Текст книги "Путь менеджера от новичка до гуру"

Автор книги: Сообщество менеджеров e-xecutive

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Новички требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивирует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.

E-xecutive:Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?

Л. Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10–11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени на раскачку практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только недавно у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.

E-xecutive:Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?

Л. Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в «Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40 %. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов – также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента – запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры продукции – с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.

E-xecutive:Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?

Л. Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию: действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление моей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и пять лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна возможность решать интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса. E-xecutive:Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?

Л. Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно создать понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.

Беседовала Ирина Чемоданова,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Гамид Костоев, директор по маркетингу Avaya Communications:

Маркетинг на потребительском рынке и маркетинг на B2B-рынке не просто различны – они отличаются именно КАРДИНАЛЬНЫМ ОБРАЗОМ. Тезис о том, что «и там тоже люди», звучит, извините, не очень профессионально. Поверьте, одно и то же теплокровное существо, листающее глянцевый журнал и воспринимающее рекламу зажигалок, и оно же, сидящее на корпоративном закупочном комитете, – мыслит, воспринимает и действует СОВЕРШЕННО ПО-РАЗНОМУ. Эти два макрорынка – разные миры. Отличается все: прежде всего decision making и мотивация в его процессе, роль полушарий человеческого мозга (в B2B мы имеем на 99 % сознательный процесс – сравните с «импульсными» решениями в FMCG). Наличие скрытых мотиваций (каждый decision maker – «мишень»). Иная технология принятия решений – комитетная и итеративная. Иная роль бренда – в отличие от FMCG здесь сильный бренд не гарантия продажи, а лишь пропуск на переговоры. Иные требования к маркетинговым коммуникациям – необходима «длинная история», интерактив, показ товара в действии и т. п. Иные барьеры восприятия (низкое потребление маркетинговых инструментов). Иное управление продуктом и ценообразование (upgrades etc). И вообще – иное понятие продукта (продукт не есть только продаваемая вещь, он реально – сумма этой вещи, ее поддержки, ее роли во взаимодействии со смежными вещами и т. п.).

«Телевидение – бизнес, из которого не уходят»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1111/

Интервью с Романом Петренко, генеральным директором телеканала СТС[15]15
  На момент выхода книги Роман Петренко занимает должность генерального директора телеканала ТНТ.


[Закрыть]

Биографическая справка:

Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.

E-xecutive:Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение – обычный бизнес? То есть можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?

Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ немного издалека. Телевидение – довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем – я имею в виду СТС – в том, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65 % всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек. Американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100 % собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.

Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что менеджер – это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер – это «конвертируемый» менеджер.

Вообще, несмотря на то что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много – под это было «заточено» практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров – для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.

E-xecutive:Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?

Р. П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве – в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует своей безопасности. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже – он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет как минимум.

E-xecutive:Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.

Р. П.: Скажу честно – я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, от них я впервые услышал название этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, но мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала – компанией StoryFirst Communications, – в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.

E-xecutive:Пришлось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?

Р. П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.

E-xecutive:Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?

Р. П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.

Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.

Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.

E-xecutive:Вы кричите на подчиненных?

Р. П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.

E-xecutive:Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..

Р. П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.

E-xecutive:Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?

Р. П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”.[16]16
  Стивен Р. Кови «Семь навыков лидера».


[Закрыть] Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive.)

E-xecutive:Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?

Р. П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один бренд. Но именно потому, что одного правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.

E-xecutive:Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?

Р. П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок одним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брендом на телевидении. Когда СТС начиналось, у компании практически не было другого выбора. В то время существовало несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ, РТР, НТВ, – и поэтому нам нужно было просто искать свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя способами: либо делать то же самое, но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали иной сегмент – развлекательное телевидение – и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.

E-xecutive:На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?

Р. П.: Уже наступают. Государственные каналы – к вопросу о субсидируемой олигополии – в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторону. По американской терминологии мы – широкий канал. В России до недавнего времени нас называли специализированным каналом, поскольку мы специализировались на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.

E-xecutive:Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?

Р. П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.

E-xecutive:Вам интересно то, чем вы занимаетесь?

Р. П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение – такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах тоже – оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо – для людей, но плохо – для индустрии.

Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Василий Гатов, заместитель генерального директора ЗАО «Издательство газеты „Труд“:

Вообще-то, вы зря думаете, что на ТВ не нужны менеджеры. Как раз хороших управленцев страшно не хватает, и блат тут не нужен, в отличие, скажем, от режиссуры или даже журналистской работы.

Александр Харитонов, заместитель генерального директора Издательского дома «РБК» (ООО «СМТП Пресс»):

В том-то и состоит главная проблема российского телевидения (как и большинства других СМИ): мало кто воспринимает российские СМИ как бизнес! Отсюда и возникают пространные дискуссии по беспредметным вопросам. А вот Константин Эрнст очень порадовал. Достигнутый Первым каналом (сейчас он действительно Первый) качественный рывок не относится к области случайных везений. В этом отличительная черта лидера – он прокладывает дорогу для других, а другие способны лишь повторять. Сожалею о том, что собственники других федеральных каналов продолжают демонстрировать свою управленческую несостоятельность и неспособность находить ярких лидеров для управления своими каналами. Кризис управленческого жанра налицо. Но он преодолим. Это лишь вопрос времени.

Главное – уйти со стройки с деньгами

http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_1825/

Интервью с Александром Идрисовым, управляющим партнером компании Strategica

Биографическая справка:

Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984 году окончил Павлодарский индустриальный институт (машиностроительный факультет, специальность – инженер). В 1988 году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989 год работал заместителем директора Технологического центра «OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год – президент Инновационного центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года – ООО «Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.

E-xecutive:Как вы пришли в консалтинговый бизнес?

Александр Идрисов: Во время перестройки (конец 1988-го – начало 1989 года) я возглавил Инновационный центр «Интекс» при Академии наук СССР, главной идеей которого был поиск и коммерциализация разработок советских ученых. Но, несмотря на значительные доходы, мы совершенно бездарно распоряжались полученными деньгами. Мы практически не контролировали свои операции, были не способны отбирать проекты и управлять процессом их реализации, поэтому результат нашей деятельности был предрешен: мы раздали все деньги ученым и не получили никакой экономической выгоды; наш бизнес скорее был чем-то вроде захватывающей игры для взрослых. И я решил преобразовать хаотично функционирующий, плохо управляемый и чудовищно диверсифицированный инновационный центр в компанию, которая будет зарабатывать деньги на чем-то более конкретном: специализированных IT-продуктах и консультационных услугах. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяло построить финансовую модель предприятия и оценить перспективы его развития – Project Expert. После этого стали консультировать компании по вопросам бизнес-планирования и помогать им в поиске инвесторов. Но вскоре обнаружили, что инвесторы, даже получив замечательный бизнес-план, после первой встречи не желали продолжать сотрудничество с нашими клиентами. Тогда мы поняли, что нужно оказывать профессиональную поддержку клиентам в процессе подготовки к взаимодействию с инвесторами. Так мы пришли к необходимости уделять большее внимание управленческому консультированию и, как говорится, «втянулись». Чтобы получить опыт и необходимые навыки работы в этой области, мы стали приглашать для работы в нашей компании иностранных консультантов с опытом работы в ведущих международных консультационных фирмах. Наше подразделение по разработке программных продуктов выделилось в отдельную компанию, а я сосредоточился на консультационном бизнесе. Так и родилась компания «Про-Инвест Консалтинг». Мы сфокусировались исключительно на стратегическом консультировании и корпоративных финансах, что и является сегодня нашим основным бизнесом.

E-xecutive:Что привлекает вас в вашей работе?

А.И.: Возможность учиться и думать, принося при этом ценность своим клиентам. Возможность общаться с талантливыми, хорошо образованными и приличными людьми, которые умудрились за несколько лет выстроить вполне конкурентоспособный бизнес стоимостью в десятки или даже сотни миллионов долларов. Причем сделали это с нуля! Мы называем этих людей «другими русскими». Сегодня именно эти «другие русские» составляют большую часть наших клиентов.

E-xecutive:Ваш бизнес-слоган?

А.И.: 3f! first – to new ideas. fastest – to implement change. finest – Customer service and place to grow for young, talent and ambition professionals.

E-xecutive:Какова, на ваш взгляд, главная цель для топ-менеджера крупной компании?

А.И.: Создать из крупной компании великую компанию! Если более предметно, то, во-первых, собрать вокруг себя профессионалов; во-вторых, сформулировать ясную стратегию, способную обеспечить устойчивый рост бизнеса; и в-третьих, заставить стратегию работать, выстроив эффективную организацию и трансформировав стратегические цели компании в конкретные измеряемые параметры, когда каждый ключевой сотрудник компании будет понимать, каким образом его успех связан с успехом компании.

E-xecutive:Какими вы видите свою компанию и себя через 10 лет?

А.И.: С точки зрения будущего нашего бизнеса я вижу это так. Компания «Стратегика» – российский лидер рынка стратегического консультирования, профессиональная репутация которой и способность эффективно осуществлять операции на рынке являются реальной основой для ее высокой стоимости и ликвидности. Это компания, управляемая партнерами (совладельцами компании), реальными лидерами, наиболее талантливыми, квалифицированными и амбициозными профессионалами, которых объединяют общие цели и способность успешно их достигать. У нее широкая международная сеть стратегических партнеров, не исключено слияние с одним из ведущих международных игроков рынка стратегического консультирования. Для себя лично предполагаю следующее: продолжать консультировать своих клиентов или преподавать, если сохраню драйв; а может быть, писать музыку или детские книжки (если решу изменить свою жизнь).

E-xecutive:Ваше самое большое достижение и самая большая ошибка?

А.И.: Достижение – хорошая семья. Ошибка – низкая избирательность в деловых контактах на ранних стадиях развития бизнеса. Недавно я разбирал старые документы и нашел мешок с несколькими тысячами визитных карточек совершенно бесполезных людей. К сожалению, затраченное на этих людей время уже никогда не вернуть.

E-xecutive:Что для вас значит слово «успех»? Вы успешный человек?

А.И.: Для меня успех заключается в том, чтобы делать то, от чего реально получаешь удовольствие. Общаться преимущественно с теми, с кем тебе приятно иметь дело. Как говорил один мой друг: «Тебе очень повезло: среди людей, которые тебя окружают, нет ни одной противной рожи!» А это значит, что я могу считать себя успешным человеком.

E-xecutive:Могли бы вы дать совет, как преуспеть в консалтинговом бизнесе? Как из линейного менеджера стать топ-менеджером?

А.И.: Надо любить своих клиентов как самых близких друзей и постоянно работать над собой, чтобы представлять реальную ценность для успеха их бизнеса. Научиться быть не администратором (командиром производства), а реальным лидером – сильнейшим среди равных.

E-xecutive:Когда, на ваш взгляд, российские консалтинговые компании смогут работать на мировом уровне?

А.И.: Когда профессиональные стандарты российских компаний приблизятся к уровню международных компаний. Когда наиболее талантливые и квалифицированные профессионалы начнут приходить в российские консультационные фирмы. Когда наши клиенты будут все чаще открывать для себя, что не боги горшки обжигают.

E-xecutive:Чем бы вы занялись, если бы не были управляющим партнером вашей компании?

А.И.: Писал бы музыку, это мне всегда хорошо удавалось.

E-xecutive:Назовите лучшую и, наоборот, худшую стороны вашей работы.

А.И.: Лучшая – как я уже говорил, возможность постоянно учиться и общаться с талантливыми людьми. Худшая – хотя и редко, но случается, что нас пытаются использовать во внутриполитических «разборках», когда цели непосредственного заказчика и его бизнеса не совпадают. Безусловно, мы делаем все, чтобы избегать этого, однако такой риск все же существует.

E-xecutive:Чему вас научили годы в бизнесе?

А.И.: Опираться на факты, принимать во внимание реалии нашей жизни и условия развития рынка. Удерживаться от искушения предложить идеальную теоретическую модель: теоретические схемы хороши, но нужно принимать во внимание риски на случай их неудачи. Когда это необходимо, говорить «нет» сотрудникам, клиентам, партнерам.

E-xecutive:Чего не должен бояться консультант?

А.И.: Своих клиентов. Человек, который не уверен в том, что он предлагает своим клиентам, и в том, что его рекомендации можно внедрить в жизнь, никогда не станет хорошим консультантом.

E-xecutive:Чего вы ждете от людей, с которыми работаете, и от ваших клиентов?

А.И.: От своих людей – преданности нашим клиентам, креатива и профессионализма. От клиентов – доверия, готовности открыто и честно обсуждать свои проблемы, так как наличие этих проблем часто и является источником новых возможностей для роста.

E-xecutive:Обязательно ли иметь профильное образование, чтобы достичь высот в определенном секторе рынка?

А.И.: Я встречал многих выдающихся людей, достигших впечатляющих высот в бизнесе и не имеющих профильного образования. И вместе с тем я слышу так много ужасной музыки, написанной профессиональными композиторами.

E-xecutive:Как вы расслабляетесь, боретесь со стрессами?

А.И.: Боксирую грушу, вспоминая свою бытность инструктором по рукопашному бою. Играю на гитаре или фортепиано, но очень редко, хотелось бы чаще.

E-xecutive:Назовите, пожалуйста, книги, которые в наибольшей степени повлияли на ваше видение бизнеса и места в нем топ-менеджера.

А.И.: piter senge – “The fifth discipline”. Jack Welch – “Straight From The Gut”. David Maister – “Managing the Professional Service Firm, True Professionalism, Practice What You Preach”. Marvin Bower – “The Will to lead”.[17]17
  Некоторые из этих книг в настоящее время изданы на русском языке: Сенге, П. Пятая дисциплина: пер. с англ. / Питер Сенге. – М.: Олимп-Бизнес, 2003; Уэлч, Д. Самая суть: пер. с англ. / Джек Уэлч, Джон Бирн. – М.: АСТ, 2004; Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. – М.: Альпина, 2003; Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С.Иванова и М.В.Фербера. – М.: Альпина, 2005.


[Закрыть]

E-xecutive:Назовите лучший профессиональный совет, который вы получали.

А.И.: «Лучше иметь небольшой бизнес, но прибыльный» и «Нам не нужно много работы, нам необходима хорошая работа». Еще: «Умереть на вечной стройке легко, главное – уйти со стройки с деньгами».

E-xecutive:В какой компании вы бы не отказались работать?

А.И.: Я бы мог работать во многих компаниях, и легче ответить на вопрос, где бы я отказался работать: в компании, управляемой непрофессиональным самодуром. Мы большую часть своей жизни проводим на работе, и лучше, если вы сможете провести ее в компании с приличными и приятными вам людьми.

E-xecutive:Кого из бизнесменов или профессиональных управленцев вы могли бы назвать своим кумиром и почему?

А.И.: Вероятно, я буду очень банальным. Во-первых, это Джек Уэлч (экс-CEO компании General Electric): те принципы управления, которые он применял для управления крупнейшей корпорацией в мире, могут быть с успехом применены российскими менеджерами. Во-вторых, Марвин Бауэр: он создал великую компанию – McKinsey&Company.

Также смотрите на E-xecutive

Творческий заработок консультанта – интервью с партнером компании «Стратегика» Александром Ованесовым – http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_2298/

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2419/