими или обменивающими, часто превращаются в берущих, если воспринимают результат работы как «нулевую сумму». Будь то компания с жесткой иерархической структурой, группа компаний, воюющих между собой за одних и тех же клиентов, или учебное заведение с заданной кривой успеваемости – для сотрудников всех этих учреждений будет вполне естественным принять модель поведения берущих и отбросить всякие мысли о бескорыстии. «Ожидая от других эгоистичного поведения, – объясняет стэнфордский психолог Дэйл Миллер, – люди начинают опасаться, что их станут несправедливо эксплуатировать, в случае если они останутся дающими, поэтому принимают модель конкурентного поведения как наиболее адекватную и рациональную в сложившейся ситуации». Есть доказательства, что одного только облачения в деловой костюм и изучения бюллетеней Гарвардской школы экономики достаточно, чтобы ослабить внимание к межличностным отношениям и интересам других людей. «Страх перед эксплуатацией со стороны берущих настолько силен, – пишет корнелльский экономист Роберт Франк, – что постоянное ожидание от других худшего пробуждает это худшее в нас самих: опасаясь оказаться в роли глупенького дурачка, мы часто оказываемся склонны скрывать наши благородные инстинкты».

Бескорыстная отдача становится особенно рискованной, когда мы имеем дело с берущими, и Дэвид Хорник считает, что именно поэтому б ольшая часть успешных венчурных инвесторов ведет себя по канонам берущих – они настаивают на немыслимой стоимости своих услуг, имея дело с начинающими предпринимателями, а потом приписывают себе львиную долю в их успехе. Хорник полон решимости изменить эту ситуацию. Когда шеф планового отдела спросил, чего он хочет достигнуть в жизни, Хорник ответил: «Больше всего я хотел бы показать всем, что успеха можно добиться не только за чужой счет».

Пытаясь это доказать, он нарушил два священных правила венчурного бизнеса. В 2004 году он стал первым в истории венчурным инвестором, создавшим в интернете свой блог. Венчурный капитал всегда был черным ящиком, и Хорник открыл его для всех интересующихся. Он начал делиться информацией, помогая предпринимателям улучшать свои заявки, – он посвятил бизнесменов в стиль мышления венчурных инвесторов. Партнеры Хорника и его главный консультант всячески отговаривали его от этой затеи. Зачем он хочет выставить на свет божий священные профессиональные тайны? Если его блог начнут читать другие инвесторы, то они смогут украсть идеи, не дав ничего взамен. «Моя мысль о том, что венчурный инвестор может открыто говорить о том, что он делает, была сочтена безумной, – рассказывает Хорник. – Но мне и в самом деле хотелось вступить в откровенный диалог с предпринимателями, помочь им». Критики оказались правы: блог стали читать многие, очень многие венчурные инвесторы. Если я говорил о каких-то конкретных компаниях, за судьбу которых я сильно волновался, то заключение сделок с ними стало затрудняться возросшей конкуренцией. Но Хорник был готов платить эту цену. «Я вижу свою задачу в создании максимальных выгод для предпринимателей», – говорит он, упорно продолжая – вот уже на протяжении восьми лет – вести свой блог.