Текст книги "Бизнес в стиле фанк"

Автор книги: Йонас Риддерстрале

Соавторы: Кьелл Нордстрем
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 8 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

отчет 1996 года начинался словами: "Больше нет плохих машин, все они одинаково

хороши". Производители автомобилей, будь то Audi, Toyota, Ford или Renault, прекрасно

понимают, кто какой технологией владеет. Они знают, кто какие делает машины. Они

разбирают их и смотрят, как сделан каждый узел. Именно поэтому дифференциация в

автомобильной промышленности должна прийти не из производства, а из других сфер

деятельности.

Новое поле брани для конкурентных сражений – это не качество двигателя или

кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж и финансирование. Интеллект и

неосязаемые активы. И, конечно же, люди. Люди делают вашу организацию, ваши

продукты или услуги уникальными. От того, как вы руководите людьми, от того, как вы

организуете ваши операции, зависит конечный успех вашего предприятия.

Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки

Таким образом, нам необходимо пересмотреть наши взгляды на то, что представляет

ценность для нашего бизнеса, а что нет. Как пишет журнал The Economist, если вы хотите

проверить свой бизнес, воспользуйтесь методом, который прост и удобен, как тест с

лакмусовой бумажкой: грохните ваше конкурентное преимущество себе на ногу. Если оно

тяжелое и вам больно, необходимо пересмотреть пути организации вашего бизнеса.

То, что пользовалось спросом раньше, требовало немного знаний и огромного количества

болтов и гаек. Новые товары, которые ценятся потребителями сегодня, требуют

огромного интеллектуального вклада и очень мало "железа".

Если перевести средний вес изделий в составе американского экспорта на денежный

эквивалент, то получится, что "вес" экспортного доллара снизился с 1970-х гг. более чем

на половину. Меняется масс и плотность выпускаемых товаров. Конкурентное

преимущество весит не больше снов бабочки.

Фанки-бизнес требует инновационной организационной

структуры

Умение организовать работу – это искусство достижения выдающихся результатов с

помощью обычных сотрудников. В наше время творческий подход к организационным

вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий,

безостановочно сходящих с ленты конвейера, а непрерывный поток творческих идей.

Поэтому фанки-фирма должна быть другой, выглядеть и работать по-другому.

Перси Барневик

– глава ABB, швейцарско-шведского гиганта

по производству

электрооборудования. Его отец, Эйнар, был владельцем небольшой типографии в

Уддевалле, городе на западном побережье Швеции. Перси вырос в этой типографии.

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Часто после школы он отправлялся помочь отцу и его 12 работникам. Через 30 лет он

возглавил ABB, одну из крупнейших фирм в мире, на которую работает почти 220 тыс.

человек на всех континентах. Возглавляя в течение 10 лет ABB, Барневик много времени

посвятил тому, чтобы превратить монолит ABB в группу, объединяющую до 5000 мелких

подразделений, по 40-45 человек в каждом. Это было своего рода попыткой воссоздать

типографию отца. В результате, приблизительно 1400 подразделений, оставаясь в составе

ABB, получили достаточную автономию и даже независимый юридический статус.

Барневик говорит, что он бы им всем предоставил независимость, если бы не

бюрократические преграды.

Зачем же Барневик потратил годы, пытаясь реорганизовать структуру компании? Ведь это

огромный труд. Необходимо изменить систему премиальных, бюджетную систему, вплоть

до самого незначительного процесса в огромной организации. Барневик объяснил это

просто: у ABB нет ни одного продукта, разработки или технологии, которые Siemens или

General Electric не смогли бы скопировать через пару недель. Не важно, кто – Siemens,

General Electric, Mitsubishi или ABB, но победителем станет компания, которая способна к

организации и управлению своими операциями в самом творческом режиме.

Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К

ним нужно относиться, как к молоку, на них нужно ставить дату выпуска. Если вы их

вовремя не используете, они скиснут и станут бесполезными. Необходимо постоянное

совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал

глава Northern Telecom Давид Вайс, "в будущем будет два вида компаний – быстрые и

мертвые". Итак, мы либо быстрые, либо забытые. В Новой экономике нет ограничений

скорости. Правит проворство. Скорость – это все. Необходимость обновления – это то, что

применимо к каждому подразделению компании, это касается всех и каждого, это

касается любой сферы деятельности, это происходит в режиме нон-стоп. "Мы намерены

двигаться с максимальной скоростью, взрывая дорогу позади себя", сказал Крэйг Баррет

из Intel. И это не шутка. Посмотрите вокруг и примите наш простой совет:

Шевелитесь (здесь и далее курсив авторов). В 1995 г. 1000 новых безалкогольных

напитков было выброшено на японский рынок. Спустя год на рынке оставался всего 1%.

Шевелитесь быстрее. Если у вас автомобиль модели 1990 г., знайте, что на его разработку

было затрачено приблизительно 6 лет. Сегодня большинство компаний способно

разработать новую модель всего за два года.

Шевелитесь еще быстрее. Hewlett-Packard получает большую долю прибыли на товарах,

которые год назад даже не существовали.

Начинайте шевелиться прямо сейчас. В Токио вы можете заказать себе автомобиль Toyota

с необходимой спецификацией в понедельник и сесть за руль уже в пятницу.

Фанки-бизнес ставит лидерство и управление в центр

внимания

Лидерство и управление сегодня важны, как никогда. Гуру в вопросах управления

трубили об этом давно, может быть, просто потому, что это оправдывало их

существование. Но сегодня это реальность.

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта

и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на

упаковке таланта и времени. Наиважнейший для производства ресурс расхаживает в

ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в 5 часов. В результате лидерство и

умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то,

что выделит вас из массы. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших

сотрудников, важнее технологий. То, как вы строите отношения с вашими поставщиками

и покупателями, тоже важнее ваших технологий. То, как вы управляете вашей компанией,

и то, как направляете действия людей, являясь их лидером, – определяет ваше отличие.

Это обеспечивает вашу уникальность. В то же время, как только управление и лидерство

достигают стадии зрелости, будучи основой конкурентного преимущества, их природа

меняется.

Босс мертв. Мы больше не верим в руководителей, которые всегда правы и притворяются,

что знают больше, чем мы. Управление посредством цифр осталось далеко в прошлом.

Руководство, построенное на страхе, больше не работает. Если управление – это, прежде

всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство управления

человеком.

Служба мертва. Мы больше не верим в кусочек бумажки, на котором написано

"Должностная инструкция". Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На

протяжении почти всего XX века большинство менеджеров имели только одну работу и

только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на

семерых работодателей в течение жизни. Времена верных и преданных компании

служащих давно прошли. Скоро в центре внимания будет стиль жизни, а не карьера, и

работа будет представляться вереницей проектов и великих начинаний.

Новые роли неизбежно требуют новых знаний. 30 лет назад мы овладевали одним

навыком в год. Сегодня каждый день приносит нам как минимум один новый навык.

Завтра это будет происходить каждый час. Такой навык как, к примеру, установление и

поддержание связей – в 1960 среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около

25 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25

новых имен каждый месяц. Завтра – каждую неделю (причем половина этих имен будет на

иностранных языках).

Фанки-бизнес дает нам власть

Мы все потенциально свободны, чтобы знать, передвигаться, создавать и быть тем, кем

мы хотим.

Нет должностных инструкций, но есть больше власти. Теперь нам принадлежит основное

богатство общества – наш собственный мозг. И власть приравнивается к свободе. Мы все

потенциально свободны, чтобы знать, передвигаться, создавать и быть тем, кем мы хотим.

Мы можем выбирать. Мы можем быть разборчивы. Это наше право.

Но свобода – это не то, что просто вручают. Свободу завоевывают. И сегодня власть – это

контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над человеческим разумом.

Чем мы неповторимее, тем лучше. По мере использования вы развиваете свои знания, а не

амортизируете их подобно материальным ресурсам, более того, знания мобильны, вы

можете легко унести их с собой, покидая офис. Итак, если вы действительно стремитесь к

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

хорошей жизни или просто хотите подзаработать, путь к успеху очевиден: вступайте па

него и идите. Вся власть в ваших руках, вы можете делать с ней все, что угодно.

Вперед в фанки-будущее

С развитием растениеводства мы перестали быть обществом охотников и собирателей и

превратились в общество земледельцев, а с появлением электричества настала эпоха

индустриализации. Ленин однажды сказал, что коммунизм – это советская власть плюс

электрификация всей страны. Фанкизм – это власть выбора плюс информационная мания.

Некоторые называют наше общество "обществом знаний", другие – "обществом разума".

Одно известно наверняка: самые важные умения и ответы завтрашнего дня не опираются

на умения и ответы дня сегодняшнего. Еще важнее то, что меняются сами вопросы.

Парадоксальным образом способность забывать – "разучение" – становится ключевой

способностью в деловом мире, меняющемся со скоростью звука.

Снова и снова перемены. Мы стоим лицом к лицу с миром хаоса и абсолютной

неопределенности. Новая реальность очень точно описана Кентом Фостером им GTE:

"Товары, которые продолжают совершенствоваться, уже продаются на рынке, который

только формируется, с помощью технологий, которые ежедневно меняются". Мир не

притормозит в своем развитии, чтобы дать вам возможность оглядеться. Единственное, в

чем мы можем быть уверены – это то, что определенное становится неопределенным, а

невозможное становится возможным.

Будущее невозможно предсказать – его нужно создавать. Вы либо наблюдаете, как что-то

происходит, либо определяете то, что происходит. У вас может возникнуть соблазн

рассортировать идеи, изложенные в этой книге, на хорошие и плохие, поделить все на

черное и белое. Удержитесь от соблазна. Эволюция не может быть права или не права, она

просто то, что она есть. Мы можем использовать электричество для убийства людей или

просто, чтобы поджарить себе тост. Электричество есть. Можно пользоваться Интернетом

для распространения детской порнографии или для поиска будущего спутника жизни.

Интернет есть. А будущего не существует. Оно не может быть хорошим или плохим. Оно

такое, каким мы его создаем. "Что есть – есть", сказал Далай Лама (пока Билл Клинтон

пытался разобраться в точном значении слова "есть"). Фанк есть.

Фанки-бизнес означает, что в будущем появится все больше и больше вопросов, на

которые будет все меньше и меньше стандартных ответов. Эйнштейн был неправ. Единая

теория не спасет нас. Миром правит многообразие. Вопросы, а не ответы определяют

будущее. И на пути в будущее не надейтесь на помощь ваших технологий, потому что, как

однажды сказал Пабло Пикассо, "компьютеры бесполезны. Все, что они могут нам дать, -

это ответы на наши вопросы". – Поэтому, если вы способны задавать нужные вопросы,

вопросы уникальные, и способны задавать их быстрее, чем другие, успех вам

гарантирован. Наслаждайтесь им. Но через секунду вам уже придется подумать о новом

вопросе. А затем о следующем.

Funky Inc. инновационна

Funky Inc. исключительно инновационна. В глобальном обществе товарного изобилия,

работающего в режиме реального времени, для ваших друзей в Бангалоре, Нью-Йорке,

Куала-Лумпуре, Париже, Гданьске, Токио, Сеуле, Лондоне или Сантьяго скопировать

ваши рецепты – это вопрос всего нескольких недель, дней или даже часов. Чтобы

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

оставаться неповторимыми, нам надо неизменно оттачивать наши инструменты

конкурентоспособности. Алан Ф. Шугарт, председатель правления гиганта по

производству дисководов Seagate Technology Inc., даже заявил: "Иногда мне кажется, что

придет день, когда утром мы будем представлять новое изделие, а вечером будем снимать

его с производства". ИТ-гуру Кевин Келли сказал: "Богатство рождается через

инновации... Не оптимизацией... Богатство не может быть создано за счет улучшения

общеизвестного".

Под инновационностью мы не будем понимать специальный отдел – старательно

отгороженную от всех группу "очкариков".

Мы имеем в виду "тотальную"

инновационность, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и везде – и

этому нет конца. Это превращает компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует

на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.

Тотальная инновационность – образ мыслей, который касается каждого в компании, всего

и везде – и этому нет конца.

Если вы думаете, что мы "хватили через край", вспомните о какой-нибудь средненькой

компании, торгующей самыми заурядными товарами. Подумайте о Rubbermaid, которую

американский журнал Fortune неизменно называет самой "любимой" корпорацией в

Америке. Эта фирма процветает, разрабатывая и выпуская пластмассовые изделия, такие

как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки и так далее. К такой явно "не

вдохновенной" номенклатуре Rubbermaid добавляет частичку инновационности, упорство

и фантазию и превращает банальность во что-то новое и интересное. Мы, например, свято

верим в то, что и ведро может быть эстетически привлекательным или даже сексуальным.

Rubbermaid пропитана инновационностью. Некоторое время назад руководство компании

посетило Британский музей в Лондоне. Они ушли из музея с целым ворохом идей о новых

изделиях для кухни. Оказалось, что египтяне знали кое-что, что мы забыли. Rubbermaid

"растрясли" древних на идеи и остались очень довольны результатом. Если даже

Rubbermaid может это сделать, значит, можете и вы. Инновационность вознаграждается в

любой отрасли.

Инновация – это не просто вопрос технологий: болтов и гаек. Частенько технология – это

лишь небольшая часть процесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности

организации – инновации в административной области, маркетинговые инновации,

инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области

услуг. Поэтому, стремясь обеспечить инновационность на всех уровнях, нам необходимо

пересмотреть все аспекты деятельности предприятия, а именно: нашу стратегию, скорость

внедрения накопленного опыта и пути более рациональной организации работы

компании. Более того, "тотальная" инновационность требует внимания и невнимания к

клиентам, так же как создания внутренней гетерогенности и гомогенности – ухода из

мира, где фокус был на "или-или", и перехода в мир, где фокус направлен на достижение

"и того, и этого" одновременно. Мы не говорим о создании разумного баланса, Funky Inc.

совмещает в себе крайности, пренебрегая "усредненными" решениями.

Новации при разработке стратегии

В мире, где технологии, институты и ценности претерпевают коренные изменения,

инновация – это переосмысление того, что мы делаем, и создание заново самой нашей

отрасли. Американская компания Тасо Bell, подразделение PepsiCo., продает tex-mex junk

food . Одно время компания твердо верила, что она работает на рынке ресторанов

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

быстрого питания и что успех ее деятельности должен зависеть от доли рынка, которая, в

первую очередь, должна быть больше, чем у других мексиканских ресторанов.

Внимательно взглянув на свою стратегию, руководство Тасо Bell осознало, однако, что на

самом деле их бизнес – это просто кормить людей, поэтому для них было бы логичнее

бороться за "долю желудка". В одну секунду размер рынка увеличился с $70 млрд. до $550

млрд. В течение 5 лет объем продаж удвоился. Как? Просто. Когда ваш бизнес – кормить

людей, то вам лучше всего пойти и поискать ваших клиентов, а не ждать, что они придут к

вам сами. Поэтому Тасо Bell открыла маленькие, иногда крошечные, рестораны в школах,

больницах, аэропортах, библиотеках, на железнодорожных станциях и в других подобных

местах.

В течение последних нескольких лет мы видели, как компании Dell, Amazon, Nike и

Starbucks делали то же самое. Они меняли правила игры. Уникальность этих фирм

основывается на нематериальных, неосязаемых составляющих их продукции, а не на

технологии. Nike перенесла акцент со спортивной обуви на все спортивные товары. А

затем перенесла все внимание на спортивную деятельность как таковую, на суперзвезд

спорта. В то время как немногие люди обсуждают отдельные характеристики

баскетбольных кроссовок или клюшек для гольфа, большинство просто хотят

рассматривать выступления Майкла Джордана или Tiger Woods во всех ракурсах.

Ховард Шульц, "эспрессо-евангелист", как его называют, и Starbucks взялись за

Геркулесов труд – рассказать американцам о лучшем в мире кофе. Вопреки многим

ожиданиям, компания стала всем, чем угодно, но только не современным Сизифом.

Основным инструментом рекламы стали местные кофейни, где baristas (бармены)

пытались продвигать не что иное, как стиль жизни. Затем альянсы с компаниями Barnes &

Noble, Costco и United Airlines помогли расширить сеть.

Нет ничего нового в инновационном подходе к вопросам выработки стратегии. В 1920 г. у

Ford'a было 60% автомобильного рынка США. Он производил одну черную, блестящую

"Модель Т" каждую минуту. General Motors приходилось довольствоваться жалкими 12%.

Затем на сцену вышел легендарный руководитель GM Альфред П. Слоан. Он

реорганизовал фирму, разбив ее на несколько подразделений. Новой стратегической

задачей стало производство машины "для любого кошелька и любого ездока". Три из

восьми моделей были сняты с производства, а оставшиеся марки (Chevrolet, Oldsmobile,

Pontiac, Buick, Cadillac) были распределены в соответствии с требованиями определенных

сегментов рынка. Более того, они были разного цвета. Генри Форду на целый год

пришлось закрыть свою фабрику в Дирборне.

Новации через увеличение скорости

Географическая экспансия деятельности компаний приводит не только к необходимости

концентрировать все усилия на собственной компетентности, но и сокращает время,

которое есть у компании на реализацию ее потенциала или преимущества. В обществе,

которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение

исключительно важна. Funky Inc. работает в мире, в котором все движется быстрее, чем

когда бы то ни было. Не удивительно, что Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, пришел

к выводу, что "стоять смирно – все равно, что упасть замертво". Если у нас есть четкое

понимание, что составляет нашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

Любители скорости и установленные рекорды:

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Boeing: в течение двух лет смог сократить время постройки 747 и 767 моделей на

половину, до 8 месяцев.

Microsoft: Windows '95 были запущены по всему миру за один день.

McDonalds: у этой сети ресторанов каждый день открываются три новые точки, и так во

всем мире каждую неделю, каждый месяц, круглый год. Несколько лет назад каждый

пятнадцатый американец начинал свою трудовую деятельность, обжаривая Биг-Маки.

Традиционно многие европейские компании преуспевали на так называемых зрелых

рынках. Но как объяснить тот факт, что компания ABB получает до половины своей

прибыли от продуктов, которые были разработаны в течение последних трех лет? После

того, как вы вычеркнули из своего словаря слово "синергия", пожалуйста, вычеркните и

"зрелые" рынки, замените его словом "усталые". Теперь следует говорить об "усталых"

рынках или отраслях, которые ждут, чтобы кто-то сделал что-то революционное, новое,

интересное. Если мы вступаем в общество, работающее в режиме реального времени, с

пультом дистанционного управления для переключения "рыночных каналов", люди будут

переключаться на другие компании в ту же минуту, как только обнаружат, что вы старый,

скучный и несовременный.

Инновации в организации работы

Работать быстрее – это, конечно же, не только темп. Попробуйте делать что-нибудь

неправильно, но вдвое быстрее! Это вопрос лучшей организации работы. Даже если Новая

экономика и не имеет ограничений скорости, изобретательность приказным порядком не

ввести. Чтобы быть изобретательным, нужен некий запас – нужны ресурсы, время. Время,

чтобы

посидеть

и

поразмыслить.

Время,

чтобы

попробовать,

чтобы

поэкспериментировать, время, чтобы переговорить с тем-то и тем-то. В Японии люди

говорят о "коммуникации", а не о "коммуникации". "Ному" по-японски значит "пить", и

речь, понятное дело, идет не о кока-коле. Время, проведенное вместе в баре после работы,

может быть очень важным для выработки новых идей. В Силиконовой Долине очень

часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, начинаются

деловые знакомства. Так что, если думать – значит работать, сначала положите ноги на

стол, а потом оставьте свой офис и идите пить пиво с коллегами. Расслабьтесь.

В обществе, основанном на знании, мозги всегда одержат победу над мускулами. Мы все

это знаем. Но на сколько процентов используется интеллектуальный потенциал компании

на самом деле? Если у вас нормальная организация (а мы надеемся, что это не так), то

ответ – на 5-15%. Что бы случилось, если бы у начальника производства оборудование

было загружено на 5-15%? Его бы уволили через несколько месяцев или даже недель. Но

этого не происходит, когда мы говорим о знаниях и опыте компании. Уровень

использования наиболее критичного для компании ресурса неприемлемо низок.

Не удивительно, что многие бывают озадачены, когда поднимается даже сам этот вопрос,

но большинство соглашается с выводами. Может, 15% не так уж и плохо? Возможно, что

просто кто-то где-то нас надул. Надули, заставив поверить, что наем персонала в

действительности – это "кастрация компетенции". Представьте, что в офис, в цех или куда-

то еще входит только 15% человека! Хочется надеяться, что это будет хотя бы верхняя

часть нашего тела.

Никто не может обладать монополией на творческую инициативу, даже Microsoft

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Нам нужны "целые" индивидуумы – головы, сердца, тела и души. Сегодня положение

вещей таково, что многие организации не берегут знания, они бросаются ими. Но это

отношение может быть изменено и должно быть изменено. Помните, что сказал эксперт в

развитии творческого подхода Джон Као? "Творческий потенциал – это не погода, на него

вы можете повлиять". ° И никто не может обладать монополией на творческую

инициативу даже на мгновение, даже Microsoft.

Внимательное и невнимательное отношение к клиентам

Вопреки широко распространенному мнению понять требования потребителей не так уж и

сложно. Мы можем сказать, чего хотят все потребители. Любой потребитель, в любой

отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера.

Организации могут тратить миллионы долларов, нанимая McKinsey, Boston Consulting

Group или А.Т. Kearney , чтобы ответить на этот вопрос, но простая истина состоит в том,

что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Радикальные инновации в мире, где нет континуума, означают, что можно забыть о

прогнозировании и исследованиях рынка. Конечно, история полна примеров, когда

менеджеры игнорировали требования рынка и дорого за это заплатили. Но бездумное

слушание всех потребителей может обойтись в копеечку.

Вы помните McLean – обезжиренный гамбургер в McDonald's? Этот гамбургер был

запущен в ответ на рост озабоченности американских потребителей диетическими

свойствами их пищи. Маркетинговые исследования показали, что вкус этого гамбургера,

по мнению потребителей, был ничуть не хуже, чем BigMac, но почему-то его никто не

покупал. Что же забыла компания? Да все дело в том, что большинство тех, кто ходит в

McDonald's, не очень-то заботятся о своем здоровье. Те, кто заботится о своем здоровье и

комплекции, едят в других местах. Средний потребитель в McDonald's больше

заинтересован в McLard , чем в McLean.

Действительность такова, что мы используем и получаем удовольствие от использования

именно тех продуктов, которые мы не захотели бы приобретать, будь они нам

предложены на раннем этапе их продвижения на рынок. Факс? Я спешу, поэтому лучше

воспользуюсь телефоном или просто брошу письмо в ящик. Видеомагнитофон? Если это

не по телевизору, то я захочу посмотреть это "вживую", а если это кино, то я предпочту

это в кинотеатре. CNN? Еще больше новостей и все на английском? Нет, спасибо. Тем не

менее, все мы знаем, что происходит потом. Мы не можем ожидать, что потребитель сразу

представит невозможное. Это наша задача. Ответственность за инновационность всегда

лежит на производителе. У нас должно быть чутье, способности и воображение, чтобы

творить чудеса. Все это означает риск – глобальный риск и, в конце концов,

индивидуальный риск.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо

изобретать кубизм

Читайте по губам: вы не можете ожидать того, что потребитель представит себе

невозможное. Вы можете думать о себе самих как о требовательных и прозорливых

потребителях. И вы будете правы. Но могли бы вы себе представить, что будет

существовать спрос на маленькую электрическую курицу, которая требует регулярного

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

питания, ухода и развлечений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi – маленькое

существо из киберпространства – стало одним из лучших продуктов 1997 года.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм.

Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с хип-хопперами. Любители

кино не советовали Ларсу фон Триеру снимать "Рассекая волны". И это, черт подери, не

потребители придумали CDNow или Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то

действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших

клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они

консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у

ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую

работу.

Есть ли в действительности прок от усиленного развития технологий? Посмотрите на

американскую биотехническую компанию Amgen. В течение последних 10 лет это была

одна из лучших, с точки зрения прибыльности, компаний в Fortune 1000. Концепция

Amgen – это развитие передовых научных технологий и поиск для них конкретного

применения. Иногда клиентам не нравились их решения. Возможно, у них просто были

неправильные проблемы, но, к сожалению, в эпоху товарного избытка, когда пульт

управления в руках потребителей, это скорее ваша проблема, чем их.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность "уволить" кое-кого из

ваших клиентов. В среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов.

Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты.

Понятно, что риск, связанный с добровольной и недобровольной потерей клиентов,

огромен. Для Ford'a однопроцентное увеличение лояльности его клиентов означает

примерно $100 млн. чистой прибыли в год. А сколько денег теряет ваша компания, если

неудовлетворенный клиент, хлопнув дверью, решает никогда больше не возвращаться?

Может быть, $500, $5000 или даже $50 000.

При этом Funky Inc., что может показаться парадоксальным, должна предлагать

продукцию, идеально отвечающую индивидуальным требованиям каждого клиента или

изготовленную на заказ. Нам надо выбирать. Иногда мы должны игнорировать

существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое,

революционное, а иногда мы должны смотреть на клиента, как на неотъемлемую часть

нашей компании, и подключать его к процессу создания продукции. В эпоху, когда миром

правят требовательные потребители, уже не достаточно производить только меморандумы

и лозунги, где утверждается, что клиент – это "Царь и Бог".

Кастомизация должна идти все дальше. Клейкие желтые бумажки Post-it фирмы ЗМ