Текст книги "Ракеты. Жизнь. Судьба"

Автор книги: Яков Айзенберг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 11 страниц)

Система управления ракеты-носителя «Энергия»

И опять нужно начать с истории вопроса.

Разработка системы «Энергия – Буран» – наша последняя (и не только наша, а советская) разработка в космосе. Как и в случае с лунной программой, СССР решил повторить разработку США.

В США она называется «шаттл» – челнок и является и сейчас самой мощной в мире ракетой-носителем. Первый полностью успешный пуск американцы произвели 12 апреля 1981 г., день в день двадцатилетия полета Ю. А. Гагарина.

Шаттл – первый в мире космический аппарат многоразового использования. Практичных американцев много лет беспокоил тот факт, что очень дорогая ракета-носитель космического аппарата используется только один раз. Идея создать носитель, который после вывода полезной нагрузки возвращался на Землю для повторного использования витала в воздухе, надо было ждать, покуда ракетная техника до нее дозреет, так как реализация сразу представлялась очень трудной задачей.

Сегодня, после многомиллиардных затрат и гибели двух экипажей, я, как и ранее считаю, что она обогнала эквивалентный ей уровень техники, но легко быть умным «после».

В основу создания «Шаттла» было положено несколько разумных идей.

1. Главная – при многоразовом использовании носителя снижается стоимость выводимого на орбиту груза.

2. Если сделать носитель достаточно мощным (стартовая масса – 2000 т, длина 56 м, максимальный полезный груз на высоте 185 км – 29,5 т, максимальный груз, возвращаемый на Землю – 14,5 т) появляется возможность снимать с орбиты уникальные по цене неисправные космические аппараты, возвращать их на Землю для ремонта, а затем снова пускать в работу. Именно так поступили США с уникальным космическим телескопом «Хаббл». В отсутствие «Шаттла» в настоящее время «Хаббл» уже бы не работал, а это – один из наиболее ценных космических телескопов, выведенных человеком в космос, уже давшим огромное количество новых знаний астрономам.

3. Если сделать корабль многоместным, пилотируемым, появляется неоценимая возможность исследований, проводимых непосредственно учеными на корабле.

4. Фактически одновременно с «Шаттлом» США начали разрабатывать систему противоракетной обороны. Для разработки этой системы нужно было очень часто выводить на орбиту тяжелые грузы в интересах Минобороны США, что экономичнее всего делать с помощью «Шаттла».

Таким образом, главный смысл «Шаттла» – снизить стоимость грузов, выводимых на орбиту.

Сам «Шаттл» (русский перевод этого слова – челнок) и означал корабль, постоянно снующий между орбитой и космодромом. Ясно, что его экономическая эффективность тем больше, чем больше грузопоток Земля – орбита – Земля.

«Шаттл» представляет собой сложнейшую и интереснейшую инженерную конструкцию гигантского веса, и сам процесс его работы проходит следующим образом.

Первая ступень – 4 гигантских пороховых ускорителя, обеспечивающих экологическую чистоту (в СССР и России таких и доныне нет), они разгоняют корабль в атмосфере, затем отделяются, с помощью специальной системы приводняются в океан, извлекаются, на заводе-изготовителе проходят полный цикл проверки и заправки и используются повторно. Такая схема, как и другие в «Шаттле», реализована впервые в мире.

После отделения первой ступени начинает работать двигатель собственно космического корабля, получающий топливо из расположенного на нем бака. Топливо – жидкий водород – абсолютно экологически чистое, окислитель – жидкий кислород, – при сгорании образуется вода.

За счет этого топлива корабль и выводится на орбиту, бак отделяется, и начинается работа космо – (в США говорят – астро) – навтов. Они извлекают из корабля доставленные на орбиту аппараты и ведут научные исследования. На корабле единая СУ, управляющая от старта до посадки, она находится на спускаемом корабле.

Длительность экспедиции на «Шаттле»– порядка одной недели.

Что делали в космосе в течение многих месяцев советские космонавты, кроме рекордов длительности пребывания, остается тайной, недоступной не только США, но и для советских ракетостроителей.

Затем для «Шаттла» начинается один из самых ответственных участков полета.

Скорость корабля на орбите – порядка 8 км в сек, так что для спуска на Землю его надо затормозить, иначе он сгорит в атмосфере. Много топлива на эту операцию уже не остается, так что скорость снижают до величины, при которой специально защищенный от перегрева корабль может пройти атмосферу, а затем совершить аэродинамическую (с помощью крыльев) посадку на космодром. При входе в относительно плотные слои атмосферы корабль разогревается до тысяч градусов, поэтому он весь покрыт листами теплозащитного покрытия (как полушутя его называл В. П. Мишин, первый зам. и преемник С.П. – огнеупорными кирпичами). Вернувшийся на Землю КА полностью проверяется, при необходимости ремонтируется с заменой некоторых деталей и снаряжается для следующего полета.

На бумаге все выглядит весьма изящно, и конгресс выделил миллиарды на эту программу, тем более что предполагался некий возврат этих денег фирмами и Минобороны для оплаты выводимых ими космических аппаратов.

Всего было сделано 5 кораблей «Шаттл».

Далее, как в известной русской присказке «гладко было на бумаге, да …».

Сначала все шло, по крайней мере, для внешнего мира блестяще, шаттлы летали, задачи решались, НАСА торжествовала очередную победу, тем более что ничего похожего у СССР не было.

Но потом начались проблемы, и в первую очередь, экономические.

1. Экономической основой эффективности «Шаттла» было число выводимых космических аппаратов. В основном, это были либо аппараты Минобороны, либо КА для телевидения и связи. Работать они должны были постоянно и круглосуточно, и перекрывать всю поверхность Земли. В момент начала разработки многоразовой космической системы (МКС) – это и есть «Шаттл», срок работы КА на орбите исчислялся несколькими месяцами, что определялось гарантированными сроками работы микроэлементов, из которых состояла вся аппаратура КА. Следовательно, аппараты нужно было часто заменять, а каждый пуск – деньги для НАСА.

«Но лучшее – враг хорошего». За время разработки МКС электронная промышленность США сделала рывок, увеличив срок службы космических электрорадиоэлементов (а, значит, и самого КА) в несколько раз. Теперь аппарат нужно было менять раз в два-три года, что в несколько раз уменьшило общее число пусков, необходимых для МКС.

2. Утихла эйфория по возможности быстро создать надежную систему ПРО, в результате также уменьшилось количество запусков МКС по поводу «программы звездных войн».

3. Сами по себе полеты на МКС оказались сложными в чисто человеческом плане.

Людям свойственно привыкать к любой работе, даже самой сложной и ответственной.

Это относится и к сотрудникам, которые много раз с такой же тщательностью, как и в первый, должны готовить повторный полет очередного МКС, а это просто приедается. По-видимому, здесь ничего, кроме замены человека компьютером, не придумаешь.

Ну, и самое главное, нельзя сбрасывать со счетов чрезвычайную сложность самого МКС. Как результат, имеем уже сейчас две трагедии, в которых погибли и экипажи МКС. Пока другого подходящего носителя у США нет, полеты МКС будут продолжаться, тем более что появился новый космический объект – международная станция «Альфа», куда нужно доставлять грузы и менять экипажи.

Я выскажу «крамольную» мысль, что создание МКС в самом начале 80-х годов было все же преждевременным.

Однако все мои рассуждения из серии шолом-алейхемовского высказывания «если бы я был такой умный „до“, как моя жена „после“». К моменту принятия в СССР решения делать «Энергию-Буран» были два главных для советского руководства и военных аргумента. Раз американцы делают, то они все просчитали, в том числе экономику, и все получится. Второе – МКС будут использовать для ПРО США, значит, и нам нужно делать свою МКС.

В СССР было принято решение делать нашу советскую МКС (напоминаю, многоразовую космическую систему). Перед этим нужны были некоторые организационные меры, проведенные чисто в советском стиле.

Во-первых, надо было закрыть программу высадки человека на Луну, как полностью провалившуюся, но продолжающую пожирать кучу денег. Сам по себе ЦК КПСС, принявший в свое время специальным постановлением эту программу, на это из неведомых мне соображений (ЦК – всегда прав) пойти не мог, кто-то должен был обратиться с такой просьбой. Но занявший место Королева его первый зам. Мишин этого делать не собирался.

Выход – Мишина снять, объединить ракетное ОКБ Королева и двигательное ОКБ Глушко, создав ракетно-космическую корпорацию (РКК) «Энергия» во главе с Валентином Петровичем Глушко, убежденным, как мы помним, противником королевской лунной программы, и поручить этой новой совершенно гигантской, даже по советским масштабам, фирме создание советской МКС. Сказано – сделано. Став Генеральным конструктором РКК «Энергия» Глушко обратился в ЦК с предложением закрыть лунную Н1-Л3, сосредоточив все силы на МКС, эти предложения ЦК и принял. Так что декорум был полностью соблюден. ЦК КПСС не открывал и не закрывал работы, а принимал согласованные всеми предложения об этом. Ошибается не ЦК КПСС, а те, которые выступают с предложениями.

Придавалось большое значение МКС «Буран» (слово «Энергия» добавилось намного позже), ее разработка была поручена первой сборной РКТ: носитель и возвращаемый аппарат (то, что в США называли «Шаттлом»), а также четыре самых мощных в мире жидкостных двигателя – РКК «Энергия» во главе с В. П. Глушко, система управления – НИИ-885 во главе с Н. А. Пилюгиным и стартовый комплекс – ОКБ ОМ (общего машиностроения) во главе с В. П. Барминым. Конечно, вся кооперация включала еще десятки НИИ и заводов (к работам были привлечены сотни тысяч людей, но основных я назвал). Все же нельзя не назвать НПО «Молния» из Минавиапрома во главе с Лозино-Лозинским, которое должно было сделать мягкую посадку корабля, используя аппаратуру НИИ-885, на нем размещенную.

Еще раз обращаю внимание, что для советской МКС, как и для американской, вначале использовалась единая СУ, размещаемая на КА.

Спустя несколько лет (!!!) Н. А. Пилюгин понял, что с таким объемом работ его институту не справиться, и вышел с предложением поручить СУ ракеты и КА двум разным организациям. Тем самым в СССР появилась самостоятельная ракета, которую назвали «Энергия» в честь РКК, и автономный КА.

С Пилюгиным в такой ситуации спорить никто не мог, и я поехал в Москву. Я считал, что поскольку нас подключают в помощь, первой на ЛКИ должна выйти ракета, сроки на создание СУ которой уже частично использованы НИИ-885, Пилюгин нам предложит КА. Ракета мне не нравилась еще и потому, что для отработки ее системы стабилизации нужны мощные рулевые приводы поворачивать двигатели, а для создания им реальных нагрузок – гигантские механические стенды, которые я никогда не любил.

Как часто уже случалось, я переоценил значимость нашей фирмы. Пилюгин и не думал обсуждать со мной, что нам поручить, а просто сказал, что мы будем делать СУ ракеты, а он – СУ орбитального корабля. Тем более что такое решение давало ему дополнительные сроки, так как сразу стало ясно, что первый пуск ракеты будет произведен без орбитального корабля.

Так мы снова (как в «Метеорите») оказались втянуты в разработку, хотя в первоначальном постановлении ЦК нас не было. Нас вписали в очередное постановление по РКТ, так как нужно основание для участия в этой работе, ну и получение положенных разработчикам минимальных благ, ибо их только так, через постановление, можно было получить.

Конечно, «Энергия» была грандиозным сооружением, я пишу об этом потому, что чем больше объект управления, тем сложнее его стабилизировать с учетом колебаний свободных поверхностей наполнителей в топливных баках, поперечных упругих колебаний корпуса и под действием ветровых нагрузок. В этом смысле «Энергия» – уникальна и трудно сказать, сколько сил и мозгов специалистов теоротделения было потрачено на решение этой задачи. Но мы ее решили, причем с первого раза, во что никто, включая РКК «Энергия», не верил. После первого удачного пуска их теоретики сказали, что – случайно, нам просто повезло. Но после второго также удачного пуска даже такие снобы, как теоретики РКК «Энергии», поняли, что в лице НПО «Хартрон» они имеют дело с организацией с самой высокой в СССР квалификацией, не только не уступающей остальным, а даже во многом их превосходящей.

К сожалению, работа нашей организации по «Энергии» отнюдь не была наполнена победами. При сравнительно хорошем начале, мы, как и всегда, оказались «крайними», причем «крайними» настолько, что ракета ждала нас на полигоне, а наша фирма «ухитрилась» не поставить наземных проверочных программ. Это программы не для БЦВМ, а для обычных наземных ЭВМ, которые широко использовались в СССР для автоматизации производственных процессов, так что завод-изготовитель мог снабжать нас ими в любом количестве. Нет сомнений, что программы для этих машин во много раз проще и легче делать, чем программы БЦВМ.

Я вижу причину нашего провала в этой работе в том, что мы изменили разработчика этих программ. Я уже писал, что первоначально (и это длилось много лет) все программы делались в теоротделении, тем более что на всех остальных ракетах мы использовали для программ проверок аппаратуры ту же БЦВМ, которая стояла на борту ракеты и управляла затем полетом.

Для разработки СУ «Энергии» было создано, конечно, отделение главного конструктора, весьма многочисленное, а потом специально для создания наземных программ проверок из него выделили еще одно отделение во главе с сыном В. Г. Сергеева. Его старший сын Толя совершил, наконец, сказочную карьеру, уйдя с должности начальника группы или сектора (уже точно не помню) теоротделения в отделение главного конструктора СУ «Энергии», и став сначала начальником созданного для него отдела, а затем и специального отделения. Я ничего плохого о нем сказать не могу, кроме того, что на такую должность (не только отделения, но и отдела и сектора) он по своим организационным и техническим способностям совершенно не подходил.

Под давлением В.Г. я помог Толе защитить кандидатскую диссертацию, но никак не реагировал на его постоянные «советы» (он ведь – генеральный директор) разделить 35-й отдел на два, назначив его сына начальником второго отдела. Скажем прямо, меня бы не поняли в отделении, да и я сам считал неправильным создавать отдел для сравнительно несложных проверочных программ наземных управляющих ЭВМ.

Тогда было принято решение, что он должен административно расти не в теоротделении. Отношение Сергеева ко мне это, безусловно, не улучшило, но против совести я идти не мог, тем более, что «советы» давались все же не в директивной форме.

Я так подробно пишу об этом, потому что это (конечно, главное не в Толе, а в начальнике отделения – главном конструкторе этого заказа на нашей фирме) послужило одной из причин катастрофического срыва сроков, что и привело к печальным для самого Сергеева последствиям.

Но до этого должно было пройти еще достаточно времени.

Начальником отделения, а значит и главным конструктором заказа, был назначен Андрей Саввич Гончар. Мы с ним проработали в одном подразделении с 1956 г.

Я уже писал, что после возвращения в Москву Д. Ф. Клима все были уверены, что именно он, участник войны, член партии, станет начальником теоротделения. Назначение меня Сергеевым после работ по системе стабилизации 8К64, стало для Гончара, как и для всех остальных, полной неожиданностью, тем более при категорических возражениях обкома партии. Но это был первый период истории ОКБ-692, и Сергеева интересовало только дело, а мой авторитет в нашей отрасли был уже высок. В дальнейшем ситуация изменилась, но менять меня уже не стали.

Так и пробыл Гончар на посту начальника важнейшего и наиболее секретного отдела систем управления дальностью (т.е. точностью стрельбы) № 33 в теоротделении с момента создания ОКБ-692. Он считал, и, наверное, не без оснований, что заслуживает большего. Но так уж я устроен, что, если я – начальник, то не по форме, а по существу, так что все принципиальные вопросы решались у меня.

Наши с Андреем Саввичем позиции часто не совпадали, но они всегда оставались деловыми и принципиальными. Человек – А. С. Гончар (он недавно, уже после моего отъезда, умер) – безусловно честный, порядочный, абсолютно чуждый антисемитизму, что для теоретиков было, как я считал, в порядке вещей, и толковый. У него был только один крупный недостаток, он невероятно упрям, я ему об этом говорил, и он даже сам на себя мне жаловался, но себя не переделаешь.

Именно ему поручили быть главным конструктором по СУ «Энергии» у нас на фирме.

Конечно, как человек технически грамотный, тем более теоретик, он понимал неправильность положения, когда все программы БЦВМ делались в теоротделении, так что без его участия нельзя было решить ни одного, даже мелкого вопроса.

Поэтому он решил начать с более простой и менее ответственной работы – программирования наземных режимов на управляющих ЭВМ, чтобы хоть здесь быть самостоятельным, а не бегать по каждой мелочи в 35-й отдел. Именно на пост начальника отдела этих программ его, как мне кажется, Сергеев убедил взять Толю, что было неправильным, но положение только назначенного тем же Сергеевым, руководителя существенно отличалось от моего. Я считаю, что и сам Гончар был согласен с этим назначением, он с Толей вместе не работал, а авторитет отдела №35 распространялся на его сотрудников, тем более занимающих высокие технические должности.

К большому сожалению, даже наша техника не избежала продвижения детей руководителя фирмы на высокие должности, вплоть до преемника этого руководителя. К еще большему сожалению, эта практика сохранилась на Хартроне и доныне.

Наверное, Гончар понял, что попытка взять программирование оказалась несвоевременной, но «поезд уже ушел».

Мы в теоротделении ни в коем случае не злорадствовали по этому поводу, а старались помочь комплексникам, ведь создание СУ – дело всех отделений и их неудачи нам никакой пользы не приносили.

Привожу конкретный пример.

На борту ракеты, кроме главной БЦВМ, для которой программное обеспечение создавали теоретики, была поставлена и сравнительно небольшая, для решения небольших задач, связанных с подачей вспомогательных команд на двигатели. В период первоначальной эйфории у Гончара появилась идея, что эту машину запрограммирует его отделение, что, конечно, проще, чем обращаться к теоретикам.

Он взял для этого к себе в отделение еще одного специалиста из 35-го отдела в ранге начальника сектора и поручил ему это программирование.

Одной из задач, которую должна была решать эта вычислительная машина, была подача релейных команд в двигательную установку при так называемых стендовых испытаниях двигателей, которые проводились в Загорске, недалеко от Лавры.

Срывы сроков произошли и при этой работе, и тогда Гончар, спрятав в карман свое самолюбие (не уверен, что я бы это сделал в такой ситуации), пришел ко мне, и в память о нашей длительной совместной работе и сложившихся между нами отношениях, попросил его выручить и сделать эту работу у нас в теоротделении, причем он не стал привлекать Сергеева, а сам пришел ко мне и попросил. Ситуация была очень непростой, все сроки сорваны, двигатель на стенде в Загорске, вопрос важный, находится на контроле в Министерстве, а мы с этой задачей раньше не сталкивались, так что для нас дело было совершенно новое. Но мое отделение не подвело, мы сделали эту работу, просто так, по просьбе Андрея Саввича, и я не жалел.

На крайне неудачную для нас по срокам общую ситуацию наложилась и любимая практика искать причины собственных срывов у других. Для разработчика ракеты это чаще всего разработчик СУ или ее отдельных приборов, а наша фирма (правда, от полной безысходности – больше ни на кого нельзя свалить срывы) выбрала для этого головную организацию – РКК «Энергия». Как правило, при сложных разработках, непрерывно возникает необходимость внесения каких-либо изменений. Хорошо, если изменения можно реализовать в своей аппаратуре, но очень часто они затрагивают другую организацию, которой тоже нужны дополнительные сроки уже для своих нужд. Практически любое изменение в ракете или ее агрегатах затрагивало в рассматриваемом случае разработчиков СУ, так как все задачи на борту ракеты выполнялись программами БЦВМ, которые мы разрабатывали.

Сроки, необходимые для реализации в СУ того или иного изменения, поступающего от разработчика ракеты, определял естественно разработчик СУ, и здесь открывалось огромное поле, чтобы объяснить всем, что срыв сроков поставок нами аппаратуры или программ вызван изменением, поступившим от разработчика ракеты.

В этой организации работали, конечно, высококвалифицированные профессионалы, которые «нутром» чувствовали, что ими просто «закрываются», но сделать с этим ничего не могли, так как слышали в ответ: «только мы сами можем оценить, сколько нам нужно времени, ведь работать и отвечать за правильную реализацию изменений нам». Очень важно, чтобы разработчик СУ не увлекся и не перегнул палку, называя сроки. Именно эту ошибку и совершил директор нашей фирмы с подачи отделения главного конструктора заказа, которому сроков катастрофически и не хватало.

РКК «Энергия» попросила нас о совершенно незначительном изменении, и если бы переделка затрагивала математику, которую мы делали, мы внесли бы его за один день, и никто бы даже не знал. Но менять надо было отделению Гончара, и они сказали, что им нужно несколько месяцев.

Разработчики ракеты долго пытались их уговорить, но комплексникам для ликвидации собственного отставания нужно было очень много времени, а здесь появился повод объяснить это изменением от РКК «Энергии», так что наши разработчики стояли «намертво» и от названных ими многих месяцев не отказывались. Так и не знаю, знал ли Сергеев правду, или, пользуясь его недостаточной квалификацией в этих вопросах, его убедили, что нужно длительное время для реализации этого изменения.

Испробовав все доступные им методы уговоров, и тоже находясь в безвыходном положении, так как изменение нужно было ввести, а сделать это могла только наша организация, разработчики РКК пошли на беспрецедентный случай, попросив самого Глушко приехать к нам на фирму и убедить Сергеева принять и реализовать эту коррекцию, которая, как я уже писал, была элементарной. И Глушко, оценив ситуацию, взял самолет РКК «Энергии» и прилетел с группой своих специалистов к нам. Приезд Глушко – это всегда событие!!!

Все началось со встречи в кабинете Сергеева и общего обсуждения положения по ракете, и В.Г. сразу сказал, что речь идет об очень серьезной коррекции и больших сроках. Они решили перенести это обсуждение на вечер и решать вдвоем, так как оба считали, что полностью владеют существом дела.

В.П. начал посещение фирмы с осмотра теоротделения, ясно, что я его сопровождал.

По дороге, и это свидетельствует о том, что человек он был очень внимательный, он неожиданно задал мне вопрос, работаю ли я одновременно дворником. На мое глубокое изумление он показал на участке, который мы проходили, воткнутую в землю табличку с надписью «участок Айзенберга».

Страсть Сергеева к внешнему виду нашей территории была огромной, так что вся она была разделена на участки между подразделениями ОКБ, которые должны были обеспечивать их чистоту и порядок в режиме дворников, которых, конечно же, не хватало. Отсюда и таблички с указанием фамилии начальника, за чьим подразделением закреплен участок. Власть начальника службы АХО (административно-хозяйственный отдел) в этих вопросах над подразделениями была безграничной, по его докладной мне могли объявить административное взыскание, а всему отделению снизить размер квартальной премии. Вот так командовали специалистами, создававшими самые сложные в мире СУ РКТ. Причем на табличке писалось не наименование отделения, а фамилия начальника. Но кто обращал внимание на это чистое хамство и неуважение, мы привыкли, что чистота на территории важнее всего, да и что мы могли сделать, ведь приказы исходили лично от Сергеева. Взыскание по техническим вопросам мне могла объявить только коллегия министерства, а за не понравившуюся начальнику АХО территорию – фактически он сам, уменьшить размер квартальной премии тоже он.

Это так, вспомнилась очередная нелепость, а сколько их было, – не перечислить.

Глушко достаточно долго провел времени, обсуждая со мной действительно важные вопросы. Совершенно между прочим он спросил, сколько времени нужно для реализации изменения, о котором я, к прискорбию, только от него и услышал, так как оно вообще не затрагивало работы теоретиков, что само по себе свидетельствовало, что оно весьма незначительно и непринципиально. Я сказал, что изменение моей работы просто не затрагивает, а вообще, как я его понял, речь идет о такой мелочи, что просто неудобно тратить его время. Он не давал больше никаких пояснений, и мы начали осмотр стендов теоротделения, включая корпус огромных нагрузочных стендов, о которых я уже писал.

Валентин Петрович был очень внимателен, и, с учетом своей специальности и занимаемой должности, проявил себя наилучшим образом.

Наступил вечер, я проводил В.П. в кабинет Сергеева и хотел уйти, но он попросил с согласия Сергеева меня задержаться и присутствовать при их беседе.

Я твердо знаю, что, когда ругаются большие начальники (а куда уж здесь больше), лучше всего держаться подальше, но выхода у меня не было.

Беседа началась с просьбы Глушко принять и реализовать это злосчастное изменение в самые короткие сроки. В ответ Сергеев произнес очень длинную речь с перечнем работ, которые должна сделать для этого наша организация. Названия работ звучали весьма солидно, но, по сути, речь шла о совершенно ерундовой работе, нужно все время помнить, что НПО «Электроприбор» (в то время у нас было такое название) искало любые причины, чтобы убедить начальство в Москве, что все дело в необходимости внести изменения в нашу продукцию по причинам, зависящим от РКК «Энергия», причем длительность их внесения определяется многими месяцами. Но никого обмануть было нельзя, все прекрасно понимали, в чем дело. К сожалению, наш руководитель в этой ситуации не разобрался и вел себя с Глушко абсолютно неправильно.

Он не учел, что речь шла о главной советской работе в РКТ и о В. П. Глушко, для которого сделать ракету «Энергия» было самым главным делом в это время в жизни. Сергеев почему-то решил (и в этом, безусловно, виноваты многочисленные подхалимы в его окружении), что он ровня Глушко. Оба дважды герои, оба руководители больших фирм, так что они одинаково авторитетны в руководящих кругах СССР. Это было серьезнейшее заблуждение. Глушко был в РКТ фигурой №1, который был вхож вплоть до генерального секретаря ЦК КПСС, а Сергеев – один из достаточно многочисленных руководителей фирм, пусть даже важных, и никакие награды этого факта изменить не могли. О «вхожести» к генеральному секретарю ЦК и даже к первому секретарю ЦК компартии Украины и речи быть не могло. Но этого Сергеев так и не понял. А чтобы понять значимость Глушко, отмечу, что с ним советовались, кого назначить нашим министром после ухода Афанасьева. Поэтому разговор с Глушко Сергеев вел, исходя из собственного понимания их взаимного положения, и говорил так. «Я буду сам заниматься своим делом и сам называть сроки, спорить со мной бесполезно, я такой же начальник, как Валентин Петрович».

Я так и не понял, почему Глушко хотел, чтобы я присутствовал при этом очень тяжелом разговоре, тем более что я и рта не открыл. Поняв, что уговорить Сергеева принять изменение с реальными сроками реализации ему не удастся, а время уже 12 часов ночи, он произнес заключительную фразу, которая означала на самом деле снятие Сергеева с работы, хотя сам В.Г. этого так и не понял и тогда, и потом, когда это снятие состоялось.

Глушко сказал (я привожу его слова, как я их запомнил, хотя смысл сохранен полностью): «Я с Вами больше работать не смогу». На этом они и расстались, на следующее утро самолет отбыл в Москву.

Работа по «Энергии» продолжалась, но уровень ее организации был крайне низок.

Ответственные сотрудники нашего главка, присланные для надзора за нами, и, видя полную бесперспективность своей жизни в Харькове, с целью хоть какой-то надежды вернуться домой, изо всех сил советовали Сергееву создать оперативный штаб по руководству нашими работами по этому комплексу, поставить меня во главе этого штаба, т.е. дать мне реальную власть, а самому продолжать сидеть в своем кресле, по-прежнему ничего не делая. Так уже делалось фактически (при непротивлении Сергеева) т.е. никакими приказами это не оформлялось, официально штаб не создавался, но реально я вел работы на фирме, а все остальные от безысходности ходили на мои так называемые «оперативки» и выполняли все принимаемые там решения. Этим методом мы пользовались, когда наша фирма попадала в сложное положение, а мне было просто жалко дела, да и людей меньше начинали «мордовать», они всегда могли прикрыться решениями наших оперативок. При этом они мне никак не были подчинены и в любой момент могли послать меня куда подальше, но предпочитали ходить в мой кабинет и выполнять принимаемые там решения. Руководствовались они просто здравым смыслом. Должен заметить, что сам термин «здравый смысл» в наших конкретно ситуациях мне всегда не нравился, работа по созданию СУ РКТ очень сложная, принимаемые решения не для всех очевидны, так что нужно верить, что человек, который взялся вести «оперативку» (на формальном сленге – ОТС – оперативно – техническое совещание), действительно разбирается и принимает правильные решения. Но для «Энергии» Сергеев это не принял по непонятным мне причинам. Но Глушко не шутил и слов на ветер не бросал.

В Харьков прилетел наш министр О. Д. Бакланов и «сопровождающие его лица». День прошел в традиционном осмотре стендов теоротделения и отделения главного конструктора темы, затем состоялось также традиционное посещение важнейших цехов нашего опытного завода, а вечером без положенного общего сбора министр отбыл на дачу обкома партии для встречи «один на один» с первым секретарем обкома В. П. Мысниченко. Многочасовое (до 2–3 часов ночи) хождение по лесу, занимаемому этой дачей, под неусыпным контролем харьковского КГБ ни к каким результатам не привело. Министр убеждал Мысниченко, что работы по «Энергии» сорваны и Сергеева нужно менять. Но Владислав Петрович был непреклонен, Сергеев полностью устраивает обком партии, снять его они не позволят. Вот что значит, когда права есть, а обязанностей нет, стандартная ситуация с партийными органами в СССР, по крайней мере, после смерти Сталина.