Текст книги "Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM"

Автор книги: Юрий Воскресенский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Стиль работы заключался в следующем: если ты ведешь себя порядочно и понятийно, то достаточно быстро обретаешь почти полную свободу, которая перерастает в серьезную ответственность. А именно, Аркадий дает тебе возможность работать, не вмешиваясь в творческие и управленческие процессы. Это на самом деле сильное качество – способность делегировать: не у каждого такое есть.

Менеджеру сложно, когда акционеры лезут. Тем более в творческом бизнесе, там так работать практически невозможно, это кратчайший путь, чтоб все было плохо. Но с другой стороны, в придачу ты получаешь и большую нестабильность. То есть пока у инвестора все хорошо, ты можешь работать и развиваться и делать все, что считаешь нужным, но если возникают проблемы у него, то тебе надо забыть о финансировании: вроде есть подписанный бюджет, но ты не знаешь, будет ли он выполнен.

Меня не страшит ответственность, но мне, как и любому в моем положении, было необходимо некое прагматичное альтер эго – человек, к которому я мог бы обратиться в сомнении перед принятием ключевых решений. Иногда спросить совета, иногда просто проговорить собственные мысли, расставить акценты, проверить, нет ли ошибки в цепочке рассуждений. По счастью, рядом со мной был Егор. Он взял на себя функции моего консильери – сначала просто как грамотный консультант и здравомыслящий человек, а впоследствии, став партнером, разделил мои риски.

Егор Альтман

Всем понятно: для того чтобы выжить и преуспеть в конкурентной среде, надо действовать быстро. При этом между идеей и ее физическим воплощением лежит огромное количество больших и маленьких транзакций.

В любом проекте, а особенно в большом, все процессы происходят субъективно медленно. То есть все происходит так, как надо, – не быстро, не медленно, но участникам процесса, особенно творческим людям, кажется, что события развиваются слишком медленно.

Они-то уже все придумали, увидели, для них бизнес уже существует, но в реальности это не так. Они начинают скучать, нервничать, совершать необусловленные невротические поступки и подчас разрушают собственные начинания. Поэтому важно, чтобы рядом с творческим человеком был другой, более трезвый, который отвечает за исполнение, воплощение идей.

Он должен понимать, как развивается содержание, и быть достаточно гибким, чтобы разглядеть ценные идеи в потоке сознания. И при том быстро, аккуратно решать административно-хозяйственные вопросы, связанные с обслуживанием этого содержания. Некий консильери – советник и администратор в одном лице. Не просто умник, а еще и деятель.

Это моя роль. Она мне нравится, и я с ней справляюсь. Со мной это не то что разговоры у психотерапевта, когда все приблизительно и ответственности никакой. В конечном итоге все, что обсуждается, я потом иду и делаю.

В проекте Business FM, в нашей трехголовой конструкции, я самый здравомыслящий и трезвый человек. С первого дня, при общем одобрении, я воздвиг некий коридор, по которому бегала вся тусовка.

С Солоповым мы обсуждали, какие должны быть люди, чтобы делать такую станцию, какую он хотел, как их нанимать и назначать, сколько платить, на что закрыть глаза, когда уволить. С Купсиным – как все это «продавать» инвесторам, опять же каких подобрать людей, как распределить функции, обязанности, должности.

Оба эти персонажа – Купсин и Солопов – крайне эмоциональные и увлекающиеся парни. Идеи и концепции сыплются из них, как из рога изобилия. А поскольку решения приходится принимать быстро, они нуждаются в собеседнике, способном удержать от явных глупостей.

Многие менеджеры тратят львиную долю своего времени на составление процедур и правил, думая, что таким образом смогут сохранить стабильность и единый стиль управления. На мой взгляд, правила должны быть в голове. И чем более общо они сформулированы, тем лучше. Главное, чтобы во всех головах, принимающих решения, были одни и те же правила. Для этого нет другого способа, кроме как постоянно говорить друг с другом. Разумеется, необходимо знать повестку дня и иметь резерв времени для тех, кого ты хочешь сделать своими доверителями. Если при этом ты не дурак, они обязательно воспользуются предоставленной возможностью. Это удобно и быстро входит в привычку.

Дмитрий Солопов

Самолет стоит денег. Было бы странно сразу доверить необученному летчику штурвал реальной боевой машины, и все пилоты сначала учатся на тренажерах-симуляторах. Пилот долго отрабатывает навыки управления в имитации полета и, только доведя их до автоматизма, отправляется в небо.

Радиостанция стоит примерно столько же, сколько самолет. И поскольку задача менеджеров – наша задача – не тратить деньги акционера, а бережно их использовать, то начали мы с того, что построили самый настоящий учебный центр. Сначала в продакшн «Идальго», а потом закупили небольшой комплект оборудования и арендовали подвал в Черкасском переулке, рядом с офисом агентства.

Первые записи мы сделали уже в мае, учебный центр появился в августе, станция запустилась в марте следующего года, а в апреле и мае эфирная сетка обросла деталями. Подготовка шла девять месяцев – девять месяцев для того, чтобы люди понимали, какую именно радиостанцию они делают.

Корреспонденты искали информацию, редакторы писали тексты, ведущие программ начитывали их в студии со звукорежиссерами, инженеры тестировали оборудование, отрабатывались процедуры взаимодействия между различными службами и специалистами и т. д. и т. п.

Мы писали сами для себя. Июнь, июль, август, сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль – девять месяцев. Девять месяцев станция работала в стол.

И каждый вечер все мы собирались за этим «столом», слушали записи и обсуждали проделанную работу. Выявляли проблемы и неточности, вникали в детали, спорили, предлагали усовершенствования, искали нестандартные решения.

Так-то все и обкаталось, появлялись элементы команды, будущие хедлайнеры* станции, элементы оформления…

Каждый день у нас был «живой эфир». Приходили гости, на них надевали наушники, усаживали в самой настоящей вещающей студии перед самым настоящим микрофоном и задавали самые настоящие вопросы. Этот «эфир» никто, кроме нас, не слышал, но наши гости – гости у нас тоже были настоящие – уже несли по Москве весть о том, что мы есть. Что скоро в эфире появится новая станция, которая будет посвящена бизнесу.

Побочным эффектом наших тренировок стало анонсирование проекта. Мы не считали нужным скрывать, что мы делаем. Это, собственно, и невозможно было скрыть на рынке, где все друг друга знают.

Радио Business FM еще не было, но гости приходили на радио Business FM. Приходили в тестовый режим, зная, что их никто не услышит, но они приходили.

На нашем проекте собрались многие известные и уважаемые люди: Корзун, Копелевич, Вишневский – у каждого из них был авторитет на рынке и много знакомых среди экспертов и истеблишмента. Нам никто не отказывал. Нам верили. Все понимали, что Business FM запустится, а это значит, что все наши гости однажды появятся в живом эфире. Их интерес был в будущем. В их лице мы приобретали сильных союзников, так как их энергия ожидания суммировалась с нашей.

Со временем мы стали делать небольшие включения на «Арсенале». Какие-то кусочки, необходимые для того, чтобы проверить технологии в реальном масштабе ну и чтобы журналисты могли себя послушать. Потому что журналистам обязательно надо себя слышать. Это нормальное желание, и это необходимо, чтобы не потеряться в виртуальном пространстве.

«Арсенал» все это время вещал «балалайку»*: в Останкино стоял компьютер, и раз в неделю наш редактор туда ездил и менял диски.

Включения начались осенью. Сначала час в день, потом два. Потом все больше-больше-больше. В конце февраля 2007-го, за две недели до официального старта, мы вещали практически в круглосуточном режиме.

Лично для меня эти девять месяцев стали этапом интеграции всех знаний и навыков, приобретенных за предшествовавшие годы. Каждый человек однажды получает то, к чему стремится. Егор любит шутить, что «Идальго» – идеальная модель реализации личных амбиций. Когда-то у нас был еще один партнер, Андрей Кожанов. Он всегда хотел заниматься графическим дизайном, и теперь у него маленькая дизайн-студия. Денег (по крайней мере по моим представлениям о деньгах) она не приносит, но дает возможность творческой реализации. Егор хотел построить бизнес, и он его построил, а я якобы всегда хотел стать главным редактором.

Ну, всегда или не всегда – сказать трудно: я не формулировал цели так однозначно, просто делал то, что мне было интересно и выгодно. Хотя похоже на правду. Особенно если взглянуть на мою карьеру «со стороны». Мне-то казалось, что я выбираю «теплое место», а получилось, что таким образом я изучал части, чтобы впоследствии эффективно управлять целым.

За 16 лет, до Business FM, я успел примерить на себя практически все роли, которые есть в медиабизнесе. Начинал корреспондентом на «Эхе» и в «Коммерсанте», параллельно с работой в «Коммерсанте» стал партнером в рекламном агентстве.

Мог бы, безусловно, стать хорошим журналистом. Но не стал, потому что после кризиса 1998 года «Ъ» объединил редакции и все корреспонденты должны были писать в ежедневном режиме, а для меня это оказалось невыносимо.

Окончательно ушел в рекламный бизнес – работал медиадиректором «Идальго». Писал стратегии, управлял планерами, договаривался об условиях размещения рекламы. В 2004 году впервые попробовал себя в роли медиаменеджера в проекте под названием «Столичная вечерняя газета», которую издавал Юра Кацман. Егор там работал коммерческим директором, а я был заместителем главного редактора, координировал корреспондентскую службу и учился управлять людьми. Потом были проекты «Сити» и «Релакс», где я построил коммерческую службу, руководил продажами и изучал маркетинговую составляющую медиа.

Каждый из этих поворотов имел свои причины, как правило очень конкретные и скорее связанные с чувством комфорта здесь и сейчас, чем с некой долгосрочной стратегической целью. Но последствия каждого из них носили системный характер.

Попробовав себя в роли менеджера, я понял, что мне куда интереснее организовывать журналистский процесс изнутри, чем писать самому.

Я большой, ленивый и беззаботный. Прекрасно чувствую себя среди волков на какой-нибудь презентации «Коммерсанта». Умею продавать проект, умею сделать его блестящим. Но я не люблю делать проекты не по средствам.

Я универсальный специалист. Могу объяснить, как что сделать. В принципе, могу и сам сделать, если другого выхода не будет. На радио знаю все, начиная от монтажа, заканчивая управлением редакцией, коммерческой службой и в целом этим бизнесом.

Все это я прошел. Пленку в свое время монтировал ножницами. Я всегда точно знаю, когда журналист пытается схалтурить, а когда действительно нужна помощь. И если иной корреспондент говорит мне, что до кого-то невозможно дозвониться, я отвечаю: «Вранье! Как-то в “Коммерсанте”, я дозвонился Ренату Акчурину через три часа после операции».

Пауза между прямым ремеслом журналиста и созданием медиапродукта – пауза, во время которой я был занят управлением процессами, – дала мне возможность понять механику бизнеса и научиться делать продукт так, чтобы его покупали. А все многообразие опробованных мною ролей привело к пониманию, что в этом бизнесе не бывает мелочей, что на каждом участке должны быть классные специалисты и талантливые люди, что в интеллектуальном бизнесе люди являются носителями технологий и, соответственно, чем выше качество людей в команде, тем выше технологическая оснащенность бизнеса.

Егор Альтман

Когда человек независим, у него все получается лучше, чем когда он находится в рабстве. Больше простора для творчества.

Независимость – это, пожалуй, моя самая важная ценность. Мне нравится чувствовать себя профессионалом. Любой проект, на котором я работаю, – это просто заказ. И я его выполняю по своему плану, в своем графике и без советов, что мне делать. Есть задача, она выполняется. С известным результатом и вовремя.

Сложных, неразрешимых проблем и задач не бывает. Если задача реализуема, то нужно понять, из каких простых частей она состоит и подобрать правильных людей, которые смогут ее реализовать. Но мне не нужна команда, где буду один я и 1000 помощников (есть такая стратегия, и даже книжка об этом написана[3]3
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть]). Отношения с сотрудниками должны строиться на равноправии. И главное, людям надо доверять. Это единственно возможный подход, если ты хочешь, чтобы с тобой работали лучшие. Ценность личной свободы, возможность проявить себя, скорость принятия решений – это «гигиенический набор» классного специалиста. Если ты не способен доверять подчиненным и делегировать ответственность, приличные люди просто не станут с тобой работать.

С другой стороны, надо очень четко обозначать задачу. Даже не задачу, а результат со всеми возможными подробностями. «Пойди и выкопай яму» – это не задание. Яма должна иметь глубину, ширину, уклон стены, должны быть определены сроки завершения работ. И разумеется, надо сделать так, чтобы людям было удобно и комфортно работать. В организации работы, рабочего места и инфраструктуры не бывает мелочей.

Наверное, у меня есть талант приглашать людей на работу так, чтобы они делали ее с удовольствием. В случае с Business FM именно эта способность, которая, кстати, есть и у Димы и у Дани, стала ключевым условием успеха. В результате мы получили профессиональную, мобильную команду, которая обеспечила выдающийся результат.

Этот процесс не технологизирован, и его трудно объяснить. В основе всего – опыт и знание психологии. Человеку нужно понравиться, его нужно настроить. Заразить своей уверенностью в успехе и сознанием ценности действий и достижений. Каждый человек способен совершить подвиг, просто кто-то должен сказать ему об этом – «назначить» его на совершение подвига.

Вот я ищу талантливых людей и уговариваю прийти на работу. Делаю это с удовольствием. Как-то все откликаются. Потом каждый из них подтягивает за собой еще кого-то. Постепенно формируется слаженный организм.

В организации нужен юрист, который разбирается в интеллектуальной собственности и финансах. Их мало. Нужен хороший. Нахожу Люду Гаврилову, директора юридического департамента. Уверен, что без нее мы бы проиграли большинство судебных процессов и не отработали многие сделки.

Нужен редактор, управлявший электронными СМИ и разбирающийся в бизнес-тематике. Звоню Гуревичу. Гуревич не может, но рекомендует Женю Ревзина, который в мгновение ока собирает команду информационных журналистов – становится неким глобальным HR-ом. Не появись Ревзин – не появились бы все остальные, не было бы нашей редакции.

Нужно собрать коммерческую службу. Ну кому пришло бы в голову делать ставку на Алену Данину? У нее не было большого опыта работы на радио. Она 13 лет назад была коммерческим директором на микроскопической радиостанции «Престиж». Но я ей доверился, и она обеспечила сверхрезультат. Без Алены мы не смогли бы организовать настолько квалифицированную службу продаж, которая заработала за первый же год больше пятерки ($5 млн). Человек оказался на своем месте. Она почувствовала идеологию нашего контента, тончайшую специфику продаж для радио и смогла все это передать своим менеджерам. У нее все хорошо работали, аутсайдеров не было.

Без Штейнбока мы вообще ничего бы не запустили. Только он был способен наладить техническое обеспечение такого качества в такие сроки. Без Генина я бы не построил процедуры, не сэкономил, не справился бы с администрированием и логистикой. Без Севы Минькова, который нам достался по наследству от «Московских новостей», без его знания медиа у нас не было бы финансовых подразделений такого качества.

Андрюха Вишневский сформировал классную информационную службу. Копелевич организовал редакционные процессы. Корзун все это отшлифовал, довел до блеска – он был у нас таким специальным человеком «с замшевой тряпочкой». Без Богданова и Бегларяна и без Киры Альтман у станции не было бы лица.

И конечно, всего этого вообще бы не было без Солопова, без Купсина и без Гайдамака. Дима нашел правильную идею, правильно упаковал и правильным образом раздал людям. Даня смог «продать» проект Аркадию. А Аркадий оказался тем единственным предпринимателем, кто осмелился вложиться в столь рискованное предприятие. Ни один стратегический инвестор не дал бы под этот проект денег. Никто не верил, что нишевое радио с такой большой затратной частью может приносить прибыль. А Гайдамак поверил. И как бы ни складывались наши отношения в дальнейшем, мы – каждый из нас – всегда будем вспоминать его с благодарностью за уникальный шанс, который он нам предоставил.

В поисках жанра
^{(июль 2006 – февраль 2007)}

Глава шестая, перед которой следует сделать одно важное замечание. У читающего эти заметки может сложиться впечатление, что деятельность моих героев была четко разделена по периодам, как главы в книжке. Это не так.

Все события происходили практически одновременно, и, если бы мы взялись описать их в точном соответствии с хронологией, боюсь, читателю пришлось бы трудно.

Хронология в нашем повествовании носит подчиненный характер, а информация в главах скомпонована в соответствии с некими разделами-фреймами, на которых в большей степени было сконцентрировано внимание героев в разные периоды создания бизнеса.

Итак, мы уже кое-что узнали об обстоятельствах, сопутствующих запуску проекта, познакомились со всеми ключевыми фигурами, выяснили их компетенции и подходы к формированию команды. Пришла пора познакомиться с целевой аудиторией.

В этой главе речь пойдет о форматном менеджменте. О том, как в процессе тренировок и бенчмаркинга трансформировались представления героев о своей аудитории и о самих себе и шаг за шагом сформировалось уникальное лицо радиостанции – не просто делового радио, а лучшего из возможных вариантов делового радио. Не просто нишевого бизнеса, а бизнеса, чьи финансовые показатели существенно превысили прогнозную емкость ниши.

Даниил Купсин

В любом сервисном бизнесе (а радио – это сервисный бизнес) надо четко понимать свое позиционирование в глазах аудитории. Для начала – сделать выбор между массовым рынком и работой в нише.

• В массовом сегменте покупательная способность каждого отдельно взятого слушателя минимальна, но все вместе они готовы приобретать товары повседневного спроса – всевозможные стиральные порошки и зубную пасту. По счетам таких проектов текут мощные потоки рекламных денег, однако совсем небольшая их часть задерживается в компании. Массовый сегмент, как правило, низкомаржинален и требует огромных первоначальных вложений. Доходность такого бизнеса обеспечивается стандартным набором менеджерских компетенций (неспецифичных для медиарынка): минимизация издержек, унификация процессов и управление финансовыми рисками.

• В нише аудитория существенно меньше, но выше удельная стоимость рекламы (цена контакта). Здесь ценен каждый слушатель: он не абстрактная птичка из статотчета, а живой потребитель, который точно знает, чего хочет, и готов принимать соответствующие предложения от рекламодателя. В результате при скромном обороте проект, как правило, обеспечивает высокую маржу. Доходность нишевого бизнеса находится в абсолютной зависимости от качества и полноты маркетинговой информации, коммуникационной компетентности и навыков форматного менеджмента.

Хотя мы и располагали довольно большими деньгами на старте, но решили, что массовый рынок не для нас. Мы просто не понимали, как делать массовый продукт. Опыт работы с «Московскими новостями» был крайне негативным. Зато у нас было все необходимое для работы в нише, для той аудитории, которую мы понимали и которой могли приносить конкретную пользу. Золотых гор мы не ожидали, но финансовый прогноз был вполне благоприятен. В нашей нише концентрировалась наиболее платежеспособная и активная часть московского населения, что позволяло рассчитывать на высокую ценовую премию. Кроме того, мы сами были представителями своей аудитории и нам не составляло труда взглянуть на бизнес глазами клиента.

Есть американское слово yuppi. Американцы любят придумывать подобные выражения. В России это слово ругательное, хотя достойной альтернативы наш лексикон не предлагает. «Молодой мобильный профессионал, житель мегаполиса, зарабатывающий деньги интеллектуальным трудом» – очень длинно, но короче не переведешь. То ли дело «яппи» – звучно, кратко, емко, а главное – понятно. Английский язык, в принципе более лаконичный, гибкий, создан под клиента. Как в общем-то все в мире и должно быть создано – под клиента.

Дима, Егор, я, большинство наших ключевых сотрудников – все мы яппи. Концепция делового радио была нам близка, прежде всего, потому, что каждый из нас повседневно нуждается в такой радиостанции. Мы выступали главной референтной группой при строительстве бизнеса, и это, несомненно, послужило успеху проекта. Однако это только самая верхушка айсберга.

Казалось бы, что может быть легче, чем сделать вещь для самого себя? Варианты ответа на этот, с виду простенький, вопрос могут сильно отличаться, если вы зададите его в развернутой форме. Девять месяцев, отведенные нами на отработку технологий и обучение сотрудников, принесли совершенно неожиданный эффект. В процессе ежедневных тренировок и экспериментов мы коренным образом пересмотрели свой взгляд на потребности аудитории. Выяснили, что премиальную станцию можно сделать по-разному и наши первоначальные представления о наилучшем формате делового радио были ошибочны. Самое интересное, что природа этих ошибок была та же, что и наше главное преимущество. Находясь внутри аудиторной группы, мы в полной мере разделяли не только ее ценности, но и набор убеждений, в том числе заблуждений относительно самих себя.

Страна переживала потребительский бум и засилье гламура. Даже вполне деловые люди были одурманены атмосферой бесконечного праздника. А поскольку мы стремились отражать интересы консьюмеров, первое время нам казалось самым важным, чтобы станция получилась люксовая по форме. Еще в июне мы записали первый пилотный час а-ля «Эхо Москвы» с перебивкой на новости. На эту первую программу пришел Александр Яковлевич Розенбаум: «звезда эстрады, депутат и бизнесмен» долго и вкусно рассказывал про свой стиль жизни и отношение к бизнесу. Это была хорошая, интересная программа, добротный продукт. Невыдающийся, может быть, особых восторгов он не вызвал, но и аргументированных возражений ни от кого не последовало. Запись продемонстрировали Аркадию, он ее одобрил. Пилот утвердили, наметили дату запуска, открыли учебный центр и начали тренировки.

* * *

Параллельно с тренировками редакции и инженерных служб мы вели переговоры о подвеске передатчика, делали расчеты бизнес-плана, согласовывали инвестиционные обязательства, налаживали связи с ключевыми фигурами в правительстве и крупных финансово-промышленных группах, проектировали и строили студийный комплекс, закупали оборудование, нанимали сотрудников (без малого 200 человек), верстали эфирную сетку и план продаж.

Уследить за такой прорвой транзакций возможно только при четком разделении зон ответственности. Каждый занимался своим делом, а на общее рассмотрение выносились экстренные или стратегически важные вопросы.

Пока писался пилот, я принимал в этой работе живейшее участие. Однако когда пилот был записан, утвержден редакцией и одобрен инвестором, его дальнейшее развитие уже не касалось меня непосредственно. Я надолго выпал из редакционного процесса. Солопов с Ревзиным что-то там колдовали, нанимали и увольняли ведущих, ездили в Париж и еще куда-то обмениваться опытом. Для меня все это выглядело как рутинная работа радиостанции перед запуском. Но однажды…

Однажды, в начале октября, Солопов позвонил мне среди ночи. Теперь это кажется забавным, но все ключевые новости мои партнеры умудрялись сообщать мне почему-то именно по ночам и, как правило, в те моменты, когда я меньше всего был готов их услышать. В тот раз мы с Соней были на каком-то званом ужине, вернулись поздно, навеселе и уже успели улечься в постель, когда зазвонил телефон.

Я нехотя взял трубку и услышал Димин голос (тоже не вполне трезвый), который произнес с необычайным воодушевлением:

– Даня, ты уже знаешь? Мы меняем сетку!

Спросонья я не сразу сообразил, о чем он говорит. А когда смысл его слов стал до меня доходить, меня как холодным душем окатило: выходит, что-то пошло не так и все провалилось! Я моментально протрезвел и проснулся.

Солопов любит произвести впечатление и позабавиться реакцией окружающих на парадоксальные заявления, но, очевидно, это был не тот случай. Он человек достаточно здравомыслящий и не стал бы звонить мне среди ночи, чтобы сообщить о том, что поменял местами какие-то программы. Если Дима говорил: «Мы меняем сетку», это означало, что речь идет о кардинальном изменении всего формата вещания. Поменять сетку за четыре месяца до официального старта невозможно. Немыслимо. Люди подобраны, роли распределены, идет dry run*, ежедневные тренировки – все заточено под определенный формат. Формат – «священная корова» медиабизнеса. Формат определяет бизнес-модель, технологии, ключевые компетенции и основные средства.

Но больше всего меня волновало, что наш формат был многократно согласован с инвестором и именно под него были обещаны деньги. Решение о кардинальном изменении сетки в такой момент подразумевало, что вся проделанная мной работа – месяцы тончайшей дипломатии – идет насмарку и мы начинаем с нуля. Я был в полной растерянности.

Однако к этому времени я уже твердо усвоил: если творческие люди предлагают какие-то идеи – даже против правил, даже в самый неподходящий момент, – их обязательно надо выслушать. И вовсе не для того, чтобы «не ранить нежную душу художника», – не так уж они ранимы и беззащитны, как стараются показаться. Просто опыт свидетельствует, что именно в такие импульсивные моменты рождаются правильные идеи, приносящие успех. Так случилось и в этот раз. Я выслушал Димины аргументы и понял, что его позиция обоснованна.

Егор Альтман

Даже самые трезвомыслящие и дальновидные медиаменеджеры, прежде всего, живые люди, люди своего времени. Мы можем владеть эффективными инструментами влияния на массовое сознание, виртуозно решать сложнейшие задачи массовых коммуникаций, но в повседневности подвержены предрассудкам, моде и мнениям, которые зачастую сами же и придумываем по заказу клиентов. В этом мы ничуть не умнее своих жен, детей и прочих представителей «целевой аудитории».

Мы начали с концепции лакшери, исходя из распространенного заблуждения, что «богатые» любят поговорить и послушать про роскошь, про сигары, коньяки и дорогие машины… Что их хлебом не корми, а дай похвастать декором нового особняка или гардеробом супруги.

Именно таким был наш первый пилотный час, и, откровенно говоря, мне он не особо нравился, как, думаю, и всем остальным. Но никто из нас тогда не понимал, что же здесь не так, не имел достаточно четкой позиции и конструктивных аргументов. Все это пришло со временем.

Радио – это проверка «на вшивость» для любого медиаменеджера. Здесь не работают простые маркетинговые решения. Например, вы не можете играть ценой. У этого продукта нет цены – потребитель получает все бесплатно в любом случае. Платит только рекламодатель. А чтобы рекламодатель заплатил, вас должны слушать.

Мы были первопроходцами в новой нише и не могли позволить себе сделать слабый проект. Это неизбежно привело бы к появлению сильного конкурента-последователя. И выходило так, что перед нами стояла задача сделать не просто радио для деловых людей, а «лучшее деловое радио из всех возможных вариантов». Только такой вариант гарантировал нам успех.

Именно поэтому нам были необходимы девять месяцев тренировок. Одно дело – записать часовой пилот, и совсем другое – спрограммировать круглосуточный эфир, наполнить его полезным содержанием, выбрать темп, стиль, тон, придать продукту черты уникальности.

Неудивительно, что наш первый пилот не имел ничего общего с тем, что вы слышите сейчас. Вообще ничего общего. Он был интересный, забавный, и не исключено, что такая станция тоже имела бы успех (это сложно проверить, но после прослушивания все это казалось нам ужасно несовременным). Это было что-то не то. Выбранная нами концепция люксовой станции оказалась слабой, а альтернативы долго не просматривались несмотря на то, что с нами был уже главный редактор Евгений Ревзин и многие другие ключевые сотрудники. Мы долго трудились, каждый из нас имел серьезный опыт в индустрии и привнес много интересных идей и наработок.

Что же такое «деловое радио»? Из самого словосочетания можно заключить только одно – это радио «разговорное». Но какое именно?

• Серьезное, скучное, умное, аналитическое вроде журнала «Эксперт»?

• Модная глянцевая лакшери-история о стиле жизни, о богатстве для богатых, со всевозможными «мазератти», «ламборгини», игорными домами Монте-Карло и историями о том, как войти в доверительное управление?

• Биржевой вестник?

• Образовательный проект для предпринимателей с мастер-классами и критикой управленческих технологий?

• …

Множество путей открывалось перед нами. Каждый диктовал своеобразный подход к организации производства, маркетинга, продаж, специфические требования к найму специалистов и тысячи других параметров… Мы могли материализовать любой формат и с определенной вероятностью прийти к успеху или к провалу.

Встречи, консультации, обсуждения по 12 часов в сутки… Ни одному из нас еще не приходилось проектировать в таком масштабе. У каждого были свои кейсы, идеи и заявки на эксперимент, которые теперь следовало свести воедино. Мы ссорились, мирились и снова ссорились… Огромное количество виски было выпито, невероятное число ночей пролетело без сна.

Business FM создавалась как классический бренд: сначала долго просчитывалась и только потом делалась. Мы изучали многие аспекты. И эмоциональные, и функциональные, и позиционные отличия. Внимательно смотрели на конкурентов – и не только с точки зрения того, как от них отстроиться. Мы также внимательно изучали все то лучшее, что было у наших конкурентов и что мы могли бы использовать у себя. Мы не копировали ни один из существующих форматов, но взяли многое у многих. В частности, многое взяли у «Эха» и у «Сити FM».

Изучив московский рынок вдоль и поперек, стали искать аналоги на Западе. Мы понимали, что на более зрелых конкурентных рынках наверняка уже решено большинство задач, с которыми нам только предстояло столкнуться.