Текст книги "Абсолютный мотиватор"
Автор книги: Виталий Грызунов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)
Управление персоналом объективный или субъективный процесс?
Если считать, что управляет конкретный человек с его устремлениями, особенностями, алгоритмами и т.д., то управление – процесс субъективный. С другой стороны, есть объективные закономерности управления сложными системами в целом и персоналом в частности. И если действия управленца не соответствуют закономерностям управления, то управленец «вляпается». Например, он игнорирует обратную связь от сотрудников. Рано или поздно его подвинут. Или коллектив распадётся. В любом случае, этот управленец перестанет быть управленцем. Когда управленец излишне чувствителен к обратной связи, т.е. имеет низкую робастность, тоже «вляпается»: его замучают жалобами и/или предложениями и просьбами «войти в ситуацию» и т.д.
Получается, что грамотный руководитель подобен сноубордисту. Есть тонкая острая грань сноуборда, на которой балансируешь и скатываешься с большой горы, получая удовольствие! Или голову расшибаешь, если не берёшь в расчёт базовые закономерности построения систем и не умеешь держать баланс и равновесие, не чувствуешь лезвие сноуборда. С одной стороны, это выглядит ужасно, и немногие грамотно руководят. С другой, хорошая новость состоит в том, что всему можно научиться. Для тех, кто хочет получить представление о нашем управленческом подходе и предназначена данная книга.
Бывает такое, что управленец приходит в систему, где уже всё настроено и работает. Но не так как нужно управленцу. Здесь только развалить или «перепрошить» старую систему под себя. Tercium non datur1212
Третьего не дано (лат.)
[Закрыть]. Иначе существующая система раздавит тебя [7, 8].
Предложенный в книге подход имеет черты восточного подхода, который позволил Японии в кратчайший срок стать второй экономикой мира. Главную мысль точно выразил грандиозный японский менеджер Рюити Хасимото «Необходимо, чтобы условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться» [9], т.е. грамотный руководитель не заставляет сотрудника работать, а создаёт такие условия, в которых нельзя не работать или работать не эффективно!
Если руководитель действует в описанном ключе, он становится «отцом-командиром», за которого люди и в огонь, и воду готовы пойти. Всем известный пример – Александр Суворов. Помимо своего стратегического и тактического военного гения, он был отцом-командиром, что позволяло ему 25-тысячным войском побить 100-тысячное войско Юсуф-паши [10]. При этом потери Суворова не превышали 500-600, а Юсуф-паши – 15-20 тысяч человек.
При таком руководителе коллектив превращается в хорошо сыгранную команду.
Команда и самомотивирующаяся команда
Команда – это тоже сложная система, которая должна иметь целостность и показатель эффективности применения.
В работе с командой много особенностей, но в рамках данной книги я бы выделил две: эмерджентность и иерархичность.
Эмерджентность – появление в системе новых свойств, не сводимых к свойствам отдельных элементов или их сумме. Скажем, есть водород и кислород. Два разных газа со своими собственными свойствами. Но если их смешать в определённой пропорции, получится взрывчатое вещество – гремучий газ. А в результате взрыва водород и кислород соединяются другим образом, и образуется совершенно иное вещество – вода. Добавим в молекулу воды ещё атом водорода? Получим третье вещество – перекись водорода.
С командами аналогично: есть постановщик задач, есть программист, есть уборщица и т.д. Никто по-отдельности не сможет делать сложные проекты. Но вместе при правильной организации очень даже могут!
Иерархичность заключается в том, что в системе должен быть управляющий элемент. В жёсткой иерархии управление идёт сверху вниз: от командира к подчинённым, от топ-менеджера к менеджерам среднего звена и затем к линейным сотрудникам. В самоорганизующихся системах постоянного главного элемента нет, он появляется ситуативно на некоторое время и принимает управленческое решение: демократические выборы, спецподразделения, agile-команды. Элемент управления может быть не только реальным, но и виртуальным.
Главная задача управляющего элемента – вести систему к цели и сохранить её (системы) целостность. Наиболее эффективно, когда элементы участвуют в достижении цели системы добровольно, т.е. в системе нет насилия. Это выражается в том, что каждый знает своё место, свою роль и манёвр, свой вклад в общее дело, свои показатели эффективности, согласен с ними, принимает всей душой, и не идёт поперёк своим желаниям. Осознаёт ответственность перед собой и другими членами команды.
Каждый элемент команды дополняет ситуацию до целого, отдаёт столько, сколько требуется, не думая о вознаграждении. А вознаграждение спускает сверху метасистема, то бишь руководитель. Формы вознаграждения есть разные. Подробнее о них в следующих главах. Опять же, это верно, если команда построена на основе предлагаемого в книге подхода, формализованного в виде закона сохранения целостности [11]. Закон утверждает, что в любой правильно построенной системе (команде) существует устойчивая повторяющаяся связь между объектом (сотрудниками-членами команды), его предназначением (KPIs сотрудников) и показателем эффективности системы (KPIs команды). В противном случае, грамотные сотрудники сами спрашивают вознаграждение для себя и других членов команды, то есть выполняют функции нерадивого руководителя, а значит дополняют ситуацию до целого.
Роль руководителя как создателя (метасистемы) команды сложно переоценить! Все берут пример с руководителя. И если руководитель позволяет себе что-то лишнее или немного незаконное, сотрудники поступают аналогично. Даже если они не согласны. Даже если действия противоречат внутренним моральным установкам. Люди склонны подчиняться авторитетам, об этом говорят несколько экспериментов, описанных в [12]. С другой стороны, даже будучи авторитетами, люди склонны подчиняться мнению коллектива [13].
Опять руководитель балансирует между необходимостью привести всю систему к цели и мнением самой системы (коллектива).
В случае с самомотивирующейся командой руководитель формулирует идею, бросает её команде, как кость. А команда наращивает на кость мясо, сама воплощает идею в жизнь [14].
Самомотивация команды достигается либо технологиями мотивации, которым посвящена вся книга, либо специальной организацией бизнес-процессов, где KPIs одних сотрудников завязаны на KPIs других. Несколько примеров из моей жизни и бизнесов моих клиентов:
– провожу занятия дистанционно из офиса. И в перерыве кто-то из соседей начинает усердно штробить стену. Я понимаю, что из-за шума мои занятия под угрозой срыва. Поэтому я искренне заинтересован в том, чтобы рабочий быстрее закончил штробить. Приходиться мне его мотивировать на скорейшее выполнение работ. Не его начальнику, а мне;
– бизнес-процесс имеет в своём составе элемент 1, где принимаются заявления от клиентов, и элемент 2, где заявления обрабатываются. У сотрудников, обрабатывающих заявления один из KPI – количество возвратов и уточнений. Чем больше возвратов, тем меньше бонусов они получают. Но на качество оформления заявлений влияют сотрудники элемента 1. И получается, что сотрудники элемента 2 мотивируют сотрудников элемента 1. Сами сотрудники. Без участия начальников. Применяют разные ухищрения, в том числе и «воспитание коллективом» (см. в книге ниже);
– в продажах разделены функции по привлечению клиентов (генерация входящих заявок) и закрытии сделок. KPI сотрудников, закрывающих сделки – стоимость сделки. И закрывающие сделки мотивируют тех, кто привлекает клиентов, увеличивать объём и качество входящих заявок.
Многие спросят, зачем же тогда руководитель, если команда всё делает сама? Оставим этот вопрос на подумать. А если интересно моё мнение, можете прислать вопрос на почту [email protected] или написать в социальные сети https://vk.com/viv1313r, https://www.facebook.com/vitaly.gryzunov.
Итого, руководитель берёт энергию команды и ведёт команду к цели. И если энергообмен с командой правильный, то после работы руководитель имеет больше энергии, чем до. И чем больше людей в команде, тем больше энергии получает руководитель. В противном случае, команда «растаскивает» его энергетически. Возникает борьба, все мучаются и болеют.
По каким причинам обмен может быть неправильным? В основе, скорее всего, лежат какие-то ограничивающие убеждения руководителя [15]. Приведу простое упражнение, позволяющее организовать правильный энергообмен с коллективом.
Упражнение «Как взять энергию группы и быть эффективным, продуктивным и наполненным руководителем»
Упражнение немного трансовое, поэтому сделайте так, чтобы вам не мешали и не отвлекали ни на что, пока вы его делаете. Если вы хотите хороший результат, разумеется.
Упражнения
1) Напишите, каким количеством людей вы бы хотели управлять? Здесь имеется в виду не непосредственное управления, а прямое,1313
Руководители, которым сотрудники подчинены, хотя бы и временно, являются прямыми руководителями. Ближайший к сотруднику прямой руководитель называется непосредственным руководителем.
[Закрыть] т.е. за какое количество сотрудников вы хотите нести ответственность.
2) Представьте, что вы уже стали таким управленцем. Погрузитесь в образ. Что вам представляется? Что вокруг вас? Что вы ощущаете? И т.д. Главное – быть честным с собой. Если страшно, значит, признайтесь, что страшно. Если не хочется в этот образ, значит, честно скажите себе, что в этот образ не хотите.
3) Если вам в этом состоянии классно и хорошо, мои поздравления! Переходите к шагу 6.
4) Если поймали дискомфорт, страх, опустошение и т.п., то нужно найти причину. Есть три центра, в которых может находиться причина: мысли, чувства и действия.
а) Положите любую ладонь на лоб и снова погрузитесь в желаемый образ руководителя (см. п.2). Отслеживайте мысли, которые приходят. Например, «а что я могу дать этим людям», «а если меня подставят», «я не достоин управлять специалистами, потому что моя квалификация ниже их» и т.д. И записывайте их. Если возражений нет, с этим центром всё хорошо.
б) Положите ладонь на грудь, погрузитесь в образ (см п.2.) и постарайтесь понять, есть у вас удовлетворение или нет? Если есть, всё супер! Иначе, возможно, в вашем опыте есть какие-то ситуации, когда вы что-то делали с людьми, не обязательно сотрудниками, и не получили желаемый результат. Это может быть как сдача большого проекта Заказчику, так и организация обычного выезда на шашлык или игнорирование ребёнком вашего предложения сделать уроки. Нужно искать эти ситуации и разрешать внутри вас.
в) Положите ладонь на живот ниже пупка, погрузитесь в состояние (см. п.2). Если всё хорошо, то всё хорошо! Иначе нужно найти в вашем опыте какие-то негативные сценарии, которые блокируют ваше движение к цели.
4) Сократите масштаб ваших желаний (п.1) и повторите действия пп. 2-4. Поиграйтесь с размером амбиций и найдите тот предел, после которого у вас появляется дискомфорт. Само осознание предела зачастую переписывает ваши нейронные связи и убирает его, даёт энергию двигаться дальше.
5) Психологических препонов нет, и вопрос занятия вами желаемого положения чисто технический. Распишите план действий и двигайтесь в этом направлении. Самостоятельно или с коучем. Решать вам.
Пряник
Ласковый телёнок двух маток сосёт, а бодливому и одна не даётся.
Русская народная пословица
Первое, о чем хочется поговорить, – это, разумеется, пряник или поощрение, то есть какое-то наше действие, которое воспринимается человеком как похвала.
Уверен, многие скажут здесь, что тут всё понятно, и ничего особенно разжёвывать не нужно. Но как именно поощрять человека за его поведение? Что может быть пряником? Какое поведение стимулирует пряник? Как органично и эффективно встроить пряник в рабочий процесс? На эти и другие вопросы отвечаем ниже.
Триггер и принцип действия
Поощрением (морковкой спереди) можно назвать все то, что человек считает поощрением. Вы не поверите, но есть некоторые люди, которые считают поощрением любое проявление внимания начальника, в том числе если начальник на него ругается или начинает депремировать. В русской культуре есть такая поговорка: «Бьёт – значит, любит». Некоторые люди с тем и живут.
Когда вы поощряете сотрудника, то у него закрепляется стремление делать то, за что его поощрили. Например, если его поощрили за вовремя выполненную задачу, то сотрудник стремится в дальнейшем делать задачи в срок.
Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т.д.
В поощрении используется желание попасть в зону комфорта, получить доступ к безопасности, ресурсам лучшего качества, иметь возможность размножения с лучшими представителями своего вида. Другими словами, задействуются инстинкты самосохранения и размножения.
Наиболее понятный механизм поощрения – денежный. Выплачиваем деньги – хвалим, не выплачиваем – не хвалим. Сделал работу хорошо – качественно, вовремя, с минимальными затратами и т.д. – закрепляем это поведение и платим. Напортачил? Не закрепляем поведение, т.е. не платим.
В принципе, деньги конечно важны, но я не могу вспомнить людей, которых мотивируют только деньги. В основном, люди мотивируются чем-то другим, хотя и деньгами тоже. А когда руководитель понимает, в чем особенность каждого сотрудника, и что является для сотрудника ценным, то он может активно применять неденежную/нематериальную мотивацию.
Нематериально сотрудник, обычно, поощряется похвалой. Здесь речь идёт, по большому счету, про дрессировку. Я буду говорить циничными терминами, открытыми еще академиком И.П. Павловым, истязающим собак. Всё завязано на условный рефлекс, который есть и у людей.
Если говорить о европейской культуре, то похвалой являются вертикальные кивки головой, вертикальные жесты, бодрый и радостный голос. Такие невербальные действия обозначают что-то хорошее.
Сотрудник и/или начальник делают нужное действие? Вы активно киваете, еле заметно улыбаетесь и громко говорите, «Да, да, Василий Петрович! Точно. Всё верно!» Таким образом вы ратифицируете его поведение и добиваетесь от него нужных вам действий.
Другие способы выразить похвалу – суть простое «спасибо», объявление благодарности, присвоение звания «заслуженный работник», вручение почётной грамоты за достижение, за долгую работу и т.п.
Кто-то скажет: «Кому нужны эти грамоты и звания? Лучше деньги людям платить!» А я расскажу реальный случай. Еду из Москвы в Питер на «Сапсане» и случайно встречаю давнего приятеля. Разговорились, кто где да как. Оказалось, у него всё хорошо. За то время, пока мы не виделись, он женился, родил детей, купил пару квартир, работа интересная, денег платят хорошо. Вы много видели людей, которые говорили, что им платят хорошо? Я лично – нет. Но он думает уходить из компании. На моё изумлённое «Почему??, раз всё хорошо?! Или тебе предложили ещё лучше?!» он отвечает, что пока не предложили, но он собирается искать. А уходить хочет потому, что за те 7 лет, пока он отработал, его начальство ни разу не сказало ему «спасибо», не отметило никакими грамотами, объявлениями благодарности и т.д.! В общем, никак не выразило ему признательность за проделанную работу. А выдаёт одни только премии. Обидно человеку, что его не ценят!
И случаев, подобных этому, много.
Как вариант нематериального поощрения – угостить чем-то. Есть такой способ поощрения, когда руководитель приглашает своих отличившихся сотрудников пообедать или отужинать вместе. Остальные это видят и хотят получить такой же опыт общения с начальником. Здесь обратите внимание на технику безопасности применения поощрения, описанную в конце главы.
Поощрение может быть как от непосредственного начальника, так и от коллеги (скажем, руководителя смежного подразделения, вы понимаете, к чему я клоню? ) или коллектива.
Поощрение коллективом широко используется в армии. Например, когда стоит строй, из него выводят человека и выражают ему благодарность перед всеми. Человек, преисполненный радости и чувства собственной значимости, возвращается в строй под восхищенные взгляды товарищей.
В советское время такое поощрение активно применялось в виде доски почета. Вы, наверняка, видели доски почета и их вариации. Сейчас на них смотрят, скажем так, «немного свысока», но могу сказать, что люди все равно реагируют на висящих на доске почёта. Я не раз видел, когда человек приходит в какую-то организацию и видит доску почета, то он обязательно подойдет и посмотрит, кем же там гордится организация? И что такого сделали люди-гордость? Обычно сотрудникам хочется там «висеть», даже если они этого не признают. Даже если они будут ходить и корчить мину «Да ну, лучше б дали денег» и тому подобное, то все равно им это приятно.
Я как-то проводил тренинг для крупной компании ритейла «Пятёрочка». Они очень много берут от советского менеджмента, в том числе доски почета. И это правильно!
Понятно, что не все сотрудники станут выпрыгивать из штанов, чтобы попасть на доску почета. Чтобы понять, какие станут, а какие нет, давайте детально поговорим про типы сотрудников.
Как применять Пряник к определённым типам сотрудников
Пряник, в принципе, можно применять к любым сотрудникам. Только для разных типов сотрудников применяются разные пряники. Мы так устроены, что идем в ту сторону, где нас хвалят, любят, где о нас заботятся, в общем, где делают нам хорошо.
Классификаций сотрудников на самом деле очень много. Я – сторонник именно тех классификаций, которые можно использовать в реальной жизни и в реальном управлении людьми.
Классификация Фрэнка Пьюселика именно такая, и мне она нравится своей прагматичностью. Реально, когда ты раскладываешь человека по трем составляющим этой классификации, то сразу понимаешь, как его мотивировать, и действительно ли данный человек будет «выпрыгивать из штанов» ради вашего поощрения. Согласно этой классификации, в сотруднике можно выделить три составляющие: Причастник, Властник, Достиженец.
Причастник. Этот тип будет млеть от такого поощрения, как доска почёта. Эти люди – душа компании. В принципе, они могут быть не самыми сильными специалистами, но почему-то, когда они на рабочем месте, то весь коллектив работает лучше. У меня была такая тетенька, когда я был техническим директором. Она, скажу честно, работала так себе. Она аккуратна, исполнительна, но не более. Иногда она даже могла поругаться на начальника (меня) и на моего руководителя (генерального директора). Но мы её держали, ибо почему-то, когда она на рабочем месте, то все работали лучше: быстрее отвечали на звонки, аккуратнее готовили документы, вежливее общались и т.д. Как она это делала, понятия не имею! Но, стоило ей уйти на больничный или ещё куда-то, то общая эффективность подразделения снижалась.
Причастники – цемент компании. На корпоративах они первые массовики-затейники, делают какие-то номера, поддерживают в трудный момент. Если случается жесткий дедлайн и сроки горят, этот человек может подойти похлопать по плечу, сказать: «Васенька, не переживай, все у тебя получится» или «Машенька, не плачь, ты можешь». И всё, действительно, получается волшебным образом! Главное назначение этих людей – слепить команду, которая эффективно достигает цели. Это миссия причастника. Их мотивируют именно люди и отношения к людям и между людьми. Если мы мотивируем причастника на проект или берём себе на работу, то нам стоит говорить: «Тут отличный душевный коллектив, смотри, какие люди с нами работают!».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
