Текст книги "Диагностика соискателя"
Автор книги: А. Лухманова
Соавторы: Оксана Бойкова,О. Багомедова,Наталья Сидорова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 14 страниц)
Сангвиник (от лат. sanguis, родительный падеж sanguinis – кровь, жизненная сила) – характеризуется живостью, быстрой возбудимостью и лёгкой сменяемостью эмоций[17]17
«Большая Российская энциклопедия» 2001. http://www rubricon com.
[Закрыть].
Сангвиники очень работоспособны и несмотря на расчетливость, могут пойти на поводу у новой идеи. Такие работники плохо проявляются при однообразной и монотонной работе и хорошо показывают себя при исполнении опасных и ответственных заданий. Сангвиник должен быть все время сосредоточен и напряжен на рабочем месте, поэтому когда у него нет никакой цели и отсутствует серьезная работа, он находится в плохом расположение духа, может быть резким, жестким и способен на неожиданную выходку. Для того чтобы сангвиник продуктивно работал, руководителю необходимо постоянно загружать его новыми и интересными поручениями, но при этом необходим постоянный контроль за его деятельностью.
Руководители могут строить с подчиненными-сангвиниками формальные отношения, не опасаясь перейти на личностные. Таких сотрудников можно мотивировать деньгами и перспективой карьерного роста. Сангвиники как работники хороши тем, что быстро восстанавливаются после напряженной работы и несмотря на усталость сразу же готовы к новой.
Вышеизложенное в основном относится к мужчине-сангвинику. Женщины-сангвиники по своему темпераменту похожи на мужчин-меланхоликов – они также близко к сердцу воспринимают личные отношения. Поэтому руководителю необходимо хвалить такую сотрудницу, замечать эффективно проделанную работу.
Флегматик (от греч. phlйgma – слизь) – характеризуется медлительностью, спокойствием, слабым проявлением чувств вовне[18]18
«Большая Российская энциклопедия» 2001. http://www rubricon com.
[Закрыть].
Флегматики медлительны, но могут иметь высокую работоспособность при том условии, что пройдет длительное время пока что они раскачаются и войдут в курс дела. Такие работники, не являются инициативными, в отличие от холериков, они не будут выискивать новых путей решения старых задач. Флегматики часто повторяют одни и те же ошибки.
При смене рабочего места или изменении условий труда у таких работников резко снижается производительность. Флегматики, в отличие от сангвиников, предпочитают монотонную работу и спокойную рабочую обстановку.
Так как флегматику нужно долго все обдумывать и настраиваться на работу, руководителю необходимо тщательно обсудить с таким работником задание, которое он хочет ему дать. Но так как на это требуется длительное время – задания флегматикам лучше давать в письменной форме для того, чтобы работник самостоятельно обдумал – что же хочет от него руководитель.
Но не стоит эксплуатировать флегматика, думая, что он все стерпит и промолчит. Ведь если невозмутимому и всегда спокойному флегматику надоест подобная несправедливость и у него лопнет терпение, то он становится очень жестким и агрессивным и вывести его из такого состояния будет очень проблематично.
Люди с темпераментом флегматика хорошо уживутся с любым сотрудником в коллективе. В спорных ситуациях – спокойно выслушают оппонента, но останутся при своем мнении. В дискуссиях флегматикам нет равных. Они дождутся кульминации событий – время, когда другие участники дискуссии уже иссякли и скажут блестящую речь, точно воспроизведя самые яркие моменты, высказанные всеми участниками дискуссии, подведут итоги и на этом поставят точку.
Редко можно встретить флегматика – лидера, возможно причина этого в пассивности данного типа. Иногда грамотные руководители для того, чтобы расшевелить флегматика, приставляют к нему сотрудника сангвиника или меланхолика, но нельзя к флегматику надолго приставлять холерика – флегматик такой активности не выдержит.
Меланхолик (от греч. mйlaina chole – «чёрная жёлчь»,) – человек, склонный к депрессии, настроениям грусти, подавленности.
Производительность труда таких сотрудников полностью зависит от их настроения: если настроение хорошее – то и работоспособность высокая, если плохое – низкая. Но меланхолики очень быстро устают, поэтому для восстановления сил им необходимы моральная поддержка и отдых в спокойной обстановке.
Меланхолики безобидны и в коллективе ведут себя «тише воды ниже травы» – они боятся конфликтов, избегают неожиданностей. Такие работники близко к сердцу воспринимают свои промахи, часто их их преувеличивают.[19]19
«Большая Российская энциклопедия» 2001. http://www rubricon com.
[Закрыть]
Меланхолики – тонкие психологи, от них ничего невозможно утаить. Поэтому если руководителю необходимо узнать всю подноготную своего делового партнера, то можно будет спросить об этом у меланхолика, конечно предварительно их познакомив. Мало того, что меланхолик с точностью определит характер и сущность этого партнера, но к тому же может дать еще и ценные советы своему руководителю в отношении тактики поведения с этим человеком, а также составит точные прогнозы того, какие действия этот партнер предпримет.
У меланхоликов очень развита фантазия, поэтому было бы не лишним обсудить с ними новый проект. Даже если на первый взгляд кажется, что этот проект из области фантастики – меланхолики могут подкинуть неплохие идеи по поводу реализации этого проекта в жизнь.
Мотивировать меланхоликов можно только хорошими отношениями как с руководством так и в коллективе. Деньги для них не играют никакой роли.
Итак, подобные компьютерные тесты помогают выбрать нужный стиль общения с людьми, определяют характер человека – конфликтный ли он, способен ли идти на компромиссы, коммуникабелен ли и т д.
Если после тестирования обнаружилось, что кандидат не подходит по своим качествам на предложенную вакансию, то это вовсе не означает, что он бесперспективный работник, безответственный или конфликтный человек. Ведь при тестировании рассматриваются различные стороны личности в зависимости от того, на какую вакансию претендует кандидат.
Поэтому важно помнить, что результаты тестирования не могут быть плохими или хорошими, – они лишь отражают индивидуальные особенности тестируемого, которые могут быть нежелательны в одном виде деятельности и, наоборот, необходимы в другом. В любом случае отказ не должен становиться препятствием для дальнейших поисков. Когда человек найдет вакансию, соответствующую его склонностям и способностям, результат обязательно будет положительным.
Стрессовое тестирование используется для оценки умения кандидата держать себя в руках в напряженных, критических, стрессовых ситуациях. Это характерно для менеджеров по продажам, инспекторов.
Во время стрессового тестирования могут задаваться примерно такие вопросы.
1. Что вы можете нам предложить?
2. Если вам сделают деловое предложение, вы примете его или откажете?
3. Как вы реагируете на психологическое давление? Приведите три примера из своей практики.
4. Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?
5. Какую заработанную плату вы заслуживаете и почему?
6. Как вы оцениваете себя как менеджер?
7. Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.
8. Опишите себя как личность.
9. Вам все равно, что продавать?
10. Чебурашка – он или она? (У Успенского – он).
4.3. Оценка и аттестация персонала
В своей работе линейные руководители учитывают адаптационный период нового работника, поэтому составляют и выполняют программу адаптации, т. е. программу введения в должность. В этом также принимают участие и сотрудники, коллеги, работающие в одном отделе или смежном подразделении. Очень важно помочь новому сотруднику адаптироваться, т. е. привыкнуть к своему новому положению, своим обязанностям на новом месте работы. Для этого необходима моральная мотивация, в чем могут помочь отдел кадров или отдел по управлению персоналом, а также менеджер-администратор, который подготавливает:
1) составление пакета документов для нового сотрудника – то, с чем он будет работать – это есть информационная нагрузка;
2) ознакомление с процедурами (бизнес-процедурами, схемой взаимосвязи);
3) ознакомление с приказом – обязанностями сотрудника;
4) проведение адаптации – составление программы, контроль, корректировку;
5) назначение куратора.
Инструкция по разработке индивидуальной программы введения в должность.
1. После оформления необходимых документов новый сотрудник должен быть представлен своему руководителю и назначенному ответственным за составление и реализацию программы адаптации куратору. Если это небольшая организация, то нового сотрудника можно представить всем коллегам.
2. Перед первым приходом нового сотрудника на работу должна быть готова должностная инструкция.
3. Перед приходом нового сотрудника на работу должно быть готово его рабочее место.
4. Заранее проинформировать всех о появлении нового сотрудника и его должностных обязанностях.
5. В первый день работы необходимо объяснить новому сотруднику правила внутреннего распорядка, рассказать о конфиденциальности. На время испытательного срока можно дать неполную информацию.
6. Ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, иерархией, структурой подчинения, с политикой в отношении персонала. Если работа связана с затратами – с политикой компенсации возможных затрат (на проезд, телефон, конверты и т. д.).
7. До первого рабочего дня необходимо ознакомить сотрудника с требованиями к внешнему виду (что можно, а что нет).
8. Ознакомить сотрудника с требованиями пропускной системы, с порядком открытия и закрытия офиса и кабинета.
9. В первый рабочий день необходимо предоставить сотруднику информацию личного характера: где курить, отдыхать, где туалет, территория для личного общения, столовая и т. д., а также о традициях отдела или группы, в которой будет работать сотрудник (обед, приход на работу и уход с нее и т. д.).
10. Постепенно давать сотруднику новую информацию об организации (особых моментах).
11. Объяснить работнику систему работы с партнерами, клиентами, как оформляются документы, основные конфликтные ситуации и способы их разрешения.
12. В середине срока сотрудник должен знать минимум информации, например вид товара, документы, особых клиентов, каковы манеры общения, способы передачи информации и т. д.
13. До конца срока сотрудник должен познакомиться с системой отчетности, специальными процедурами и спецификой работы в организации, отделе. В результате заполняется оценочный лист за подписью куратора, начальника. Чаще всего срок введения в должность длится один месяц.
Адаптация – это постоянный процесс, он должен быть контролируемым, так как организация и жизнь меняются. Если в наличии оценка системы персонала, то организация развивающаяся. Наличие категорий, степеней – это способ мотивации развития сотрудника. Метод оценки разрабатывает руководство, а проводит – комиссия.
Методы оценки персонала.
1. Центр оценки персонала используется как комплексная технология, использующая несколько критериев в разных ситуациях и разными способами. Сложный, но самый современный – моделирование деятельности для проявления своих профессиональных навыков. В разных ситуациях – разные критерии: психологические, социологические, то есть может быть разное поведение, неоднозначность в принятие решения и, в результате, различное самочувствие человека. И (при переводе на новую должность) – оценка менеджера (управляющего персоналом).
2. Тесты на профессиональную пригодность необходимы для того, чтобы быстро и без особых затрат можно было оценить психологические и физиологические качества к конкретной деятельности.
3. Интервью позволяет собрать информацию об опыте, уровне знаний. Оно направлено на оценку важных профессиональных качеств и при сопоставлении с другими видами оценки дает наиболее глубокую информацию, так как позволяет уточнить и детализировать информацию.
4. Рекомендация – необходимо уделить внимание на то кем выдана, как оформляется – обычно выдается руководителем сотрудника. Если есть, реквизиты и координаты обратной связи, то их необходимо указать Если частное лицо – то обратить внимание на то, кто он.
5. Личностный тест показывает уровень развития личностных качеств, к какому типу человек относится.
6. Общий тест на оценку способностей: логическое мышление, какова степень обучаемости, память, степень внимания.
7. Детектор лжи.
8. Тесты на алкогольную и наркотическую зависимость.
Все это необходимо для управленческого персонала, центра оценки профессиональной пригодности личности.
В 1960—1980 гг. в Центре оценки персонала были объединены несколько методик. Их цель – создать управление, моделирующее ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых у него проявились бы профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании оценки делается заключение о степени пригодности к данной работе, продвижении по службе, необходимости психологических консультаций или психологических тренингов, обучения.
Основные методические характеристики.
1. Создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадра.
2. Оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за этим поведением причинах.
3. Каждый участник оценивается несколькими специалистами.
4. Этап наблюдения и этап оценки различаются по времени для большей объективности.
5. Участники в ходе испытания проходят различные упражнения.
Критерии оценки внутри данной организации – каждый высказывает свое мнение, происходит оценка реального поведения.
С помощью Центра оценки персонала решаются три задачи:
1) отбор кандидатов на работу в данную организацию;
2) оценка потребностей в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих кадров;
3) выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.
Оценивается готовность кандидата к данной деятельности, его адаптация, эффективность деятельности, решение проблемных вопросов. Затем выдаются рекомендации.
Каковы же преимущества Центра оценки персонала?
1) оценка не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, не зависит от различия в исполняемых функциях, обязанностях;
2) объективная процедура, так как измеряет всех участников по равнозначным стандартам;
3) оценка персонала дает возможность индивидуально узнать мотивацию кандидата, его интересы, цели, ожидания, потребности;
4) возможность выявить сильные и слабые стороны участников и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития;
5) формирование группы резерва, состоящей из людей с высоким управляющим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Положительные моменты для оценки центре:
1) равные возможности для всех сотрудников при раскрытии их потенциала;
2) есть возможность лучше понять, что делает менеджер каждый день, какие качества ему необходимы;
3) выражение интереса и ожидания относительно своей карьеры в условиях наиболее эффективного использования информации;
4) возможность узнать свои сильные и слабые стороны, общий потенциал и, таким образом, более точно сформировать цели своей карьеры.
В итоге кандидат получает необходимые ему рекомендации.
А теперь рассмотрим способы оценки управленческого персонала. Таковыми являются:
1) метод по полученной прибыли при оценке высшего уровня управления;
2) по себестоимости продукции при оценке среднего уровня менеджеров;
3) по результатам подготовки кадров; по результатам стажировок и ротаций кадров;
4) по результатам совершенствования и освоения новых технологий;
5) расчет рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенные капиталы;
6) целевой метод через описание должностей; менеджеры оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей;
7) через сложность труда, когда суммарно сравниваются виды работ;
8) через личные качества руководителя (управленческие, социальные, производственные); оценка с помощью письменных характеристик – описание дается высшим руководителем или лицом, хорошо знающим оцениваемого;
9) метод эталона – по ряду показателей сравнивается один показатель с другими (одного уровня);
10) оценка личностных особенностей управленца с помощью тестов.
Существует большая степень субъективности, поэтому очень важно определить требования, одинаковые для всех, достоверность в отношении деятельности (реальный уровень его навыков); надежная защита от каких-то факторов (погода, настроение и т. д.), комплексная оценка кандидата и возможности организации. Оценка должна быть общей частью работы организации, а не дезорганизовывать работу.
По результатам оценки можно сделать соответствующие выводы, например провести дообучение с учетом материальных затрат, проанализировать, кому в какое время пройти, установить график, проверку.
Модель обучения персонала включает:
1) определение потребностей обучения;
2) определение целей обучения;
3) разработку критериев оценки;
4) тестирование обучаемых;
5) определение методов обучения;
6) организацию обучения;
7) проведение обучения;
8) мониторинг обучения (отслеживание);
9) сравнение результатов обучения с критериями.
Таким образом происходят планирование, затем реализация и оценка действий. Нужно определить, какие будут затраты, какие требования выдвигает к этому организация. В целом, необходимость определяется совместно с руководством: что именно нужно в данный момент организации, каковы перспективы, критерии, что может специалист после обучения.
Также нужно определить, что он уже умеет, чтобы сравнить, как и чему обучить.
Менеджер по персоналу (или администратор) должен подготовить помещение, график работы, замену, время на перерыв, дополнительное обсуждение, контроль обучения, кто обучает, отслеживать обучение. В результате сравнить: чего хотели достигнуть и чего достигли. И на основании этого сделать соответствующие выводы.
Сама процедура обучения – это повторяющееся обучение, необходимое для системы мотивации.
Позже необходимо проанализировать, как усвоился материал за время обучения и как его применяют на практике.
Глава 5. Психодиагностика – взгляд соискателя
Для того чтобы довести любое дело до успешного завершения, в первую очередь необходимо составить план и приступить к конкретным действиям. В вопросе трудоустройства, с точки зрения соискателя, существует великое множество техник, вариантов, систем. Кроме общепринятых, предлагаемых специалистами-психологами различных школ и направлений, можно разработать собственную концепцию. Следование любому из выбранных вариантов может привести к определенным успешным результатам только при одном условии: если действительно имеется желание заключить интересующий трудовой договор с определенной организацией на сотрудничество. Во время поиска работы необходимо всегда помнить несколько правил, которые могут стать самой мощной поддержкой на протяжении всего этого времени.
Первое. Относитесь к себе, как к самому ценному в своей жизни. Не позволяйте самому себе, а тем более другим, обесценить собственную индивидуальность (при условии, если она приносит успех, если нет, то, значит, необходимо самосовершенствоваться).
Второе. Необходимо верить в то, что Вы можете сделать все для достижения поставленной цели, и даже больше… Не останавливайтесь на достигнутом. Если поставлена высокая цель, то не разменивайтесь на более скромные варианты. Идите до конца – до победы!
Третье. Обязательно благодарите себя за каждый сделанный шаг по направлению к цели, за полученный в процессе движения урок.
Четвертое. Всегда помните о том, что только Вы в ответе за то, что происходит с Вашей жизни. И только Вы сами создаете окружающую действительность. Причины и следствия происходящего – все это в Ваших руках.
Вся информация, предложенная в этой главе, поможет Вам дать определенную возможность подготовиться к различным ситуациям, возникающим во время трудоустройства, но только в том случае, если ей воспользоваться. Если по истечении времени нет результата, то необходимо разобраться, найти, что не работает, получить урок и действовать дальше, до успешного завершения. Не стоит терять время на долгие сборы. Нужна новая работа? Вакансия открыта.
Некоторое время назад, сразу после окончания обучения, приходилось подбирать подходящее место трудоустройства. Обычно оно подразумевало стабильный доход, регулярные выходные дни, своевременный отпуск и давало возможность получения пенсии. Если раньше, устроившись на какое-то рабочее место, в большинстве случаев, последующего поиска другого более выгодного места не требовалось, так как человек обретал чувство уверенности в завтрашнем дне и чаще всего спокойно работал до пенсионного возраста. То в настоящее время ситуация на рынке трудоустройства во многом изменилась. В данный момент редко встречается такой случай, когда сотрудник трудится на одном рабочем месте годами. Некоторые специалисты, отчаявшиеся найти работу по специальности, кардинально меняют профессию, получая дополнительное образование. Все это открывает новые возможности перед каждым. Ниже мы рассмотрим, каким образом определить приоритет той или иной организации, диагностировать собственные данные, создать соответствующий собственным потребностям и личностным качествам имидж и разработать стратегию и тактику собственного поведения на собеседовании.
