Текст книги "Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации"
Автор книги: Вилена Смирнова
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Встречу с уцелевшими в результате террористических происков господ Бейбаклушкиных участниками проекта Пионерогероева решила провести в форме небольшой сессии. После короткого представления и оглашения своих задач она сразу перешла к основному предмету.
Приглашенные на сессию: артикулярный директор Вострикова, менеджер по фигистике Гойда, экономист по просчетам Пригожева и руководитель по бродажам Пустовой – застыли в напряженном ожидании плохих новостей. Плохих, потому что время, проведенное каждым из них на фабрике в ожидании начала великого проекта, без лишних реверансов доказывало – никакого проекта не будет. Положение каждого висело время от времени на волоске и зависело от очередного эмоционального взрыва неуправляемого партнера Безбашнева – госпожи Бейбаклушкиной. Строго говоря, у каждого участника существовало свое время „Ч“, когда надежда на реализацию профессиональных и личных планов разбилась о неизбежную реальность хаоса и беспорядка. Добавить к этому давление и диктат, проистекающие из одного источника, полное игнорирование их проблем Великой корпорацией и – депрессия уцелевших участников становилась слишком явной. Новое лицо, появившееся с целью проведения организационного аудита, уже не внушало надежд, а дополняло впечатление о полном кризисе и крушении планов.
Начало встречи было неожиданным для приготовившихся к неприятностям сотрудников.
– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.
– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“
– „Синдром Алисы“ – это, если позволите, не более чем художественная метафора. Надо идти, чтобы куда-то прийти. В терминах организационного развития это иногда звучит наоборот: чтобы достичь цели (какой-то, хоть какой), надо двигаться (к чему, куда, с какой скоростью?). Понятно, что при таком целеполагании очень многое остается за скобками, вы согласны?
Пустовой удовлетворенно кивнул.
– А наличие практического опыта у здесь присутствующих, – продолжила Пионерогероева, – как раз и является залогом того, что мы составим живой реальный план, идущий „от земли“, а не красивую почетную грамоту, соответствующую канонам теорий менеджмента.
Вострикова, Гойда и Пригожева быстро переглянулись и заулыбались. Поведение Пустового выглядело комичным, но каждая из них сдерживала смешки и изо всех сил пыталась сохранить серьезный вид.
Перед всеми участниками появилась табличка.
Критерии определения стадии развития организации
– Ну вот, – начала комментировать Пионерогероева, – нам не обойтись без канонов менеджмента, но это минимум, обещаю. Господа Д. Миллер и П. Фризен частично облегчат нам задачу, так как в свое время они ответили на вопрос об этапах развития, выделив критерии, по которым можно (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организация.
Если применить „термины личности“, как это было предложено еще в шестидесятые годы, то развитие организации можно сопоставить с развитием человека. Соответственно, организации, следуя этой биологической аналогии, проходят свой жизненный цикл.
– Да, но Бейбаклушкина утверждает, что мы находимся на этапе бурного развития, – Вострикова удивленно посмотрела на консультанта. – Я не согласна! В этой таблице нет подходящего для нас описания. Разве что рождение…
– Есть, – менеджер по фигистике Гойда тихо показала Востри-ковой на нижнюю строчку таблицы.
– Нет, – вступила экономист по просчетам Пригожева, – если на то пошло, то на стадии спада прибыль падает, а выпуск продукции ограничивается. А у нас прибыли никогда не было – мы даже убытки не покрываем, а выпуск продукции ограничивается только фантазией Безбашнева и техническими изобретениями Бейбаклушкина. Это – не тот случай. Почему бы вам не спросить об этом Бейбаклушкину и господина Безбашнева? – обратилась она к Пионерогероевой.
– О чем? На какой стадии находится организация? Вы же только что сами сказали, что у них существует ответ: на стадии бурного развития.
– Так, а зачем мы отвечаем на этот вопрос? Мы – не собственники, мы исполнители, – продолжила Пригожева довольно жестко.
– Если бы мне нужен был правильный ответ, я бы закончила свою работу уже два дня назад. Мне нужно понимание реальной ситуации – это же и цель моей работы, сформулированная и ожидаемая заказчиком – президентом Безбашневым. Более того, мне нужно реальное понимание понимания всех участников процесса. Вот поэтому я не задаю вопрос, а провожу небольшую сессию по обмену мнениями. Это понятно? – Пионерогероева умела говорить с предельно мягкой интонацией весьма недвусмысленные вещи. Сопротивление экономиста Пригожевой было очевидно в контексте тех событий, которые происходили сейчас, но совершенно неочевидно в контексте того, что предусмотрено в планах. „Участник команды или нет?“ – каждый раз задавалась вопросом Пионерогероева, знакомясь с новым сотрудником. – Организации, как и люди, – заключила она, – живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и в конце концов умирают.
– Вы хотите сказать, что у нас кризис? – Гойда, улыбаясь, продолжила изучение этого тонкого вопроса.
– Конечно, кризис, – вмешался руководитель по бродажам Пус-товой, оживленно поглядывая на коллег. – Я ведь докладывал Безбашневу о состоянии дел еще три месяца тому назад, но пока никакой реакции…
Вострикова и Гойда зашикали на него, призывая не мешать, а экономист Пригожева только покачала головой.
– То, что в процессе роста любая компания сталкивается с оп-ре деленными трудностями и проблемами, является нормальным явлением, – ушла от прямого ответа Пионерогероева. Стремление участников проекта получить „правильные“ ответы на прямо поставленные вопросы ограничивало ее возможности получения неприкрытой и незамаскированной информации. – На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: во-первых, так называемые болезни роста, то есть проб лемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни). А во-вторых, организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах к болезням роста, но, если их не преодолевать, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и в принципе находиться в этом состоянии достаточно долго. Вот такая принципиальная возможность – основное отличие между развитием деловой организации и живого организма. И более того, знаете, наверное, такой эффект, когда физический возраст человека не соответствует его психологическому возрасту?
Слушатели согласно закивали.
– Так и некоторые организации, невзирая на определенный срок своего существования, могут находиться на несоответствующей стадии. Бывают компании трех лет от роду, но создается впечатление дряхлости и апатичности сотрудников, будто фирме лет сто и все свои жизненно важные кризисы она пережила, а теперь от нее осталась только оболочка. Тут более существенно другое, о чем и хотелось бы сегодня поговорить. Каждая стадия, какой бы она ни была, – Пио-нерогероева широко улыбнулась коллегам, – даже если мы сейчас затрудняемся в ее определении, содержит собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Вот какие, на ваш взгляд, характеристики на сегодня являются зримыми?
Первой слово взяла Вострикова.
– Знаем или не знаем мы эти фазы развития – проблемы остаются. Мне кажется, сейчас нет смысла пытаться определить, где именно мы находимся, а нужно как-то вытаскивать фабрику. Проблем у нас помимо того, какой этап мы проходим, миллион. Вы говорили про лидерство и стиль управления, кажется? У нас дурдомовский стиль управления. И потом, мы не можем это даже сформулировать, так как у нас получилась очень запутанная схема подчинения. С одной стороны, мы участники проекта и оформлены в корпорации, с другой стороны, работаем здесь и неофициально подчиняемся здешним правилам, а поэтому вынуждены отвечать на текущие вопросы, но такая возможность тоже есть не всегда.
– Что-то должно оставаться в тайне от здешнего руководства? – уточнила Пионерогероева.
– Даже не что-то, а большая часть, – ответила за Вострикову Пригожева.
– Вот, к примеру, я занимаюсь паспортами на изделия, – вступила Гойда. – Сейчас оформляются паспорта на двухдырочные свистульки бестонального звучания. А они вообще больше не выпускаются! Мало того, что это категорически не моя работа, но Бейбаклушкина меня изводит постоянно и приказывает это делать. Еще и Бейбаклушкин тут подсуетился со своими артикулами на продукцию – такую систему завел, что там черт ногу сломит. Что, я это все должна выкладывать своему руководителю? Я теперь и не знаю, кто он.
– Тут разговор не только об этом, – тихо поддержала подругу Вострикова. – Я-то работаю уже почти год. Так что пережила многих… Есть информация, которая категорически не должна доходить до Бейбаклушкиной, потому что тогда житья точно не будет. А вот то, что она ломает многие процессы самолично и вмешивается во все, и лепульпторов повыгоняла, – принципиально ее вина. Только мы по каждой мелочи к Безбашневу с докладом тоже не набегаемся.
Во время выступлений коллег Пустовой молчал и, казалось, даже не следил за ходом высказываний. Оживлялся он только тогда, когда слово брала экономист Пригожева. То, что она говорила, было очень понятно руководителю по бродажам и вызывало даже какое-то умильное выражение на его скучном лице.
– Хорошо, а какие вы можете перечислить симптомы роста? – опять повернула в нужное русло Пионерогероева.
Участники слегка напряглись, но очень скоро Пионерогероева услышала и про увеличение размеров произволства, и про уникальность технологий, и про большой ассортимент продуктов.
– Считаете ли вы, что на взросление вашей компании сильно влияет конкурентная среда?
Гойда с Востриковой дружно замотали головами – нет, не влияет, а Пригожева задумчиво произнесла:
– Весь вопрос в том, кого мы считаем конкурентами. Правда, это не моя компетенция, это, наверное, лучше к Мите обратиться, – она кивнула в сторону Пустового. – Но тут ситуация следующая – нам удобно, что у нас конкурентов нет. Понимаете? И Безбашневу в уши вливается, что мы настолько уникальны, что до нас еще пахать и пахать кому-то. Поэтому мы играем в прятки сами с собой, и на наше взросление ничего не влияет.
– Да, раньше у нас вроде был официально признанный конкурент, – вмешался приободренный Пустовой.
– Это кто – Гуль, что ли?
– Да, а вы знаете?
– Знаю, знакомилась с вашим отчетом по проведенному профур-сетинговому исследованию.
– Ну, это громко сказано – исследование. Мы с Востриковой попытались собрать информацию хотя бы о том, что есть в природе. Так вот, Гуль – наш официальный конкурент, он делает дудки со смычками. Но при этом лихо копирует некоторые наши коллекции.
– Я видела несколько его магазинов, цены на „ваши“ продукты у него ниже.
– Да, у него сеть розницы: два магазина здесь и шесть – семь в столице. Цены, конечно, он может себе позволить ниже, потом, у него своя розница. Я опять же докладывал Безбашневу, что нужен свой магазин-салон. Так вот, теперь Гуль нам уже не конкурент.
– С чем это связано?
– А с тем, что качество его продукции признано низкопробным и мы даже его не рассматриваем.
– Признано кем?
– Бейбаклушкиными.
После этого Пионерогероева, получившая в распоряжение множество „симптомов роста“, предложила участникам проекта ознакомиться еще с одним подробным шедевром по ориентированию в этапах и стадиях.
При обсуждении этой таблицы мнения участников разделились еще больше. Пионерогероева предложила высказывать свои соображения и стала наблюдать за поведением участников проектной группы.
„Сложно, ох, как сложно будет определиться, – думала она, следя за безуспешными попытками руководителя по бродажам Пустового доказать свою значимость и близость к руководству. – Пригожева – умная, толковая, но у нее сильнейшее внутреннее сопротивление, вдобавок еще и недоверие к высшим. Вострикова и Гойда – наверное, хорошие исполнители, но подозреваю, что подобны флюгерам…“
– Давайте попробуем определиться хотя бы с промежуточными выводами, – предложила консультант Пионерогероева.
– Признаки, которые мы здесь нашли, не позволяют нам точно указать стадию, которую мы проходим. Но предположительно – это между рождением и развитием. Вот тут по оргструктуре:
неформальная структура;
недифференцированная;
централизованная власть;
непродуманные методы принятия решения и передачи информации.
– Это все о нас, да и по стратегии: много нововведений, рост произволства, стремление чего-то занять, – Пустовой, решивший обобщить выводы, очень значительно посмотрел на коллег-девушек. – Так вот: между рождением и развитием. Но от стадии развития у нас только стремительный рост и – как там – „первичное развитие методов передачи информации и принятия решений“. У нас – зачаточное развитие этих методов. Информация передается, а иногда даже не передается – в общем, все как попало. Знаете, какой тут основной принцип – кто хочет получить информацию, тот ее получит!
Вечером Пионерогероева попыталась собрать воедино полученную информацию и сформулировать хотя бы опорные выводы. Ничего не получалось.
1. Команды проекта по существу нет. Отсутствуют объединяющие цели, равно как и другие популярные командные факторы. Каждый действует разрозненно и ситуативно – это резонно. Если не очень поддаваться панике, а прислушаться к голосу разума – чьего? – например, к голосу разума Гадкоутенковой, они очень много сделали с тех пор, как попали на фабрику и выживают там в нечеловеческих условиях. Что сделали? Ну, не забудем, что впереди еще ряд исследований. Но первые же интервью с господами-партнерами показали, что о систематизации или планировании речь не идет. Соответственно, что могли сделать борцы за проект в условиях полуподпольного существования? Подчиниться распоряжениям Бейбаклушкиной, как-то соотнеся их с собственными задачами. Поэтому фиксируем с сожалением – на сегодня команды нет и, видимо, не будет. В этом составе – точно не будет.
2. Определить стадию развития организации все равно что плеваться шелухой с балкона – авось куда-нибудь да попадешь. Тут вообще стоит вопрос, рассматривать и применять ли все сложившиеся „измерительные приборы“ к данному случаю? Ведь „ко-немерческой структуры“ не было и нет, хотя они уверяют – есть, что-то пытаются бродажить. Значит, нет бизнеса – нет измерений. Но определяться надо при любых условиях. Выходит, будем определяться с поправкой.
3. Зафиксировать компанию во внешнем окружении – вопрос еще тот. Ну не видят они конкурентов и отрасли своей не видят. Одни они такие на белом свете! Это уже не к ним вопрос – это к себе вопрос и к своему времени. Работу эту, конечно, надо до конца довести, конкурентов выявить и начать их изучать.
4. Продукция. Про уникальность уловила, хотя зреет где-то подозрение, что вся эта уникальность – аналог невоспроизводимости, соответственно – отсутствия технологий. А чем или кем продиктована необходимость выпуска той или иной свистульки – вопрос не столько риторический, сколько философский. Хотя все дружно ссылаются на профурсетинг и его необходимость, но так же дружно настаивают на „праве вето“ учредителей в формировании и определении ассортимента. И какое отношение к этому имеют учредители? А ведь ситуация еще хуже, насколько удалось ее уловить. При определении ассортимента госпожа Бейбаклушкина перешла на местническую процедуру посиделок на троих: она, зав. производством и рисовальщик. Что-то там Вострикова сегодня сказала про попытки создать ассортиментную комиссию. Надо выяснить.
5. То, что касается процессов и процедур, – номер гиблый, это было понятно еще до входа. Нет там ничего, и ничто там, как в пустыне, не выживает. С одной стороны, в отчете меньше писать. Во всех столбиках-графах – „нет“, „нет“, „отсутствует“. С другой стороны, с этим надо работать. Как внедрять хоть самые элементарные процедуры, если начинать великий проект и разделять территориально управляющую компанию и произволство – задача из области высшей математики. А мы еще с арифметикой не разобрались.
6. Персонал. Мучительным оказывается один вопрос: почему при наличии возможностей приглашать высококвалифицированный персонал нанимаются сотрудники очень и очень посредственного качества? И каков все же неформальный критерий – управляемость?
7. Теоретические знания по менеджменту не спасают, практические умения, почти в лучших традициях Бейбаклушкиных, – уникальны. И эта ситуация тоже пойдет под грифом „уникально – невоспроизводимо“. Нет такой теории менеджмента или кризисного управления, или хотя бы управления изменениями или развитием на худой конец, чтобы объяснить причины этого хаоса. И даже если и удастся это сделать, вопрос остается – как с этим поступать?
8. Заказчик твердит о поступательном и эволюционном пути развития. В связи с предстоящими изменениями декларируется еще и избежание скачкообразных резких движений. Но он знает – или не знает? – что существующая ситуация уже исключает эволюцию. Ну, здравствуй, революция!
„Азбука“. „Э“ – Эволюция (добавлено Пионерогероевой)
Имеет смысл различать две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию.
Первая представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в
структуре объекта; вторая – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция
нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею. Революция, напротив,
сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене
эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития. Под ним
понимают масштабную по последствиям ситуацию, при которой не только создается угроза разлада
между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация
характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения
организационного кризиса. Простое стремление членов организации выжить и сохранить
ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная
составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий
инструментарий диагностики стадии развития и „рецептурный“ справочник мер по устранению
отклонений, задержек и дисфункций.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
Часть II. Как вытаскивают компанию из „прорыва“
Глава 9. Очень бездарный господин Пустовой– Слушай, я не знаю, что с ним делать! – возмущение Бейбак-лушкиной достигло крайней точки кипения. – Я говорила, я помогала, результат нулевой. Сначала решила не вмешиваться, пусть, думаю, проявится. Он проявился – нахреначил так, что теперь вовсе не разгрести!
Пионерогероева не первый раз за прошедшую неделю слышала столь нелестные отзывы о руководителе по бродажам господине Пустовом. Ее мнение было еще не сформировано полностью, но резоны исполнительного директора были в чем-то понятны.
Встречи Пионерогероевой с руководителем по бродажам происходили в довольно напряженной атмосфере одностороннего недоверия, которое очень скоро грозило перерасти в недоверие обоюдное. Понятно, что недоверие Пионерогероевой могло возникнуть только в самом критическом случае (так она привыкла действовать). Но господин Пустовой только и делал, что с каждым днем добавлял поводы.
На первую встречу – знакомство с организационным консультантом – он явился со странной претензией, что сегодня пропустил обед, но впредь не желает нарушать свой распорядок.
Пионерогероева, сдержав улыбку, серьезнейшим образом выразила свое сожаление по столь досадному поводу, как пропущенный обед, и обещала планировать время, учитывая пожелания руководителя по бродажам. Кроме этого обсуждать было нечего.
То есть нечего не в смысле – ничего содержательного, а просто нечего. Для очистки совести расспросив Пустового об установленных им контактах и коммуникациях на предприятии и получив самый распространенный ответ: „Ну, это не знаю, с этими не общаюсь“, она назначила еще одну встречу по конкретному вопросу. Пустовой, задумчиво покачивая головой, заявил, что как раз сейчас занимается клиентами. Что под этим подразумевалось, выяснить в рамках первой встречи не удалось. Зато удалось понять, что в отношениях Пустовой – Бейбаклушкина накопилось много скрытых и явных противоречий.
– Появляются какие-то клиенты, о которых мне не докладывают, – пожаловался Пустовой.
– А кто вам должен об этом докладывать?
– Ну, если клиенты приходят от них – Бейбаклушкиных, значит, они и должны ставить в известность.
– Хорошо, Митя, а вы обсуждали этот вопрос с исполнительным директором?
– Меня зовут Дмитрий, – Пустовой многозначительно замолчал и принялся долгим задумчивым взором изучать какую-то бумажку в своей папке.
– Спасибо, я помню. Так вы обсуждали этот вопрос?
– Я просил бы обращаться ко мне – Дмитрий, потому что Митя – слишком неофициальное имя.
– Простите, Дмитрий, – Пионерогероева поймала еще один „прокол“ и, сдержав очередную улыбку, сделала приглашающий жест. – Вы хотели бы еще о чем-нибудь договориться, чтобы сразу урегулировать весь регламент и больше об этом не беспокоиться?
– Это важный вопрос, – настойчиво произнес Пустовой.
– Согласна. Повторяю свой предыдущий вопрос – вы обсуждали?
– Обсуждал. Один раз. Реакция отсутствовала.
– То есть – как? Вы уверены, что вы обращались к Бейбаклуш-киной?
– Да я вообще не намерен! – руководитель бродаж вдруг начал убыстрять темп и жестикулировать. – Я подчиняюсь не ей! Я – сотрудник проекта и подчиняюсь центральному офису. А то, что меня сюда зашвырнули на съедение этой даме, – не мои проблемы. Я пытался донести эту проблему до Безбашнева, но ответа не было и нет.
– Допустим, Дмитрий. Тогда другой вопрос: клиенты, которые приходят не „от них“, – с ними что?
– Что? Ну, я сейчас работаю с одним клиентом…
– Только с одним?
– Ну, для того, чтобы качественно работать, я могу работать только с одним клиентом.
– А ваши сотрудники?
– А сотрудники мне не подчиняются. Я пытался устраивать собрания, но когда они получают разные указания от многих людей, кого они будут слушать? Вот и слушают Бейбаклушкину. Я перестал бороться с этой ситуацией.
– Чем вы объясняете такое положение – почему исполнительный директор через голову дает указания вашим подчиненным?
– Потому что она всегда так себя ведет, она делает, что ей вздумается, и никого не спрашивает.
Те же вопросы, адресованные исполнительному директору, отчасти прояснили ситуацию, но не принесли успокоения.
– Я спрашиваю: что у тебя с планом, – посетовала раздосадованная Бейбаклушкина, – а он говорит, что у него клиент и он с ним работает.
– А база клиентская в каком состоянии? – по ходу поинтересовалась Пионерогероева.
– Да ее и нет в нормальном понимании. Вносится что-то, конечно, но это же тоже его работа! А так – то, что я поручу офис-менеджеру, то и делается. Да какое там! Он за полгода своей работы ни разу на произволство не поднялся, не знает – кому какую бумагу отдавать! Увольнять его! Не могу больше эту рожу задумчивого жирафа наблюдать. Так Безбашневу и сказала – пусть забирает своего красавца, толку нет и не будет. Вот хочешь посмотреть, как он работает с клиентами? Сегодня назначено совещание по базе подарков. Из-за того, что все не систематизировано, мы постоянно забываем, кому что дарили. Бывают повторы. Эту базу когда-то вели, но с уходом прежнего руководителя-бродажника куда-то похерили. Чтобы восстанавливать, надо такие кучи поднимать!.. Я ему и предложила составить базу, с помощью которой можно привлечь потенциальных клиентов. Посмотришь, что он там наработал.
На совещание Пустовой прибыл со справочником „Фиолетовые страницы“ и двумя полупустыми листочками формата А4.
В некоторых графах листочков было написано название каких-то фирм, телефон – и все.
– Что это? – приподняв очки, зловеще поинтересовалась Бей-баклушкина.
– Это база, – Пустовой был очень серьезен и даже как-то величав.
– Нет, я спрашиваю, что тут за хрень написана?
– Я же ответил – база.
Дальше последовала непереводимая игра слов с особенностями местного диалекта. Пионерогероева решила вмешаться.
– Дмитрий, вы могли бы пояснить, по какому принципу организована ваша база и где контактные лица, истории контактов?
– Ну, здесь, например, автомобильные салоны… дальше хлебобулочные производства…
– Это мы видим! – разрывалась Бейбаклушкина. – А с какого перепугу ты их туда переписал из справочника? Я что, не могу просто справочник почитать? Где клиенты, которых я давала?! Просила проверить, узнать – не хватает меня на все!! Где?!
– Это те, что вы мне на прошлой неделе дали? – невозмутимо поинтересовался Пустовой.
– Это те, что я тебе три недели назад дала!!
– Ах, эти… Они у меня в другой базе. Принести для ознакомления? – довольно светским тоном осведомился руководитель по сбыту.
То, что выдохнула в ответ Бейбаклушкина, было похоже на последний стон умирающего:
– Неси… – она повернулась к Пионерогероевой и очень грустно спросила: – Так можно вообще, это мыслимо? Я ведь уже сгребла своих клиентов, принесла – на! А они у него „в другой базе“!
Пустовой с гордым видом положил на стол очередной листок формата А4 и с большим достоинством уселся на свое место.
Список клиентов
1. Магазин „Ля Бемоль“ – постоянный клиент, заказывает сопутствующие аксессуары и запчасти небольшими партиями, но регулярно.
2. Ресторан-варьете – заказывают свистульки в другой фирме, хорошие знакомые Бейбаклушкина.
3. Лавка при Доме творчества юных свистунов – заказывают свистульки с переменным успехом, настойчиво требуют скидок.
4. Студия по изготовлению клипов – постоянный клиент, работает на условиях длительной отсрочки, имеет задолженности.
5. Магазин „Квартет“ – берут только старый ассортимент (считают нецелесообразным брать свистульки нового ассортимента), пользуются услугами отдела настройки.
6. „Ханты-Мансийский народный свистун“ – оптовая база в регионе, с удовольствием попробовали бы новую продукцию, получают от ближайших поставщиков стандартный ассортимент свистулек.
7. Общество чукчей – любителей посвистеть в чуме – многократно поставки заканчивались недоразумениями: вместо заказанных двухды-рочных свистулек отгружались трехдырочные или вообще бездырочные свистульки.
8. Рязанский торговый дом всякой ерунды – очень крупная фирма, берут небольшие партии, так как имеют 50 других поставщиков.
9. Киоск „Подуди“ – находится рядом с крытым павильоном развлечений недалеко от парка отдыха, вообще не имеют опыта работы с этой продукцией, реализуют только дудочки.
10. Ассоциация борьбы нанайских мальчиков – в основном реализуют свистки, время от времени участвуют в спортивных соревнованиях, собираются представлять свою продукцию на Выставке достижений передовых доярок– 2010.
Пионерогероева пробежала взглядом список и вопросительно посмотрела на Пустового.
– Что? – недоуменно отозвался руководитель по сбыту. – Это список, который мне дала исполнительный директор, они когда-то поддерживали или поддерживают до сих пор отношения. Надо его проработать. Кстати, по нему тоже можно подарки отправить! – вдруг осенило находчивого руководителя.
– Это и есть ваша база? – вяло поинтересовалась Пионероге-роева.
– Да, она и есть, ну, в некотором сыром виде, она пока не доработана. Но я включил себе в план на следующей неделе – поработать с базой.
После этих слов Пустовой попросил разрешения вернуться к работе, „если все вопросы решены“. Никто не возражал.
Из тяжких раздумий посреди длинного заводского коридора Пионерогероеву вывел звонок. Она направлялась в отдел бродаж, собираясь еще встретиться с другими участниками подпольного проекта – артикулярным директором Востриковой и менеджером по фигистике Гойдой. Когда она туда зашла, Пустовой крайне озабоченным голосом сообщил, что девушки отбыли в центральный офис и предложил свои услуги по обеспечению связи с ними.
Позвонил господин Безбашнев. Вкрадчивым голосом он поинтересовался:
– Ты где сейчас находишься?
– На фабрике…
– Госпожа Б. там рядом? – еще более вкрадчиво спросил президент.
– Нет. – Пионерогероева судорожно оглянулась вокруг. Кроме бесконечных труб и ящиков, в беспорядке сгрудившихся напротив того места, где она находилась, вокруг ничего не было.
– Слышишь, ты заезжай в офис, когда поедешь… Минут на десять ко мне зайди – у меня есть разговор.
Тяжкие раздумья разрешились быстро. В офисе Пионерогероева надеялась застать самых лояльных участников своего будущего проекта.
Артикулярный директор Вострикова и менеджер по фигистике Гой-да с трудом размещались в крохотном кабинетике начальницы по кадрам. Если госпожа Гадкоутенкова сидела за своим столом, то из двоих посетителей кто-то мог присесть на единственный стул, притиснутый практически вплотную к шкафу и перекрывавший входную дверь, второму же при этом оставалось только стоять, да и то на одной ноге.
Вострикова и Гойда, обладавшие весьма малыми габаритами и невнушительной комплекцией, попытались разместиться на одном стуле вдвоем.
– Как идет процесс? – поинтересовалась Гадкоутенкова, пытаясь одновременно заглотить ложку супа. – Хоть поем, а то работы столько, что даже в буфете ничего не осталось; хорошо Валя не даст умереть.
