Текст книги "Абсолютный мотиватор"
Автор книги: Виталий Грызунов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)
Виталий Грызунов
Абсолютный мотиватор
Об авторе
Виталий Грызунов
Помогает руководителям высшего и среднего звена красиво управлять людьми и элегантно добиваться высот в карьере.
Подполковник запаса. Кандидат технических наук, преподаватель высшей школы, доцент, автор свыше 70 научных и методических трудов, имеет запатентованные методы и методики, обучил более 2000 человек. Стаж управления персоналом 20 лет, преподавания 18 лет. Сайт: viv.a-tree.ru
Разнообразный опыт управления сотрудниками: от тех, кто с ошибками пишут свою фамилию, до высококлассных хакеров. Управлял коллективами от 7 до 200 человек.
Проводит тренинги по мотивации персонала, обработке возражений, развитию бизнеса и увеличению продаж. Некоторые выдержки из тренингов можно увидеть на YouTube канале11
https://www.youtube.com/MainOfBusiness
[Закрыть].
О чём приятно рассказать:
– организовал работу подчинённых так, что мог появляться на работе 2 раза в неделю;
– вырос с рядового сотрудника до технического директора за 1,5 года в компании22
http://nwudc.ru/
[Закрыть] с представительством в 4-х городах России;
– пока служил в армии, открыл свой бизнес33
http://www.a-tree.ru/
[Закрыть] и одновременно был топ-менеджером в другой компании.
Некоторые результаты учеников или клиентов:
– за 5 месяцев от рядового администратора на ресепшен в гостинице до полноправного члена команды топового бизнес-фотографа44
https://vk.com/milleranton
[Закрыть] страны (Дарья55
https://vk.com/ivadarja
[Закрыть] хотела стать крутым фотографом и стала!);
– 3 месяца от преподавателя до заместителя директора института66
http://www.rshu.ru/
[Закрыть] (теперь юная Наталья77
https://vk.com/id67144807
[Закрыть] управляет почтенными заведующими кафедрами, докторами наук и членами диссертационных советов!);
– за 3 месяца организовала работу подчинённых. До занятий – работала 55-60 часов в неделю, после занятий – 12-15 часов в неделю. Светлана сократила своё рабочее время за счёт организации выполнения работ подчинёнными и личной эффективности.
На момент написания обзора более 70 видеоотзывов о деятельности Виталия Грызунова приведены здесь88
https://www.youtube.com/playlist?list=PL64Tvbtey4iZtD5ZU4Cw-t8SdVg8jfdfr
[Закрыть].
Термины и определения
Антикнут – способ поощрения, заключающийся в том, что человека не наказывают. Закрепляет желательное поведение.
Антипряник – неявное наказание, при котором у человека забирается что-то приятное и ценное для него, что-то к чему человек привык. Блокирует нежелательное поведение.
Геймификация – одна из технологий скрытого обучения персонала, способ вдохновить или воспитать сотрудника, изменить его ценности и ориентиры. Может и блокировать нежелательное поведение и закреплять желательное.
Кнут (морковка сзади) – такое действие, которое причиняет объекту воздействия страдания. Блокирует нежелательное поведение.
Пряник (морковка спереди) – такое действие, которое воспринимается как поощрение, похвала. Закрепляет желательное поведение.
Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т.д.
Я-концепция – позиция или внутреннее ощущение, с которой выполняются действия. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто делает действия.
Введение
– Антон! Ты помнишь анекдот про то, как заставить кошку вылизывать себе под хвостом?
– Нет.
– А зря, он хоть и детский, но демонстрирует разные подходы к решению проблемы… Там, как водится, представители трех народов действуют. Американец кошку загипнотизировал. Француз долго и тщательно дрессировал…
– По-моему, дрессировал китаец… – ответил я не останавливаясь.
– Не важно. А русский намазал кошку горчицей, после чего она стала вылизываться добровольно и с песней. Вот так и ты, Антон, пророчество послушаешь сам – и с песней!
Сергей Лукьяненко. «Новый Дозор»
Меня часто спрашивают, как возникла идея написать данную книгу и как начался проект «Институт комплексной подготовки руководителей»?
Мы с моей командой хотим изменить ситуацию в нашей стране. Нас совершенно не устраивает обилие унылых тоскливых лиц вокруг! Такие лица возникают, когда люди занимаются не своим делом, либо не понимают, зачем они что-то делают. Относятся к своей работе не как к части своей жизни, которую хочется сделать интереснее, ярче, насыщеннее, а как к каторге, которую нужно быстрее отбыть, побыстрее стать старше и выскочить на пенсию. Разве это не абсурд, когда человек торопится на кладбище?
По нашему опыту, если человек занимается тем, чем ему хочется заниматься, если он понимает смысл своих действий, видит результаты своих трудов, то уровень его счастья выше! Как следствие, он притягивает к себе других людей и начинает зарабатывать больше денег. Этот концепт подтверждают психологические исследования. Точную ссылку, к сожалению, не приведу, но по моим ощущениям, наличие прямой связи между ощущением счастья и осмысленностью действий – чистая правда!
Мы с моей командой хотим жить именно в такой стране, где люди счастливы, расслаблены и зарабатывают достаточно денег. У нас огромный управленческий и преподавательский опыт, денег тоже хватает. И теперь мы создаём «Город-солнца» счастливых людей. Через правильную мотивацию и приведение людей к осознанию себя и своей роли в жизни компании.
Так звучит наша миссия. Если вам нравится быть счастливым и жить среди счастливых людей, присоединяйтесь!
Построить такой город, по нашему мнению, быстрее всего через руководителей. Руководитель – это не просто организатор рабочего процесса, это человек, который передает свои знания и ценности подчиненным, вдохновляет их! И чем осознаннее путь руководителя, тем счастливее он сам и, как ни странно, его подчиненные, которые вслед за руководителем начинают понимать, что они делают и зачем.
Данная книга для руководителей высшего и среднего звена, которые имеют три сильно выраженные квалификации:
1) руководитель суетится, бегает, всех мотивирует и организует, но у него ничего и никто не работает;
2) руководитель суетится, бегает, всех мотивирует и организует, и у него всё и все работают;
3) руководитель спокойно занимается стратегией, изредка контролирует деятельность подчинённых, приходит на рабочее место и уходит с него, когда захочет, и у него всё и все работают.
Разумеется, многое зависит от предприятия, где вы работаете и от набранных людей. Это плохая новость. Но всё можно исправить! И это новость хорошая!
Из первого уровня квалификации в третий руководитель переходит постепенно. Это светлое будущее, путь в которое лежит через создание системы мотивации, постоянного явного и скрытого обучения и воспитания, делегирование полномочий и многого другого.
В плане мотивации сотрудников эталон – Вооружённые силы. По моему мнению, конечно. Это система, которая существует тысячелетия, где механизмы управления людьми отточены до совершенства. А как иначе посылать человека на смерть? Да так, чтобы он не сбежал по дороге, а дошёл до поля боя? И, желательно, радостно и с песней? Ибо песня идущего на смерть наводит ужас на врага.
Я имел возможность ощутить на себе и отточить до мельчайших деталей всю мощь мотивации военной системы, так как прослужил в армии 21 год от курсанта до подполковника. Более того, я адаптировал военный опыт к гражданским компаниям, расширил современными высокотехнологичными инструментами и успешно внедрил эту смесь в свою собственную работу и работу моих клиентов.
«Абсолютный мотиватор» содержит подробное описание моего управленческого опыта в части мотивации персонала с упором на неденежную мотивацию. Ибо как мотивировать деньгами более-менее понятно: премировать, штрафовать, депремировать и т.п. А как добиться результата без денег? Вот интересная жизненная задачка!
Книга больше нацелена на практическое применение, потому содержит множество примеров и практические упражнения на погружение в детали мотивации и закрепление материала. Выполнение упражнений поможет вам выйти на новый уровень понимания задач, стоящих перед вами. Вы, наверняка, по себе знаете, когда просто слушаешь или читаешь, то остаешься вне практического опыта. Когда делаешь сам, то открываются подробности и нюансы, которые неочевидны при пассивном слушании. Появляются вопросы, касающиеся собственного опыта.
Упражнения выстроены таким образом, чтобы углубить и закрепить понимание рассматриваемых инструментов мотивации, ибо успех вашей команды в бизнес-среде зависит от степени вашего понимания сути предлагаемых инструментов.
Хочу выразить огромную благодарность за помощь при подготовке книги своей жене Грызуновой Ольге, научному консультанту и коллеге Бурлову Вячеславу и бизнес-ассистенту Украинцевой Дарье. Без этих людей выпуск книги, скорее всего, не состоялся бы.
Общий концепт управления сотрудниками и начальниками
Воин знает, что ангел и демон оспаривают его руку, держащую меч.
«Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься», – говорит демон.
«Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься», – говорит ангел.
И воин изумлен – оба говорят одно и то же.
«Давай я помогу тебе», – продолжает демон. И ангел произносит: «Я тебе помогаю». И вот тогда воин постигает отличие. Слова одинаковы, да только разные уста произносят их.
Пауло Коэльо. Книга воина света
Кто хочет сразу воспользоваться практическими наработками, пропустите эту главу и перейдите к следующей. Но если вы хотите качественно интегрировать в себя навыки мотивации своих сотрудников, начальников и себя лично, то потратьте 10 минут и вникните в теоретическое обоснование предложенных ниже практических инструментов. В этом случае они не будут разрозненными кусочками и сложатся в единый пазл. Вы станете Художником, формирующим свою собственную систему мотивации легко и просто.
Теории в книге немного, и она является объединением лучших управленческих практик, технологий ведения информационной войны и формирования требуемого поведения у сотрудников и начальников.
Вокруг чего строятся коллективы и компании
В основе лежит теорема Гёделя о неполноте [1], которая говорит о том, что в любой системе должно быть как минимум одно недоказуемое утверждение – «аксиома». На базе аксиомы всё и строится. И если подвергнуть сомнению аксиому, то развалится вся система. Применительно к сотрудникам аксиомой является миссия коллектива и компании. Вот вам для начала несколько примеров аксиом и их неприятие из смежных областей:
– евклидова геометрия, которую мы изучали в школе. В основе 3 аксиомы, одна из которых говорит, что бесконечные параллельные прямые никогда не могут пересечься. Потом подвергли сомнению эту аксиому, и появилась совершенно новая – неевклидова геометрия [2];
– у любого общества всегда есть какая-то высшая системообразующая идея, в которую верит бо́льшая его часть: практически во всех странах мира – это Бог. В России тоже было так, потом Бога заменила коммунистическая партия, потом убрали и её. Не осталось ничего системообразующего, и распалась страна. Теперь осознавая важность общей идеи-аксиомы, наше правительство даже внесло идею Бога в Конституцию;
– набившая оскомину компания Apple. Её сверхидея, транслируемая сотрудникам и клиентам – сделать мир лучше. И эта компания на 31.07.2020 стала самой дорогой компанией в мире стоимостью 1,77 триллиона долларов99
РИА Новости. Apple стала самой дорогой компанией в мире. https://ria.ru/20200731/1575235855.html
[Закрыть]. Когда не стало главного вдохновителя Стива Джобса, аксиома перестала восприниматься серьёзно, и Apple уже не в состоянии произвести чего-то супер-прорывного, как это было изначально.
Разумеется, наличие одной миссии не гарантирует коллективу и компании успеха. Но без неё крайне проблематично выдавать великолепный результат на длительном интервале времени, т.е. аксиома – необходимое, но не достаточное условие слаженной и успешной работы коллектива! Люди с инженерным образованием меня поняли.
Второй важный момент заключается в том, что любую систему кто-то должен создать. И именно создатель является метасистемой и определяет цели, закономерности и правила работы системы. В системах-коллективах – это начальник/ руководитель.
Уильям Эшби – один из пионеров исследования сложных систем – говорил, что, когда мы создаём систему, мы обязательно должны задуматься об её предназначении, что мы можем с неё получить и как-то измерить [3]. Именно поэтому, руководитель чётко определяет своё предназначение, цели системы-коллектива и базовые закономерности функционирования системы-коллектива. По крайней мере, так должно быть.
И опять несколько примеров из разных областей. А куда же без них?
– для корабля или подводной лодки базовой закономерностью является закон Архимеда – учёт этого закона позволяет кораблю или лодке плавать;
– самолёт – сила Бернулли и аэродинамическая сила. Они поднимают самолёт вверх;
– электрическая цепь – законы Ома и Кирхгофа, на основе законов рассчитывается электрическая цепь;
– коллективы: сотрудник сотруднику товарищ и помощник, главное в работе – достижения команды, а не какого-то конкретного сотрудника (это восточная ментальность); или важны именно личные достижения, а другие будут смотреть на лучшего и хотеть быть таким же (это западная ментальность).
Мы, как элемент коллектива, всегда должны принимать правила игры и соответствовать закономерностям, которые сформулировал и реализует руководитель. В противном случае, вынуждены уйти или система отторгнет нас.
Говорят, в каком-то из концлагерей у фашистов был заключённый психолог. Он задумался: для чего создана система концлагерей? Каковы её правила, миссия и т.д. Когда в этом разобрался, так скорректировал свою линию поведения, что его выгнали из концлагеря! Понимаете? Не сожгли, не отравили, не перевели куда-то, а именно выгнали!
Я вспомнил про психолога из концлагеря, когда защитил кандидатскую диссертацию, и меня распределили в научную группу. А я очень не хотел там работать! У меня другие планы. Но это армия! Тут мало кого спрашивают о желаниях. И вот я хожу в грусти-печали какое-то время, а потом вспоминаю про психолога, и думаю: «Я же уже кандидат наук! Разве я тупее психолога из прошлого века?» Продумал свою линию поведения, и меня перевели туда, куда я хотел! Причём начальник научной группы сам меня попросил перевестись, сам бегал по вышестоящим начальникам, согласовывал и подписывал мой рапорт о переводе!
Соблюдение созданных правил касается и самого руководителя. Если он себя отождествляет с коллективом. Да, руководитель – метасистема, да, он определяет правила игры. Но! Когда правила созданы, он обязан им следовать!
В принципе, при достаточном ресурсе, мы можем и развалить систему, переделать её. Но в этом случае рискуем «получить по сусалам» от метасистемы, в которую вписана наша: от корпорации, города, отрасли и т.д. В любом случае, рано или поздно всё закончится поражением идущего против метасистемы. Слишком неравные силы [4].
Сотрудники как элемент коллектива
В ходе создания системы-коллектива руководитель как метасистема задаёт роль каждого элемента в системе, определяет, какой именно вклад вносит каждый сотрудник в общее дело, в цели коллектива. Отсюда вытекают показатели эффективности (Коэффициенты Трудового Участия – КТУ, Key Performance Indicators – KPIs) каждого сотрудника. Именно вытекают, а не берутся из головы. В противном случае сотрудники выполняют свои KPIs, но общее дело двигается слабо, либо вовсе останавливается. А сотруднику не возможно предъявить каких-либо претензий, ибо согласно действующим правилам оценивания он работает превосходно!
Примеры плохих KPI из моей практики:
– у работников банка ВТБ24 одним из KPI было количество выданных и активированных кредитных карт. Это привело к тому, что карты «впаривались» всем и вся, потом автоматически активировались без ведома владельца через несколько месяцев, сумма обслуживания списывалась с карты и образовывался долг. Банк начислял проценты на долг, и спустя 2 года человеку приходил счёт от банка. Говорю, потому что я был одним из таких человеков. И приходится ходить и тратить время на разбор ситуации. Нужно ли говорить, что теперь я стороной обхожу ВТБ24?
– одна из компаний народного художественного промысла, которая была у меня в консалтинге, обращается с запросом. Они выставляют свою продукцию на выставках, с целью заключить договор на поставку. И сотрудники заключают договоров довольно много. Только по ним потом никаких движений. Деньги не приходят, соответственно, компания продукцию не отгружает, и выставки не окупают вложений. Стали разбираться, оказывается, KPI сотрудников – количество заключенных договоров. И что они делают? Правильно! Берут всех, кто имеет неосторожность подойти к стенду, предлагают за какой-то небольшой сувенир подписать бумаги, говоря, что это ни к чему не обязывает. И по факту имеем много заключенных договоров, а толку 0. Сувенир, разумеется, за счёт компании.
Как же правильно расставить KPIs? Есть много разных техник. Их описание выходит за рамки данной книги. Здесь могу сказать только, что правильная расстановка KPIs непрерывно связана с декомпозицией задач, стоящих перед коллективом на подзадачи. Детально и подробно мы разбираем этот вопрос на основном курсе «Трансформация персонала в преданную профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»1010
Основной курс «Трансформация персонала в преданную профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб» https://lever.a-tree.ru/manager?utm_source=absmotiv
[Закрыть].
Используя приведённый системный подход, можно сказать, что коллектив распадается и умирает, когда показатели эффективности элементов системы (KPIs сотрудников) не соответствуют поставленным задачам.
Здесь велик соблазн сказать, что коллектив распадается, если задач ставится больше, чем он может решить. А как иначе? Этому нас обучали и в школах, и в институтах. По факту, это и верно, и неверно. Поясню. Коллектив должен получать ровно столько задач, сколько может решить. Не больше и не меньше. Если больше – сотрудники захлёбываются и начинают работать «спустя рукава», растёт нервное напряжение, зреет недовольство руководителем и т.д. Если меньше – в голову лезут дурные мысли, сотрудники теряют алертность и тонус, ищут дополнительную работу и т.п., что опять же ведёт к распаду коллектива. Таковы законы информационного пространства [4].
Задачи должны быть выполнены не как можно быстрее, больше и т.д., а как написано в армейском уставе «точно и в срок, с применением разумной инициативы». Про разумность инициативы крайне важный довесок. Маленькая инициатива – плохо, излишне большая – тоже плохо, ибо сотрудник может такого наворотить, мама не горюй!
Один из моих программистов делал web-морду интерфейс для Заказчика-госкомпании. Не помню почему, но я недосмотрел и упустил вопрос с дизайном. Функционал расписали очень подробно и согласовали. А дизайн нет. Мой боец решил меня не беспокоить, проявить инициативу и нарисовать дизайн самостоятельно. И поскольку вкус у него, мягко говоря, специфический, Заказчику предстояло увидеть интерфейс в похоронном стиле, в красно-чёрных тонах. Только вампиров на страницах нет. И гробов с большими крестами. Хорошо, я вовремя замечаю и озадачиваю дизайнера, дабы всё исправить. А боец обиделся. Потому что хотел, как лучше. Искренне хотел! Душу вложил, а его не оценили.
Сказанное иллюстрируется мудрым изречением Парацельса «всё есть яд, и всё есть лекарство. Вопрос в дозировке».
Одно из существенных отличий систем-коллективов от технических систем состоит в том, что элементы системы-коллектива обладают собственной энергией и волей. О том, как наличие собственной энергии и воли вносит элемент непредсказуемости в работу всей системы говорит следующий пример.
Представьте, что вы пнули камень в ворота. Или – нет, камень больно. Пусть это будет мяч. Вы прицеливаетесь и рассчитываете, что после пинка мяч попадёт в ворота. И обычно так и происходит. У мяча нет собственной энергии и воли. Он летит туда, куда его пнули. Теперь возьмём сотрудника. Или лучше кошку. Допустим, вы хотите отправить в ворота её. Прицеливаетесь, пинаете и … То, что кошка прилетит именно в ворота, вообще, не факт. Она легко может и к ноге прицепиться, и увернуться, дабы избежать столкновения с вашей ногой. И даже если вы в неё попали, она может так изогнуться в полёте, что совершенно изменит свою траекторию.
Так и с сотрудниками. У всех есть ощущение себя, свои цели и интересы. И истинное мастерство руководителя, на мой взгляд, заключается в том, чтобы согласовать цели и интересы сотрудников с интересами всего коллектива и организации.
Наверняка, кто-то задумывается, а стоит ли, вообще, пинать кошку придавать внешний энергетический импульс сотрудникам для решения поставленных задач? Дело не в том, придавать импульс или нет, и даже не в том, какими методами импульс реализуется, будет это поощрение, наказание или что-то ещё, а в том, из какого внутреннего состояния вы придаёте импульс.
И это состояние превосходно улавливают окружающие! Именно состоянием мы воспитываем сотрудников или детей. Уверен, вам знакома ситуация, когда руководитель, вроде бы делает правильные вещи, говорит правильные слова, да результат плачевный! Он имеет проблемы с сотрудниками и начальниками. В повседневной жизни это красочно иллюстрируют примеры, когда у хороших и достойных родителей дети становятся наркоманами или алкоголиками. А почему так? Состояние души не то. Помните, ангел и демон говорят одинаковые слова, но говорят их из разного состояния [5]?
В современной психологии один из вариантов влияния на окружающий мир через внутренние состояния – интеграция нейрологических уровней [6]. На основном тренинге1111
Основной курс «Трансформация персонала в преданную профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб» https://lever.a-tree.ru/manager?utm_source=absmotiv
[Закрыть] мы изучаем её подробнее.
