Текст книги "Культура административной деятельности"

Автор книги: (ВП СССР) Внутренний Предиктор СССР

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц)

2.2.2. Содержание «Стратегии предприятия»

В силу специфики разработки «Стратегия предприятия» на каждой конкретной фирме не может быть документом, столь же формализованным (содержательно и структурно), как, допустим, формализован «План счетов бухгалтерского учёта» и отчётные документы фирмы, предоставляемые ею органам государственной власти.

Поскольку потребителями «Стратегии» должны быть специалисты разных профилей подготовки, то она должна быть написана общепонятным для всех языком. Отчасти это обеспечивается автоматически тем, что большинство потребителей этого документа (при нормальном порядке его разработки и подержания в актуальном состоянии) сами же являются его разработчиками. Тем не менее, есть ряд тем, которые определяют цели и задачи для стратегического долгосрочного (перспективного) планирования на предприятии, вследствие чего они должны быть освещены в «Стратегии предприятия» ясно и определённо, а главное – во взаимосвязи друг с другом. Это:

· Обзор опыта эксплуатации и произтекающие из него перспективные технические, эргономические (включая и экологические) и финансово-экономические требования к образцам продукции и её обслуживанию в процессе эксплуатации, которые ожидаются со стороны непосредственных пользователей (эксплуатационников), со стороны обслуживающего персонала, обеспечивающего работоспособность продукции в процессе эксплуатации, а также и со стороны остального общества, в котором протекает жизненный цикл продукции.

· Обзор тенденций в проектировании аналогичной продукции и средств обеспечения её эксплуатации в стране и за рубежом (конструкционные материалы, технологии, организация работ).

· Обзор тенденций в производстве аналогичных видов продукции в стране и за рубежом.

· Выявление смысла термина «эффективность деятельности» [97] по отношению к деятельности потребителя продукции, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности и оценка влияния на значения показателей эффективности конструктивных и технико-технологических особенностей предлагаемой и разрабатываемой предприятием продукции.

· Обоснование состава модельного ряда перспективной продукции как уже начатой разработкой, так и той, разработку которой предлагается начать для удовлетворения перспективных требований. По отношению к каждой модели должны быть определены: её предполагаемые технические данные, эксплуатационные особенности, соответствие их обязательным и необязательным, документированным и неформализованным требованиям рынка и некоторых заказчиков персонально. В основном должны быть определены требования к конструкционным материалам, технологиям изготовления, технологиям и процедурам сервисного обслуживания в ходе эксплуатации готовой продукции, поставленной потребителю.

· Анализ возможностей удовлетворить перспективным требованиям на основе уже освоенных конструктивных решений, технологий, способов организации работ в процессе проектирования, изготовления, при сопровождении эксплуатации продукции её потребителями.

· Обзор и анализ разного рода проблем в области конструирования, конструкционных материалов, технологий изготовления и сопровождения эксплуатации, организации работ, проблем эксплуатации, возможностей утилизации продукции и отходов её эксплуатации и т.п., которые необходимо решить для выведения перспективного модельного ряда продукции на уровень выявленных и заданных требований.

· Выявление на основе вышеназванного смысла термина «эффективность деятельности» как по отношению к предприятию в целом, так и по отношению к его основным подразделениям, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности для них и построение системы взаимосвязей показателей.

· Соответственно выявленному пониманию смысла термина «эффективность деятельности» своего предприятия особо должны быть разсмотрены вопросы и возможности обеспечения предприятия кадрами управленцев и подчинённых специалистов соответствующих профилей подготовки и квалификационного уровня.

Только изходя из ответов на такого рода и на другие сопутствующие вопросы, возможна разработка эффективных долгосрочных программ создания и освоения в производстве и в эксплуатации новых образцов наукоёмкой продукции, которые на момент предложения их на рынке действительно будут отвечать требованиям потребителей в долговременной перспективе.

В будущей борьбе продукции за сбыт выигрывают те, кто уже сегодня, прежде всего, на уровне микроэкономики [98] превозходит своих конкурентов в культуре прогностики и в управлении долгосрочными наукоёмкими программами (на основе прогностики [99]).

При таких тематических требованиях к содержанию «Стратегии» для многих предприятий, даже не относимых традиционно к оборонному комплексу отраслей, в исторически сложившейся культуре она тянет на высокие ограничительные грифы секретности как в процессе её разработки и поддержания в актуальном состоянии, так и при пользовании ею.

С другой стороны круг потребителей «Стратегии предприятия» должен быть достаточно широк, поскольку в противном случае, многое будет делаться на предприятии не в русле «Стратегии» как вследствие недоработок сотрудников, так и вследствие их неуместной инициативы. Это означает, что «Стратегия предприятия» должна разрабатываться изначально как минимум в двух редакциях:

· ПЕРВАЯ, полная редакция (она может иметь тот гриф, который получится в результате включения в неё тех или иных конкретных сведений), предназначенная для высшего руководства предприятия и группы разработчиков-координаторов, поддерживающих «Стратегию» в актуальном состоянии. С какими-то её отдельными фрагментами, относящимися непосредственно к их должностным обязанностям, при необходимости могут быть ознакомлены и остальные сотрудники предприятия.

· ВТОРАЯ, открытая редакция или редакция с грифом «для служебного пользования», из которой должны быть изключены сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством, а также в соответствии с интересами фирмы. Эта редакция должна быть не только доступна каждому сотруднику предприятия в любое время, но более того: на одну из служб предприятия должна быть возложена обязанность с определённой периодичностью знакомить с её текущей редакцией всех без изключения сотрудников предприятия (на эту же службу целесообразно возложить и обязанность ознакомления сотрудников предприятия и с полной редакцией «Стратегии») [100].

Только при такой организации работы со «Стратегией» она может быть информационной основой, объединяющей множество людей в слаженный, осмысленно работающий коллектив.

Открытая редакция должна получаться из полной путём изъятия абзацев, рисунков, таблиц и т.п. фрагментов, содержащих сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством (или в соответствии с интересами фирмы, например вследствие того, что они составляют «коммерческую тайну»), а также путём замены такого рода фрагментов иными, передающими общий смысл изъятых фрагментов без приведения охраняемых сведений (конечно, если сокрытие этого общего смысла и не является одной из задач информационной безопасности фирмы [101]).

Для обеспечения лёгкого перехода от полной редакции «Стратегии» к более открытым можно возпользоваться в том числе и опытом США, чья система режима секретности требует простановки ограничительных грифов при каждом абзаце, каждом рисунке, каждой таблице и т.п. фрагментах всякого секретного документа.

Такой подход изключает неумышленное разглашение защищаемых сведений при работе с документами, содержащими информацию разных ограничительных грифов наряду с открытой, и позволяет быстро формировать простым вычеркиванием закрытых фрагментов более открытые редакции руководящих документов, предназначенные для координации инициативы широкого круга специалистов, участвующих в разработке очень больших проектов.

Этот подход двояко удобен:

· во-первых, что именно и для чего делается, какие действительные цели преследуются, каких технико-технологических и эксплуатационных параметров предполагается достичь и т.п., знают только руководители проекта;

· во-вторых, если кто-то из участников проекта в инициативном порядке проявит способности к аналитике и «вычислит» «Стратегию проекта» в целом, то с его редакцией может быть соотнесёна полная закрытая официальная редакция «Стратегии проекта», в соответствии с которой реально ведутся работы.

При этом инициативный вариант «Стратегии» может вскрыть какие-то ошибки в официально принятой редакции, улучшить какие-то её работоспособные составляющие. При осуществлении проектов, содержащих закрытую в соответствии с действующим законодательством и интересами фирмы информацию, разработка такого рода инициативных вариантов неизбежно протекает в системе информационной безопасности предприятия, поэтому утечка охраняемой информации вследствие существования нескольких вариантов «Стратегии предприятия», отличающихся друг от друга ограничительными грифами, не более возможна, чем при проведении на предприятии всех остальных работ.

Кроме того, практика показывает:

Куда бoльшую опасность для дела представляет не утечка информации, а безконтрольное со стороны участников проекта внедрение извне заведомо недостоверной информации в узкий круг высшего руководства проекта.

В результате этого в ряде случаев высшее руководство в обстановке повышенной секретности вырабатывает и принимает к осуществлению решения, по их сути умышленно направленные извне на безошибочное осуществление целей стратегий противников и конкурентов самим руководством фирмы [102]; впоследствии эти заведомо запрограммированные решения, могут быть представлены руководством фирмы как якобы «ошибочные».

Наличие «Стратегии предприятия», известной достаточно широкому кругу специалистов в редакциях, соответствующих их служебному положению, и поддерживаемой в актуальном состоянии, способно во многом заблокировать внедрение извне заведомо ложной информации в узкий круг высшего руководства, поскольку её, так или иначе, неизбежно постараются внедрить как в полный текст «Стратегии предприятия», так и в более открытые её редакции. В этом случае – при психологически (т.е. нравственно-этически) нормальном порядке разработки «Стратегии» – с высокой вероятностью неизбежно, что специалисты-разработчики текущей редакции «Стратегии» отвергнут внедряемую извне в управление фирмой вредоносную информацию. Такого рода роль «Стратегии предприятия» в обеспечении и поддержании информационной безопасности фирмы единственно может быть заблокирована только насаждением и господством на фирме принципа «начальник всегда прав: я начальник – ты дурак»; «я – собственник, а вы – холопы, которых я облагодетельствовал, позволив работать на МОЕЙ фирме».

2.3. Принципиальные требования к изходным данным, к задаваемым и контрольным показателям планов
2.3.1. Управленческий подход к вопросу

Если пока вынести за скобки вопрос о кадровом составе коллектива предприятия, который будет разсмотрен далее особо, то управление предприятием на основе внутрифирменного планирования, так или иначе, приводит к необходимости (с целью текущей выработки и принятия управленческих решений) получать ответы на вопросы:

· о реальной загрузке производственных мощностей;

· о резервах производственных мощностей и возможностях их загрузки работами, которые по тем или иным причинам (внезапные коммерческие предложения, инициативные НИОКР, увеличение спроса на рынке и т.п.) не включены в уже сформированный или даже в уже выполняемый план;

· о реальной и ожидаемой степени выполнения каждого из заказов (каждой из работ), включённых в план, на любую дату (а в ряде случаев и час);

· о возможности контроля соотношения реального и планового темпов выполнения работ, включённых в план;

· и иные такого рода вопросы.

При низкой степени загруженности производственных мощностей предприятия, при неразвитости на нём системы управления на основе планов, при низкой культуре разработки планов, названные и другие такого рода вопросы допускают ответы в очень широком диапазоне разброса каждого из параметров, которые признаны руководством предприятия в качестве параметров, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений (возможно безо всяких к тому метрологических оснований).

И широкий разброс ответов на такого рода вопросы, их неоднозначность и несостоятельность в условиях низкой степени загруженности производственных мощностей, при дурной организации управления фирмой создаёт иллюзию, что планирование на фирме – по существу не обязательное дело, поскольку планы (особенно календарные планы-графики) существуют сами по себе; производство во многом идёт само по себе вследствие явных ошибок в планах; а ошибки планирования компенсируются и исправляются по мере их выявления «сильными» руководителями на уровне фирмы в целом и на уровне её подразделений, которые реагирует на ситуацию в темпе её развития и как кажется в целом успешно ведут дело.

Если же предприятие работает на пределе своих технико-технологических и организационных возможностей при сложившейся на нём системе управления и оказывается перед необходимостью повысить эффективность изпользования уже имеющихся в наличии производственных мощностей, а также и доступных ему ресурсов (в том числе и в перспективе), то развитие и совершенствование культуры планирования оказывается главным средством, позволяющим вовлечь в хозяйственную деятельность внутренние резервы и более эффективно подстраиваться под внешние обстоятельства.

Иначе говоря, потребность в совершенной системе внутрифирменного планирования, нацеленной на предельно эффективное изпользование производственных мощностей предприятия и доступных ресурсов, обусловлена двумя обстоятельствами:

· официально декларируемая деятельность предприятия действительно является основным източником доходов его владельцев (высших руководителей) и подчинённых сотрудников, а не служит прикрытием какой-то иной деятельности, которая и является основным източником доходов предприятия, как-то разпределяемых преимущественно среди владельцев (высших руководителей) и отчасти среди подчинённых сотрудников;

· давление конкурентов и конъюнктура рынка вынуждают к выявлению смысла термина «эффективность деятельности предприятия» (эта проблематика должна быть выявлена и освещена в «Стратегии предприятия») и к достижению в управлении предприятием максимально возможных показателей эффективности. [103]

Но система планирования требует получения ответов на вопросы того рода, что были названы в начале этого раздела, и эти ответы должны однозначно соответствовать реальным возможностям предприятия и положению дел на нём. Это приводит к вопросу о метрологической состоятельности планирования и управления на предприятии.

2.3.2. Метрологическая состоятельность задаваемых и контрольных показателей
в задачах управления предприятием

Однако ответы на такого рода вопросы, удовлетворяющие требованиям обоснованности планов и возможностям контроля хода их выполнения, можно получить только при условии, что сама возможность получения состоятельных ответов изначально закладывается и в методологию внутрифирменного планирования в целом, и в каждый из планов предприятия и его подразделений, и в культуру управления предприятием в процессе их выполнения. Такого рода возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей, на основе которых действует система внутрифирменного планирования и текущего контроля и управления. Иначе говоря:

НИ ОДИН ПЛАН НЕ ДОЛЖЕН СОДЕРЖАТЬ ЗАДАВАЕМЫХ В НЁМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕВОЗМОЖНО ОДНОЗНАЧНО ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬ В ХОДЕ ВЕДЕНИЯ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ЭТИМ ПЛАНОМ РАБОТ.

Для этого на предприятии должна обеспечиваться метрологическая состоятельность системы внутрифирменного планирования и контроля хода выполнения работ.

Но смысл термина «метрологическая состоятельность» по отношению к задачам управления экономическими процессами на микро– и макро– уровнях отличается от понимания «метрологической состоятельности» в естественных науках, где сам изследуемый процесс или наблюдаемое явление практически однозначно диктует единицы измерений (метры, микроны, тонны, килограммы, штуки и т.п.) и способы измерений (непосредственные – самих величин; или косвенные – на основе непосредственного измерения каких-то иных величин и расчёта на их основе необходимых величин [104]).

В отличие от естественных наук и основанного на них инженерного дела метрологическая состоятельность в задачах управления экономическими процессами на микро– и макро– уровнях во многом обеспечивается искусством самих управленцев:

Их умением обеспечить взаимно однозначный прямой и обратный переход от финансово-экономических – плановых и регистрационных – показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждую функционально специализированную отрасль народного хозяйства, каждое предприятие (на уровне макроэкономики), каждое функционально специализированное подразделение в организационной структуре предприятия (на уровне микроэкономики).

При этом одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Так мощность токарного участка по отношению к задаче обеспечения производственной программы производимыми на нём деталями выражается в его способности в течение определённого времени произвести определённое количество изделий, соответствующих конструкторской документации. Эта величина может быть соотнесена с потребностью, определяемой плановым объёмом выпуска конечной продукции предприятия и спецификацией, характеризующей единицу учёта конечной продукции. И из этого сопоставления может быть сделан вывод о достаточности либо недостаточности мощности токарного участка.

Но по отношению к задачам совершенствования и оптимизации всего технологического процесса выпуска данного вида конечной продукции предприятия мощность того же самого токарного участка может выражаться уже в массе стружки, которую его станки и персонал способны снять в единицу времени с заготовок из определённых марок материала и определённых типоразмеров, поставляемых на токарный участок другими функционально специализированными подразделениями предприятия или предприятиями-смежниками.

И задача оптимизации всего технологического процесса может потребовать ответа на вопрос, за что выгоднее платить: за дополнительные станки и снятие стружки на токарном участке? либо за повышение точности литья и ковки, что позволит уменьшить припуски литых и кованных заготовок на последующую механическую обработку, и тем самым, сократив объём стружки, снимаемой на токарном участке с заготовок, повысить мощность токарного участка, измеряемую единицами изделий, но в другой задаче управления?

Но и ответ на эти вопросы может быть не однозначным: при отсутствии «Стратегии предприятия» и системы долгосрочного планирования более выгодным может показаться снятие стружки, не требующее ни плана модернизации и развития предприятия, ни вложений в совершенствование оборудования литейного и кузнечно-прессового производств и повышение квалификации их персонала; а разсмотрение того же вопроса в русле «Стратегии предприятия» на основе системы долгосрочного планирования может выявить острейшую необходимость реконструкции литейного и кузнечно-прессового производств и повышения их технико-технологической и организационной культуры.

Иными словами специфика метрологической состоятельности задаваемых и контрольных показателей планов разного иерархического уровня и разной продолжительности в системе внутрифирменного планирования состоит в том, что метрологическая состоятельность планов (а равно и их метрологическая несостоятельность) является одним из порождений методологии и культуры планирования и самого процесса планирования.

В силу специфики метрологической состоятельности в задачах управления экономическими процессами микро– и макро– уровней, определяемой функциональной специализацией предприятия в целом и его подразделений, – нет и не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей плана, одинаково пригодных: для разных отраслей; для разных предприятий; для разных подразделений одного предприятия; для разных видов продукции, выпускаемой как предприятием в целом, так и его функционально специализированными подразделениями; для разных задач управления хозяйственной деятельностью микро– и макро– уровней.

Поскольку метрологическая несостоятельность планов – одна из тяжёлых системных ошибок в планировании как на макроуровне экономики, так и во внутрифирменном планировании, то если не сам план, то стандарт предприятия [105], определяющий перечень планов и алгоритмику их разработки, должен включать в себя и перечень задаваемых (а равно контрольных) показателей с анализом и обоснованием метрологической состоятельности каждого из них.

Метрологическая состоятельность плана работ уровня предприятия в целом включает в себя кроме нормативной базы трудозатрат и разходования материалов в производственном процессе две составляющие:

· сроки контроля хода работ по каждому из заказов и их этапов;

· контрольные показатели, на уровне разсмотрения работы в целом одинаково пригодные для характеристики каждого из участвующих в работе подразделений.

Одна из типичных ошибок, если даже не главная ошибка, влекущая за собой метрологическую несостоятельность плана в целом или каких-то его частей, – установление контрольных сроков выполнения работ и их этапов соответственно календарной ритмике жизни общества, а не соответственно накладываемой на календарь общества плановой последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом однозначно разграниченных фаз технологического процесса производства определённого вида продукции, которые обусловленны технологиями и организацией работ.

В результате такого подхода к планированию контроля хода работ на основе круглых календарных дат (конец месяца, квартала и т.п., к тому же не совпадающих с ритмикой рабочих недель) в отчётные показатели попадают не завершённые работы и этапы работ, степень готовности которых оказывается различной в зависимости от того, в каких учётных единицах измеряется объём конкретного вида таких не завершённых работ и их этапов.

Эта неоднозначность оценки степени готовности незавершённых работ и их незавершённых этапов и порождает метрологическую несостоятельность, во многом ограничивающую как возможности самого планирования, так и возможности управления предприятием и его подразделениями на основе планов.

Например, если к установленному календарному контрольному сроку при нормальном ходе технологического процесса истекло 90 % технологического времени и освоено 10 % «капвложений» (стоимость сырья, комплектующих, услуг и т.п., за вычетом из текущей накладных разходов и зарплаты сотрудников предприятия [106]), а в оставшиеся 10 % технологического времени предстоит освоить оставшиеся 90 % плановых «капвложений», то степень готовности этой работы оказывается двоякой: 90 % – по технологическому времени; 10 % – по освоенным «капвложениям». Причём в разсматриваемом примере обе столь далёкие друг от друга численные оценки степени готовности работы соответствуют идеальному (нормальному) течению технологического процесса, а каждая из них характеризует этот технологический процесс однозначно, но по-своему.

И обе они – в идеале – достоверны и истинны.

Но реальный процесс производства протекает с опережением либо с отставанием в чём-то от планового графика, а оценка степени готовности работы на основе изчерпания планового «технологического времени» оказывается во многом метрологически не состоятельной, поскольку чистое, «идеальное» «технологическое время» существует только как абстракция, а в практике хозяйственной деятельности оно оказывается «разбавленным» простоями, замедлением технологических режимов, или же наоборот ускоренным по отношению к «идеальному» течению «технологического времени» за счёт как совершенствования технологий и организации работ на интервалах времени между двумя последовательными сроками контроля, так и за счёт «упрощения» технологий и организации работы в ущерб качеству продукции и безопасности производственного процесса для сотрудников предприятия, окружающей природной среды и окрестного населения.

Контроль за «упрощением» технологий и «упрощением» организации работ в ущерб качеству и безопасности не входит в обязанности планово-экономических служб предприятий. Контроль за качеством продукции, соблюдением технологий и организации работ возлагается на Службу качества, ОТК, администрацию подразделений, руководителей и изполнителей работ. Общепринятая в настоящее время на большинстве предприятий Европы и Америки организация такого рода контроля регламентирована международными стандартами группы ISO 9000.

Но вне зависимости от того, совершён переход к управлению предприятием на основе стандартов группы ISO 9000 или на основе системы Total Quality Management (TQM – всеобщее управление качеством продукции) либо же нет, – планово-экономические службы должны интересоваться этим вопросом и ставить соответствующие задачи перед Службой качества, ОТК и другими подразделениями, на которые возложены функции следить за технико-технологическими аспектами работ, включённых в планы.

Это необходимо, поскольку такого рода «упрощение» технологий и организации работ в ущерб качеству и безопасности, кроме того, что оно может быть обусловлено разнородной криминализацией предприятия, обычно влечёт за собой искажение отчётности, что делает не соответствующей действительности нормативную базу предприятия и тем самым подрывает метрологическую состоятельность всей системы внутрифирменного планирования, лишая планы обоснованности, со всеми вытекающими из этого неизбежными последствиями.

При вынесении за скобки всех технико-технологических и организационных вопросов управления качеством продукции и безопасностью производства, которыми должны заниматься соответствующие службы и должностные лица предприятия, метрологически состоятельной оказывается оценка степени готовности незавершённых работ и их незавершённых этапов на основе «освоенной доли капвложений» [107], (за вычетом накладных разходов и разходов по оплате труда из текущей себестоимости «незавершёнки»), но только изключительно при ведении бухгалтерского учёта по реальным фактам израсходования ресурсов в технологическом процессе, поскольку именноразходы ресурсов в технологическом процессе характеризуют скорость его течения, а также отставание от планового графика или его опережение.

Однако хотя измерение степени готовности незавершённой работы или её незавершённого этапа долей освоенных «капвложений» может быть метрологически состоятельным в смысле установления однозначной связи с самим ходом технологического процесса, но сам показатель «доля освоенных капвложений» и выражающие его единицы измерения (проценты освоения либо денежные) в задачах управления производством не принадлежит к классу хронологическиравномерных мер степени завершённости работ в целом, их этапов и скорости их течения.

Последнее означает, что в реальном технологическом процессе может быть нормальным то, что в один день на одной его фазе осваивается 20 % «капвложений», а в другой день в другой его фазе осваивается 0 % «капвложений». Но кроме того, технологический процесс может быть и таким, что отставание на 1 % от графика плановых темпов освоения «капвложений» в какой-то из дней может повлечь за собой задержку всех последующих работ на очень продолжительные сроки, сопоставимые с нормальной плановой продолжительностью технологического процесса (или даже превозходящие её): на многие месяцы, а то и на годы [108] (в зависимости от вида продукции или особенностей самого технологического процесса, или условий её поставки заказчику или потребителю). И это может повлечь за собой срыв какого-то одного заказа или даже полный крах проекта, плана работ или предприятия.

Соответственно, будучи явным неудобством, хронологическая неравномерность меры показателя «доля освоенных капвложений» во многих случаях может потребовать пересчёта в более наглядный в силу своей хронологической равномерности показатель фактически израсходованного технологического времени, по которому можно судить о реальной скорости течения производственного процесса и о её соотношении с плановой.

Для того, чтобы такой пересчёт соответствовал реальной скорости течения производственного процесса, вместо фактических цен израсходованных ресурсов должны изпользоваться нормативно-плановые цены, либо при изпользовании фактических цен плановая себестоимость [109] работы в целом и её этапов (за вычетом накладных разходов и разходов по оплате труда) должна каждый раз пересчитываться с заменой нормативно-плановых цен на фактические.

Хотя оба подхода к такого рода пересчёту равноправны, но второй в системе управления в целом, хотя и более трудоёмок, – предпочтительнее, поскольку он даёт информацию не только об организационно-технологических аспектах течения производственного процесса, но и о реальной динамике номинальных финансово-экономических показателей выполняемой производственной программы по отношению к заданным планом показателям. И в принципе позволяет на основе теории подобия многоотраслевых производственно-потребительских систем соотнестись с процессами макроуровня.

Ещё раз сделаем оговорку и поясним её:

Метрологическая состоятельность показателя «доля освоенных капвложений» обеспечивается только при условии ведения бухгалтерского учёта по реальным фактам израсходования ресурсов в технологическом процессе. То есть система бухгалтерского учёта должна быть доведена до действия в производственных, научно-изследовательских и конструкторских подразделениях предприятия, насколько того требуют задачи улучшения показателей эффективности деятельности предприятия и его подразделений.

Система же бухгалтерской «выводиловки», в которой баланс и отчётные показатели арифметически и юридически безупречны, но НИОКР и производство не сопровождаются бухгалтерским учётом по факту израсходования сырья, комплектующих, технологических сред и т.п., когда все или часть разходов могут быть отнесены на заказ в день его открытия или в день его закрытия, а то могут быть отнесены и на какой-то другой заказ, – делает этот показатель неработоспособным в задачах управления микро– и макро– уровней.