Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Схема 6.1.2
Как внешние конфликты провоцируют внутренние

Внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

     ● между структурными подразделениями;

     ● между управленческими звеньями;

     ● между сотрудниками.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

     ● изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

     ● изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Внешние факторы внутренних изменений

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

1) партнеры – поставщики – покупатели, меняющие свою политику во взаимодействии с организацией;

2) конкуренты, активно влияющие на установление пределов в отношении качества товара, цен и сроков предоставления услуг;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления, заставляющие устанавливать гарантированные нормы в управлении человеческими ресурсами организации;

4) решения органов власти, управления, судебных инстанций, приостанавливающие либо продвигающие интересы организации;

5) изменения в законодательстве, влекущие пересмотр правовых аспектов деятельности организации;

6) состояние экономики, положение на рынках, влияющие на стратегические ориентиры и ключевую политику работы организации;

7) международные события, и события внутри страны, ключевым образом влияющие на большинство вышеизложенных факторов.

При этом изменения тем более вероятны, чем выше так называемая «подвижность среды», то есть скорость, с которой изменяются факторы окружения организации.

Схема 6.1.3
Завершение КС на внешнем организационном уровне

Традиционно различают два противостоящих друг другупроцесса завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование и разрешение (табл. 18).

Таблица 18

Завершение конфликтной ситуации

6.2
Технологии

Технология 6.2.1
Переговоры как метод разрешения конфликтов

Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов (табл. 19).

Таблица 19

Переговоры

6.3
Конкретные ситуации

Ситуация 6.3.1
Пересечение интересов

Описание ситуации

Одно из предприятий заказало систему управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально, и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она перестала работать, что привело к застою в работе предприятия, сказалось на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками.

Анализ ситуации показал, что при установке системы компьютерная фирма ориентировалась на рациональные интересы, оставив в стороне структурные и политические.

Дело в том, что на предприятии существовал компьютерный отдел, который воспринял приглашение сторонней фирмы как ущемление своих интересов и угрозу своей безопасности. Игнорирование их мнения привело к тому, что компьютерный отдел стал писать свою собственную систему управления финансами, которая примерно повторила техническое задание для компьютерной фирмы, но учитывала тонкую специфику внутрифирменных коммуникаций и особенности аппаратного и программного обеспечения деятельности предприятия. С написанием собственной (параллельной официальной) программы отдел справился.

При первом же сбое разработанной внешними специалистами программы компьютерный отдел вместо поддержки чужой системы предложил перейти на свою собственную. В результате предприятие потеряло деньги, затраченные на разработку неиспользуемой системы, а компьютерная фирма подпортила себе репутацию.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Какие действия со стороны руководителя разработки и со стороны компьютерной фирмы позволили бы предупредить подобное развитие ситуации?

К анализу

Учет деления интересов на институциональные и политические в дополнение к интересам рациональным позволил бы подобной ситуации избежать.

Первым делом и руководству, и менеджерам компьютерной фирмы следовало бы выявить так называемый «коридор безразличия» и двигаться внутри него. «Коридор безразличия» – зона компетенций и интересов, не предполагающая возникновение конфликтных ситуаций. Такой подход немедленно выявит интересы институциональные (интересы компьютерного отдела) и политические (интересы руководителя компьютерного отдела) и позволит основывать взаимодействие на сотрудничестве.

Например, фирма могла бы взять на себя разработку ТЗ и собственно системы, оставив задачи внедрения и сопровождения задания компьютерному отделу. Такой вариант обеспечил бы участие компьютерного отдела в важном для предприятия мероприятии – постановке системы управления финансами и поэтому вполне мог бы устроить начальника компьютерного отдела.

Ситуация 6.3.2
Претензия по качеству

Описание ситуации

Один из партнеров (предприятие А) вышел на организацию с претензией, что поставляемый ею материал (порошковая краска) не соответствует требованиям качества, из-за чего по изготавливаемым им (партнером) изделиям (декоративным панелям лифтов) поступают рекламации. Суть претензии: посторонние включения в краске, что приводит к браку в готовых изделиях.

Поводом к рассмотрению ситуации стала открытая агрессия в адрес поставщиков начальника участка покраски предприятия А. Руководство А инициировало разговор с поставщиком (Б), угрожая вынести официальную претензию по качеству материала, а также обратиться к другим поставщикам.

Позиция партнера (предприятие А): брак в изделии – следствие посторонних включений в краске.

Позиция поставщика краски (организация Б): брак в изделии – следствие несоблюдения сотрудниками фирмы А технологии окраски из-за превышения нормы выработки продукции («гонят план»).

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы Б?

Ситуация 6.3.3
Подбор регионального представителя

Описание ситуации

По договору с компанией-заказчиком «З» кадровое агентство А подбирает региональных представителей. Этим проектом от агентства занимается Андрей.

Изначально проект курировался руководителем регионального отдела (Сергеем). Он самостоятельно исследовал рынок и из многих агентств выбрал А. С приходом в компанию «З» нового директора по персоналу (Елены) были связаны определенные ожидания – появится человек, целенаправленно курирующий этот проект со стороны «З». Дело в том, что Сергей, хоть и был заинтересован в быстром и адекватном подборе региональных представителей, из-за текущей работы с регионами (командировки, аналитика, акции и пр.) не всегда мог выдержать график встреч и собеседований с кандидатами.

Через месяц после вступления в должность Елене были переданы все материалы по проекту. Основная ее задача – проводить собеседования (телефонные либо очные) с претендентами и отклонять заведомо неприемлемые кандидатуры. Часть вполне подходящих кандидатур отклоняется по непонятным для Андрея причинам, что не позволяет ему уточнить параметры отбора. Многие кандидаты ждут собеседования, но Елена не готова оговаривать конкретные даты встреч, поскольку она «завалена текущей работой и не представляет, когда все это делать». Андрей в разговорах с Еленой начинает слегка подшучивать над ее «гиперзанятостью», что вызывает с ее стороны обиду и позволяет ей в разговорах с Сергеем ссылаться на несовместимость как основную трудность в работе с Андреем. Проект застопорился, график сорван.

Тем временем руководство «З» просит Сергея в двухдневный срок предоставить отчет по проекту, так как, согласно графику, подходит время оплаты услуг агентства. Сергей обращается к Андрею и Елене, которые кивают друг на друга.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Сергею?

Ситуация 6.3.4
Традиции против реальности

Описание ситуации

Небольшой сибирский поселок. В одном здании размещены почта и сберкасса. В общей сложности работают девять женщин среднего и старшего возраста (41–52 года). Они достаточно дружны, часто ходят друг к другу в гости. Кроме прочего, их сближают также совместные визиты в церковь – они чтут церковные праздники, ходят на службы, соблюдают посты и т. п. Ради этого они могут раньше уходить с работы, закрывая учреждения после обеда – в 16 часов и ранее.

Начальник сберкассы – молодой руководитель, назначенный сюда менее года назад. Он с пониманием относится к ценностям сотрудниц и не препятствует их более раннему уходу с работы, тем более что в силу специфики местной жизни посещать почту и сберкассу жители предпочитают в утренние часы, а после обеда посетителей практически не бывает.

Все изменилось, когда в поселке начали размещать новое производство. Сначала приехали строители (кто-то с семьями), а потом руководство и сотрудники нового предприятия. Поселок стал быстро разрастаться. Объем операций и количество клиентов сберкассы увеличилось на порядок. Более того, акцент посещения сместился на вечер – люди шли получать деньги и осуществлять платежи после работы, в вечерние часы. В такой ситуации оставлять прежние «свободы» в отношении часов работы сотрудниц кассы не представлялось возможным. Женщины настаивают на своем праве «жить как раньше», руководитель объясняет им необходимость изменений.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководство и сотрудники почты (четыре человека) продолжают работать в привычном режиме. Почтой руководит верующая женщина, для которой вопрос с распорядком работы почты решается однозначно: она заранее вывешивает соответствующее объявление для посетителей. Сберкасса же при таком режиме перестает справляться с текущим потоком операций, что вызывает недовольство работников и руководства завода.

Напряжение усиливалось, стали возникать яркие эмоциональные инциденты. Сотрудницы сберкассы апеллируют к совести, Богу (который покарает) и малым детям, которых нечем будет кормить, если руководитель посмеет их уволить. И продолжают уходить тогда, когда этого требует церковное расписание.

Вопросы по ситуации

1. Проведите анализ конфликта (участники, цели, объект, уровень, характер).

2. Что делать руководителю сберкассы?

Раздел 7
Консультативная помощь в конфликте

В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

     ● Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

     ● Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

     ● В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

     ● В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Смена курса двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы сменили курс.

Франк Кох.

«Труды Военно-морского общества»

7.1
Схемы

Схема 7.1.1
Фазы конфликта для третьей стороны

Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

1.  Конфронтационная (военная) фаза– стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

     ● либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

     ● либо лишением его права иметь свой интерес;

     ● либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

Роль третьей стороны: посредник.

2.  Компромиссная (политическая) фаза– стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Роль третьей стороны: переговорщик.

3.  Коммуникативная (управленческая) фаза– выстраивая коммуникацию, стороны:

     ● достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

     ● стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Роль третьей стороны: медиатор, фасилитатор.

Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Схема 7.1.2
Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами

1. Тактика поочередного выслушиванияна совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2.  Сделка, специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

Сделка – это когда обе стороны ушли, уверенные, что обманули друг друга…

3.  Челночная дипломатия, когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

Посредничество – отличный способ объединить враждующие стороны… против посредника.

4.  Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5.  Директивное воздействиепредполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

Дневник красноармейца.

«Вторник: мы выбили белых из рощи. Среда: белые выбили нас из рощи. Четверг: мы выбили белых из рощи. Пятница: белые выбили нас из рощи. Суббота: пришел лесник и выбил из рощи всех…»

Схема 7.1.3
Определения в конфликте

Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов.

1.  Ценности: глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом пеpеговоpов – ценности должны быть понятны и приняты как данность. Вывод: о ценностях не спорят – их учитывают. Если конфликт связан с ценностными различиями, то самый оптимальный способ его урегулирования – дистанцирование сторон.

2.  Интересы и потребности: пpименительно к конкpетному конфликту могут быть долгосpочными и кpаткосpочными. Для пpидания пеpеговоpам стабильности пpиоpитетные потpебности стоpон должны быть учтены и (в оптимуме) удовлетвоpены. Важно помнить, что помимо ситуативных интересов в конфликте всегда присутствуют так называемые базовые интересы участников: свобода, выгода, безопасность и пр.

3.  Позиции: это заявляемый в переговорах интерес. Важно помнить, что он не всегда (вернее – чаще не) соответствует истинным интересам и потребностям, а также может служить для маскировки истинных интересов. Позиция – один из способов удовлетвоpения потpебностей в конфликте. Обычно позиция формулируется в виде требований и предпочтений.

4.  Кризис– такое взаимодействие оппонентов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, стагнация взаимодействия или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

Схема 7.1.4
Вмешательство в конфликт

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшегорешения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальныйхарактер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурныемоменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественныеи иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать сторонык формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5.  Понимать проблемылиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретныхпредложений или условий.

7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьейстороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

Схема 7.1.5
Медиаторы в конфликте

Официальные:

     ● государственные правовые институты;

     ● правительственные и др. государственные комиссии;

     ● руководители предприятия, учреждения;

     ● общественные организации;

     ● профессиональные медиаторы.

Неофициальные:

     ● неформальные лидеры групп;

     ● авторитетные и известные люди в организации;

     ● свидетели конфликта.

Роль в конфликте:

     ● третейский судья (решение не обязательно к исполнению);

     ● арбитр (решение обязательно к исполнению);

     ● посредник;

     ● помощник и наблюдатель.

Схема 7.1.6
Технологическое обеспечение работы консультанта

Посредник– лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).

Ранееведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:

– педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;

– развитие навыков деловых отношений;

– обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;

– развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».

Сейчас: акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.