Текст книги "Путь менеджера от новичка до гуру"

Автор книги: Сообщество менеджеров e-xecutive

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Вишнякова, директор по консалтингу, советник президента по HR, партнер компании PM BUREAU (группа компаний «Уникум»):

Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то изначально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неоднозначности результата при смешивании одних и тех же компонентов. Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь – и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на скорость – и получает время в пути. И точность результата зависит только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности смешивающего, от погоды в момент смешивания, и главное – от Божьего промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же рецепту дает разный результат – об этом есть тьма сказок, анекдотов и былей. Так вот – про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к формулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо «рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие карты сбалансированных показателей в этом не подмога!

Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический центр»:

Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а определений маркетинга несколько десятков), является лишь одним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места, в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле маркетинга – интегрирующая функция, функция всего предприятия и т. п., либо о профиле узком – продажи, продвижение и т. д. Место же среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например, тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал «скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать, коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания должна быть гибкой, креативной, проактивной и т. п. Отсюда выход на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.

100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг

http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_2160/

Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным директором инвестиционной компании Basis

Биографическая справка:

Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил психологический и юридический факультеты МГУ им. М. В. Ломоносова. Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997–1998 гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis.

E-xecutive:Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10]10
  FMCG (англ.) – Fast Mooving Consumers Goods, сфера товаров массового спроса.


[Закрыть] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?

Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11]11
  New York Stock Exchange – Нью-Йоркская фондовая биржа.


[Закрыть] с IPO[12]12
  Initial Public Of ering (англ.) – первичное размещение акций компании на бирже.


[Закрыть] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.

Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.

E-xecutive:Каким образом сформировалось ваше решение о переходе в инвестиционную компанию Basis?

Д. К.: Со своими нынешними российскими и западными партнерами я долгое время работал в качестве консультанта по России. Когда проект стал расширяться, закономерно появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понимаем, почему бы нам не работать вместе на другом уровне? И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным директором и членом совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis.

E-xecutive:Чем вас привлекла компания Basis как возможность для продолжения карьеры?

Д. К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность доказать, и прежде всего самому себе, что я не только могу быть хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создать новый бизнес и руководить им. Дальше совершенствоваться в HR можно, но для меня это не будет новым опытом. А впереди еще, Бог даст, лет двадцать активной профессиональной жизни, и хочется потратить это время на создание чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес или свою карьеру по наследству не передашь.

В качестве генерального директора я курирую все основные направления деятельности компании Basis – прямые инвестиции в области сетевой розничной торговли, коммерческого строительства и производства. Наша компания хотя и достаточно молодая, но состоит из очень сильных профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в области инвестиций. Возможность руководить такой компанией и развивать новые для рынка проекты – интересная профессиональная задача.

E-xecutive:Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть, и легче оказалось для вас?

Д. К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от ошибок собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.

Принципиальное отличие – в другом уровне ответственности: в ВБД большинство решений были коллегиальными – принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.

E-xecutive:Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?

Д. К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно практически с любым человеком. Существует множество различных техник, позволяющих входить в контакт с разными людьми: начиная с НЛП – так называемые техники подстраивания – и заканчивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которая для него наиболее комфортна. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий. Так же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким, структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.

Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.

E-xecutive:С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?

Д. К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.

E-xecutive:Помог ли опыт HR’а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?

Д. К.: Опыт не просто помог – я думаю, без него в принципе невозможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком случае пока…

E-xecutive:Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?

Д. К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться всем окружающим – это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.

E-xecutive:Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?

Д. К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в крутую юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи.

Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии народного хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.

E-xecutive:Переход с руководящей, но не первой позиции в лидирующей на рынке компании на первую позицию в менее известной – это ступень вверх или можно сказать, что это горизонтальное перемещение?

Д. К.: Для меня это ступень вверх по одной причине: такой переход развивает меня профессионально и дает возможность получить новый опыт. Вернуться в большую компанию никогда не поздно, но создать свой проект – более заманчивая цель для меня. Проработав довольно долго в крупной компании, я не испытываю комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров в начале профессионального пути – этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия, потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу в голове, что большинство нынешних крупных компаний тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энтузиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы построили тот большой проект, о котором я сейчас только думаю.

E-xecutive:Как бы вы охарактеризовали свой управленческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается от стиля, который вы практиковали, будучи директором управления по работе с персоналом ВБД?

Д. К.: Я практикую демократизм в отношениях и вместе с тем жесткую систему постановки целей и контроля их выполнения. Для всех участников проекта должна существовать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и за каждым блоком закрепляется определенный специалист, который и несет за него ответственность. Но мы вместе обсуждаем, что и в какие сроки должно быть сделано, и оформляем выработанные решения в виде некого action-плана, выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важно не на людей надавить, а очень жестко поддерживать самодисциплину. Я пытаюсь приучить людей к тому, что они всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне, если у них возникают какие-либо вопросы или трудности. Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказывается упущена, я их наказываю. Такого подхода к управлению людьми я придерживаюсь и как HR, и как генеральный директор.

E-xecutive:К чему труднее всего подготовиться при переходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы предложить какие-то правила или советы?

Д. К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и человеческую непорядочность. Любой новый руководитель, приходя в компанию, попадает в круговорот интриг и дележа сфер влияния, независимо от своего желания и компетенций. Самое сложное – не потерять при этом правильного ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один – полагаться на свой опыт и интуицию.

E-xecutive:На ваш взгляд, насколько универсальна функция менеджера? Зависит ли она от той области, в которой человек работает?

Д. К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным складом характера, чертами личности и знаниями, он сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, независимо от того, занимается ли он электростанциями или кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание логики маркетинга и продаж и навыки общего менеджмента (система постановки целей, построение мотивации, контроля).

E-xecutive:У вас очень солидный опыт в плане образования. Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-образование?

Д. К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени. На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова Ленина: «Учиться, учиться и учиться – значит зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе остановиться в собственном развитии хотя бы на год – значит потерять свои позиции. Для меня период вузов и МВА прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на практике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо приходить с опытом управления собственным бизнесом.

E-xecutive:В чем преимущества западного образования перед российскими школами? Как полученные за границей знания помогают на практике?

Д. К.: Основное отличие – в подходе: западные программы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не столько образование, сколько некий бизнес-проект, который продается, и если программа становится неинтересна, ее не покупают, то она моментально реагирует на запросы аудитории и меняется. Русский МВА тяготеет пока к традиционному, университетскому образованию, российские программы живут по стандартам, установленным Министерством образования. И это первый серьезный недостаток российского бизнес-образования. Вторая большая ошибка заключается в том, что русские школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе не позволяют западные школы МВА. На Западе для того, чтобы стать слушателем, ты должен представлять определенную профессиональную ценность для тех людей, которые будут учиться вместе с тобой, поскольку программы построены таким образом, что примерно половина полученных знаний исходит от преподавателей, но остальное слушатели получают сами от работы в своей группе, совместного решения кейсов и т. п.

Я бы порекомендовал российским школам не гнаться за количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы можно было сказать, что выпускники этой школы – действительно высококлассные менеджеры, даже если школа выпускает их всего 10 в год.

Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА – это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.

E-xecutive:Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?

Д. К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, и кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать: это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное – достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.

Беседовала Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Лариса Иршинская, советник заместителя руководителя Федерального агентства по энергетике:

Мой богатый жизненный опыт говорит, что при наличии в человеке двух качеств – настойчивости и системности – он может добиться всего, чего захочет. Вот это вы и должны сделать – чего-то захотеть. А дальше смотреть: этот вариант меня к цели подвигает, значит, вперед! На самом деле самая большая беда русского человека (это не я утверждаю, это социологические исследования) – отсутствие четких жизненных устремлений, сверхидей и т. д. Мечты, если хотите. Есть четкая закономерность: чем выше задачу ты себе ставишь, тем большего и добиваешься. А интересное, масштабное дело и карьеру можно строить в любом месте, причем все зависит только от тебя лично и благоволения Верховного (я говорю об удаче!).

Илья Серов, директор по маркетингу United Bakers:

Вспомните пирамиду Маслоу: физиологические потребности – безопасность – социальные потребности – потребность в уважении – потребность в самовыражении. Ваши настоящие потребности определяются этапом карьеры, на котором вы находитесь в данный момент. Например, если вы начинающий специалист, то скорее всего вас будет наиболее интересовать безопасность и защищенность. В этой ситуации человек стерпит даже начальника-самодура. Если вы состоявшийся и уверенный в себе профи, то вас будут интересовать проблемы уважения и самовыражения.

100 дней в новом бизнесе: от продуктов сложных к сложному маркетингу простых продуктов

http: //www. e-xecutive. ru/career/newfolder3051/article_3237/

Интервью с Лидией Гречиной, директором по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт»

Биографическая справка:

Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более четырех лет работала на различных должностях в московском представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла должность директора по маркетингу в представительстве корпорации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».

E-xecutive:Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе. Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?

Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании, уровня конкуренции в отрасли и других факторов маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими и потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P».[13]13
  4P маркетинга – product, price, place, promotion (товар, цена, распределение, продвижение).


[Закрыть] В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине: здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор – одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.

E-xecutive:Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?

Л. Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для одних IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор (такие продукты и услуги продает компания Oracle), для других конечными пользователями являются физические лица (например, это касается цифровых фотоаппаратов), для третьих – и физические, и юридические лица (например, для принтеров, ноутбуков). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.

В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие к производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, упаковка и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки; большое внимание уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультации IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.

E-xecutive:С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?

Л. Г.: Помимо всяких новшеств, которые сваливаются на тебя в связи с переходом в другую компанию – незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, – возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сам хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на раскачку. В «Агросе» за первые две недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум три месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда, мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в другой компании, в другой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так и для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.

E-xecutive:Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?

Л. Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если вы чего-то не знаете.

Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.

E-xecutive:В чем заключаются отличия в структуре построения IT-и агрокомпании?

Л. Г.: В it-компаниях помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания – системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном же комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис,[14]14
  Back-of ce (англ.) – подразделения компании, обеспечивающие операционную деятельность: административные службы, IT, HR и бухгалтерия.


[Закрыть] так как количество заказов огромно.

E-xecutive:Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?

Л. Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это не позволяет подвести руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой, и того же я жду от своих подчиненных. Если доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь замечать все успехи своих сотрудников и не слишком ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников.