Текст книги "12 шагов к собственному бизнесу"

Автор книги: Владимир Абчук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 33 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Явление конкурента

Коммерческий успех вашего предприятия, направление и объем вложения средств во многом зависят от ожидаемой конкуренции. Мощная конкуренция способна свести на нет все ваши усилия по завоеванию или расширению рынка. Поэтому конкурентоспособность предприятия и его товара на рынке имеют огромное значение.

Можно выделить ряд факторов, определяющих будущую конкурентную рыночную ситуацию. Вот главные из них.

1. Появление новых участников рыночной деятельности.

2. Обострение соперничества на рынке.

3. Усиление доминирования покупателей.

4. Усиление доминирования поставщиков.

Появление новых участников тесно связано с привлекательностью данной части рынка, а также доступностью ее для развертывания там деятельности.

Обострение соперничества вызывается агрессивностью конкурента, его материальными возможностями и важностью для него выхода на данный рынок. Появление новых участников и усиление соперничества тесно связаны с научно-техническим прогрессом: принципиально новые товары и технологии обостряют конкурентную борьбу, делают конкуренцию непредсказуемой, позволяют добиться успеха совершенно новым и неожиданным участникам рынка.

Например, выводя на рынок качественный дорогой товар, нужно быть готовым к тому, что тем самым вы способствуете повышению спроса на менее качественный, но более дешевый товар соперника.

Усиление позиций покупателей означает, что вы можете столкнуться с организованным противодействием покупателей вашим товарам, не устраивающими их качеством или ценой. Усиление позиций поставщиков наступает в тех случаях, когда они получают возможность сокращать объемы поставок или повышать цены на товары, на которые предъявляется повышенный спрос. Б этом случае рынок становится неперспективным.

Возможны следующие уровни конкурентной борьбы:

• тотальный;

• целевой;

• отраслевой;

• товарный.

Тотальный уровень конкуренции означает, что предприятие видит конкурента в каждом предпринимателе. Ведь любой предприниматель посягает на кошелек потребителя. Целевой уровень предполагает, что конкурентом является любое предприятие, способное удовлетворять те же потребности, что и вы (пусть и другими средствами). Так, предприятие, выпускающее бритвы-лезвия, будет считать конкурентами производителей электробритв. Отраслевой уровень конкуренции распространяется лишь на те конкретные товары, которые производит само предприятие. Товарный уровень – это конкуренция торговых марок. Она охватывает только те предприятия, которые производят и продают аналогичные товары по сходным ценам одному и тому же кругу покупателей. Например, конкуренция производителей определенного класса автомобилей, бытовой техники и т. п. Определяющей является отраслевая конкуренция. При этом под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенный товар или группу родственных товаров.

Следует учитывать, что отрасли различаются барьерами на входе, возможностями развития внутри рынка, а также трудностями сокращения деятельности на данном рынке. Барьеры на входе связаны с необходимостью выведения товаров на рынок. На рынке, как правило, уже есть подобные товары, и их хозяин – ваш конкурент будет принимать чрезвычайные меры (снижать цены, улучшать сервис, стимулировать покупателей), чтобы воспрепятствовать сопернику укорениться рядом с ним. Трудности развития на рынке вызываются неприспособленностью нового продавца к сложившейся практике данного рынка, необходимостью установления новых связей, покупки требуемого по местным условиям оборудования и т. п. Трудности сокращения деятельности на рынке обусловлены необходимостью отказа от ряда принятых обязательств, потерями от реорганизации и т. п.

Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать и значение чувств, интуиции.

М.РУБИНШТЕЙН, американский социолог

Для всесторонней оценки возможной конкуренции необходимы прогнозирование и комплексный анализ как возможностей конкурентов, так и тех рынков, на которых конкурентам предстоит работать.

Что станет делать конкурент?

Изучение конкурентов включает:

1. Определение будущей стратегии конкурентов.

2. Выявление их целей.

3. Установление их сильных и слабых сторон.

4. Моделирование поведенческой реакции конкурентов.

5. Мониторинг конкурентной борьбы.

6. Прогнозирование собственной стратегии конкурентной борьбы.

Определение будущей стратегии конкурентов начинается с выявления так называемых стратегических групп – предприятий, пользующихся сходными стратегиями. Затем определяется та группа, с которой предстоит наиболее острая конкурентная борьба. При этом устанавливаются параметры товаров, сервиса, других рыночных факторов, характеризующие преимущества данной конкурентной группы на рынке, ее привлекательность для потребителя.

Ориентация на стратегические группы дает возможность понять, на какие параметры следует обратить особое внимание при выведении товара на рынок, какие барьеры предстоит при этом преодолеть, выбрать наиболее рациональное поведение на рынке, оптимальные цены и т. д.

Необходимо знать, что между различными стратегическими группами возможна конкурентная борьба, которую надо использовать в ваших интересах. Это может быть борьба за определенную часть рынка, связанная со сходными товарами и потребителями разных стратегических групп, а также вызванная стремлением части групп расширить свою долю рынка. Надо вести постоянное наблюдение (мониторинг) стратегических групп конкурентов и быть готовым к немедленной реакции на их действия.

Определение целей конкурентов начинается с выявления устремлений соперников: что они хотят получить от рынка, каковы их побудительные мотивы? Цели конкурентов во многом зависят от формы и состояния их собственности, финансовых возможностей, масштабов деятельности, настоящей и предшествующей рыночной ситуации, активности менеджмента. Традиционной и наиболее естественной целью может быть максимизация возможной прибыли.

Однако следует учитывать, что рост прибыли обычно сопряжен с увеличением риска, что приемлемо не для каждого предприятия. Особенно это характерно для слабых в финансовом отношении предприятий, которые не могут себе позволить рискованных действий. Вместе с тем большинство предприятий наряду со стремлением к наибольшей прибыли вынуждено ставить перед собой и другие цели: модернизацию оборудования, совершенствование техноло-гии, улучшение сервиса, преодоление кризисных ситуаций. Выявив цели конкурентов, необходимо отслеживать, каков уровень достижения этих целей, и вносить в прогноз определенные коррективы.

Сильные и слабые стороны конкурентов следует идентифицировать применительно к определенным факторам успеха и неудач, которые должны выявляться специалистами на основании изучения бизнеса соперничающих стратегических групп и отдельных предприятий.

Вот примерный перечень факторов успеха и неудач.

А. Применительно к предприятию:

• стабильность;

• ликвидность;

• эффективность;

• прибыльность;

• рост;

• PR;

• качество персонала и менеджмента.

Б. Применительно к товарам:

• качество;

• оригинальность и новизна;

• реклама;

• экономичность;

• доступность покупки;

• сервис продаж;

• потребление и эксплуатация;

• доля рынка.

Поскольку абсолютная количественная оценка названных факторов весьма затруднительна, целесообразно прибегнуть к их ранжированию, что значительно проще и доступнее. Приведем пример такого ранжирования.

Измерение возможных успехов и неудач

Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач

Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.

По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:

• острореактивные;

• медлительные;

• «выборочные»;

• непредсказуемые конкуренты.

Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг-менеджмент.

Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами.

Для организации такого мониторинга необходимо:

• определить состав требуемой информации;

• создать систему мониторинга;

• наладить работу по получению необходимых данных;

• проанализировать полученную информацию.

Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий:

• основные экономические показатели конкурента;

• привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности;

• его конкурентные преимущества и недостатки;

• показатели, определяющие его конкурентные возможности;

• шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.).

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ

Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать:

• выработку общих принципов будущей стратегии;

• использование наступательных стратегий;

• использование оборонительных стратегий;

• формирование перспективных стратегий маркетинга.

Рассмотрим их по порядку.

Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими:

• дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств;

• дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей;

• широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется;

• минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат;

• минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек.

Использование наступательных стратегий предполагает решение следующих задач:

• выбор объекта «атаки»;

• определение направления «главногоудара»;

• одновременное наступление по нескольким направлениям;

• упреждающие удары;

• одновременное наступление по нескольким направлениям;

• «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами).

Использование оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать:

• предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам;

• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов;

• увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка;

• усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.);

• увеличение объемов продажи в кредит;

• увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания;

• отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства;

• бесплатное или льготное обучение пользователей;

• усиление мониторинга конкурентов.

Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в зрелых отраслях.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада.

Рассмотрим эти варианты.

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает:

• выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии;

• необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях;

• поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах;

• необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса;

• неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы:

• необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок;

• высокая эластичность товаров по цене;

• необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR.

2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает:

• падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей;

• падение спроса на товары из-за роста агрессивности конкурентов;

• уменьшение количества повторных покупок вследствие появления возможностей, предоставляемых конкурентами;

• замедление развития производства и соответствующих объемов выпуска;

• повышение роли сервиса; •затруднение инновационных процессов;

• объединение конкурентов;

• ужесточение международной конкуренции.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада, предполагает:

• повышение роли улучшения качества товаров;

• развитие инновационных процессов;

• повышение производительности труда за счет бесперебойной работы и других факторов интенсификации;

• ориентирование на растущие сегменты рынка;

• всемерное сокращение издержек за счет исключения затратных видов деятельности, включения в работу неиспользуемых мощностей, дополнительных каналов распределения и т. п.

Создание системы мониторинга предполагает определение и формирование средств и методов добывания, передачи и анализа необходимой информации. Организация работы по получению необходимых данных предусматривает подбор, подготовку и расстановку соответствующего персонала, а также управление его деятельностью.

Анализ полученной в результате мониторинга информации должен дать ответы на следующие вопросы:

• насколько эффективна деятельность конкурирующего предприятия;

• конкурентоспособны ли его основные показатели деятельности;

• каковы его сильные и слабые стороны;

• какие качества конкурента являются угрожающими для вашего предприятия;

• насколько прочна его конкурентная позиция;

• с какими проблемами сталкивается конкурент в своем бизнесе.

Результаты мониторинга используются в ходе выработки прогноза собственной стратегии конкурентной борьбы.

5-й шаг целиком посвящен Потребителю и созданию для него товара. Назрела необходимость наладить договорные отношения с рыночными партнерами.

Шаг 6-й
Заключаем необходимые договоры

Договорные обязательства

Договорными обязательствами согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации являются:

• аренда;

• лизинг (финансовая аренда);

• коммерческая концессия (франчайзинг);

• комиссия;

• факторинг.

Аренда

Далеко не все необходимое для предпринимательской деятельности имущество может оказаться вам по карману (производственное помещение, оборудование, транспорт и т. д.). Придется прибегнуть к имущественному найму, то есть к аренде. Суть аренды состоит в том, что арендодатель-наймодатель предоставляет арендатору-нанимателю по арендному договору за плату определенное имущество во временное владение и пользование или только в пользование. Продукция и прибыль, получаемая от аренды, являются собственностью арендатора. Объектами аренды могут быть предприятия и другие имущественные комплексы, здания и сооружения, оборудование, транспорт, а также земля и ее недра.

Предпринимательская деятельность требует систематического принятия и исполнения обязательств, которые образуют договорную среду бизнеса.

Право сдачи своего имущества в аренду принадлежит собственнику или уполномоченным им лицам. Договор аренды заключается в письменной форме (договор с физическим лицом на срок менее года может быть заключен и устно). В договоре, как правило, указывается срок аренды. Если срок не указан, то каждая сторона вправе в любое время расторгнуть договор, предупредив об этом другую сторону за 1 месяц (при аренде недвижимости – за 3 месяца). Договор аренды недвижимого имущества подлежит государственной регистрации.

Знатоки утверждают, что в мире существуют следующие четыре системы правового регулирования. Английская: можно все, кроме того, что нельзя. Немецкая: нельзя ничего, кроме того, что можно. Французская: можно все, даже то, чего нельзя. Русская: нельзя ничего, даже то, что можно.

РОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЮМОР

В соответствии с договором аренды арендодатель обязан:

• предоставить арендатору имущество в состоянии, отвечающем его назначению и условиям договора; одновременно передаются и все необходимые документы (технический паспорт, сертификат качества и т. п.);

• производить за свой счет капитальный ремонт переданного в аренду имущества.

В свою очередь арендатор обязан:

• своевременно вносить арендную плату в виде единовременного или периодических платежей, определенной доли прибыли или продукции либо затрат на улучшение арендованного имущества;

• пользоваться имуществом строго в соответствии с арендным договором;

• поддерживать имущество в исправном состоянии, производить за свой счет его текущий ремонт;

• при прекращении договора вернуть имущество арендодателю в том состоянии, в котором его получил.

Договор аренды может быть досрочно расторгнут судом:

а) по требованию арендодателя, если арендатор более двух раз подряд не вносит установленную арендную плату, нарушает другие условия договора, существенно ухудшает имущество, не производит его ремонта;

б) по требованию арендатора, если арендодатель не предоставляет ему имущества или создает препятствия для его использования, а также если обнаружились недостатки имущества, препятствующие его использованию, которые не могли быть обнаружены при заключении договора.

По истечении срока договора арендатор, надлежащим образом исполнявший свои обязанности, имеет преимущество при заключении договора аренды на новый срок. В договоре аренды может быть предусмотрено, что по истечении срока аренды или ранее, при условии внесения арендатором всей обусловленной договором покупной цены, арендованное имущество переходит в собственность арендатора.

Особый интерес представляет финансовая аренда, более известная под названием «лизинг».

Лизинг (финансовая аренда)

Особый интерес для начинающего предпринимателя представляет финансовая аренда – лизинг (от англ. leasing – аренда). Суть лизинга заключается в том, что лизинговая компания вместо кредита предприятию покупает для него указанное им имущество (основные фонды) – оборудование, здания, транспортные средства – и сдает их внаем этому предприятию за плату, оставаясь собственником купленных средств.

Прибегая к аналогии с обычной арендой, можно сказать, что лизинг – это долгосрочная аренда основных фондов с правом выкупа, но с рядом привлекательных особенностей:

• имущество, передаваемое по договору лизинга, покупается лизинговой компанией целевым назначением для передачи конкр етному л и зингополучател ю – арен датору;

• арендная плата лизингодателю от лизингополучателя – не просто вознаграждение за пользование имуществом, а возмещение его стоимости: лизингополучатель обладает правом выкупа арендованного имущества;

• возможна ускоренная амортизация получаемого имущества;

• ремонт и обслуживание имущества осуществляются, как правило, арен дато ром-л и зин гоп ол учател ем.

Участниками лизинговых операций являются:

1) поставщик (изготовитель) оборудования или другого актива;

2) кредитное учреждение (банк) либо лизинговая фирма – лизингодатель;

3) предприятие – лизингополучатель.

По договору лизинга лизингодатель обязуется приобрести в собственность указанное лизингополучателем имущество у выбранного им продавца и предоставить это имущество лизингополучателю за плату во временное владение и пользование для предпринимательских целей. Лизингодатель не несет ответственности за выбор продавца и имущества. Возможен и вариант, когда выбор (и ответственность) поручается лизингодателю.

Формула экономической самостоятельности: «Папа-мама, не учите меня жить, лучше помогите материально».

РОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЮМОР

Если вопрос сам по себе бессмыслен и требует бесполезных ответов, то кроме стыда для вопрошающего_: он имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето.

ИММАНУИЛ КАНТ, немецкий философ

В качестве имущества в лизинговых операциях могут выступать любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земли и других природных объектов. Приобретая имущество, лизингодатель должен сообщить поставщику, для кого оно предназначено. Как правило, имущество передается лизингополучателю по его адресу. При этом риск случайной порчи или гибели переданного имущества переходит к лизингополучателю.

Правовой основой лизинга является либо трехстороннее соглашение о лизинге (поставщик – лизингодатель – лизингополучатель), либо два связанных между собой договора: купли-продажи между поставщиком и лизингодателем и аренды – между лизингодателем и лизингополучателем. Важно иметь в виду, что лизингополучатель вправе предъявлять претензии по качеству и комплектности имущества и срокам его поставки непосредственно поставщику, однако он не может расторгнуть договор поставки без лизингодателя.

Наряду с арендой и лизингом в наше время все большее значение приобретает коммерческая концессия – франчайзинг.