Текст книги "Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации"
Автор книги: Вилена Смирнова
Жанр:
О бизнесе популярно
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Вторая встреча с боссом не обманула ожиданий Пионероге-роевой. Безбашнев был строг и сух, говорил резко, на вопросы отвечал больше молчанием.
„Так, вот и второе лицо господина президента, – мельком подумала Пионерогероева. Нельзя сказать, что она поддалась эффекту первой встречи настолько, что забыла и думать о возможных подвохах. – Будем сводить все к официозу, как я и рассчитывала“.
– Джан Франкович, хочу обратить ваше внимание на эти документы. Вы просили что-нибудь накидать.
На столе появились бумаги, содержание которых Пионерогероева принялась комментировать:
– Это – заявка на инициирование проекта, как я на сегодняшний день его представляю. Здесь – матрица ответственности „по людям“, как вы изволили выразиться. А вот это – матрица продукто-ориентированной деятельности, пока набросок, конечно, фрагмент. Но обратить внимание есть на что. Посмотрите, пожалуйста, бегло, я хочу с вами обсудить один момент.
Безбашнев нехотя взял документ и углубился в просмотр. Пионерогероева молча ждала.
– Это откуда ты взяла такую стратегическую цель? – спросил он по ходу.
– Там сказано: на глаз. В отсутствие видения или миссии, хотя бы приблизительных формулировок, это то, что лежит на поверхности. Я не права? У вас есть другая формулировка?
– Нет, цель не такая. Ее еще надо продумать. Ну, что ты хотела обсудить? – Безбашнев отложил бумагу в сторону и посмотрел на будущего руководителя великого проекта.
– Вы обратили внимание на ограничения, которые указаны в заявке по инициированию проекта? Так вот, считаю принципиально важным включить в матрицу деятельности шаги или действия из пункта шесть – заданные ограничениями проекта. Полагаю, что есть ограничения, которые трудно назвать управляемыми.
– А какие ты имеешь в виду?
– Внутренние, выражающиеся в наличии сопротивления изменениям на предприятии и в отсутствии согласованных действий с вашими партнерами.
– А почему ты решила, что это сопротивление существует? – президент встал из-за стола и направился к стеклянной двери, ведущей в зимний сад. Открыв дверь, он закурил сигару и оттуда продолжил разговор.
– Сопротивление есть, и вы это знаете не хуже меня. Насколько это патологично – мне предстоит выяснить, если я приступлю к работе. Не опасайся вы сопротивления, разве стали бы придумывать „мягкие входы“ и с превеликой осторожностью планировать начало реализации великого проекта?
Более того, наличие сопротивления изменениям и всяческим реорганизациям – совершенно естественный процесс в развитии в общем-то свидетельствующий о довольно зрелом уровне этого развития. Если бы не одно большое „но“: ваш бизнес не находится практически в фазе зрелости, потому что его просто не существует, а теоретически в фазе зрелости по временным и некоторым иным соображениям находится модель вашего предприятия. Поэтому наличие сопротивления – это сознательно игнорируемый, с одной стороны, и с другой – инициируемый процесс.
– Это кем же инициируемый? – заинтересованно откликнулся Безбашнев на такую тираду.
Теперь он переместился со своей сигарой обратно в кабинет, уселся за стол и стал активно крутиться в кресле.
– Вашими партнерами, а конкретно, полагаю, госпожой Бей-баклушкиной.
– У тебя неправильное мнение, – мигом отрезал президент Великой корпорации. – Мои младшие партнеры очень много сделали для фабрики, они ее подняли и развивают. Я ведь не занимаюсь оперативным управлением, а они занимаются всем. Единственное, что меня на сегодня не устраивает – мы должны быть в равных условиях, чтобы развиваться эффективно и пройти все этапы роста, понимаешь, с одинаковым ощущением. Но там этого не будет до тех пор, пока они сидят по уши в этой глине. И даже если у нас есть разногласия, это не значит, что кто-то нарочно чинит препятствия.
„Что же ты их так отмазываешь? За честь мундира борешься? – размышляла Пионерогероева, слушая этот драматический монолог. – Понятно, мне пока можно не доверять – я новенькая, но ты же меня в самое сердце запихиваешь, еще и поковырять там просишь. Что ты будешь делать с тем, что я наковыряю?“
– Давайте обратимся к моим задачам на ближайший период. Ваши партнеры получили от вас прекрасную адвокатскую поддержку, хотя, замечу, обвинение еще не сформулировано. – Пионерогероева рассмеялась, и напряжение последних минут спало.
– Мы должны зафиксировать, что у нас есть сегодня – изделия, упаковка, подставки, склад – одним словом, все. Только в произвол-ство не лезь – тебе там делать нечего. Там бродажи посмотри, кто-то там сидит из бродажников, с артикулярным директором поговори, с менеджером по фигистике. Честно сказать – не очень понимаю, что она там делает. В общем, понимаешь, нам нужно знать, что у нас есть сегодня, вот – точка ноль. И что нам надо, чтобы перейти в точку Б.
– А где точка А была? – поинтересовалась Пионерогероева, начавшая незаметно записывать формулировки президента, чтобы не упустить в этих обрывках полета его космической мысли.
– Я же сказал – ноль! – раздраженно бросил тот. – Разобраться с продукцией: сколько, где… Короче говоря, понимаешь, я не хотел бы, чтобы ты, будучи топ-менеджером, занималась всякой фигней – где то, где это? Все должно быть зафиксировано и описано в процессе. Вот такой-то продукт – свистулька глиняная двухдырочная, артикул такой-то, подставка такая-то, упаковка – виды упаковки к ней – простая, подарочная или VIP, понимаешь?
– Это вы, по-моему, про инвентаризацию говорите? – робко поинтересовалась Пионерогероева.
– Да при чем тут это! – босс раздраженно хлопнул ладонью по столу.
– Может, речь идет о том, чтобы разобраться с продукцией на предмет активизации ее бродажи? – предприняла еще одну попытку ясновидящая Пионерогероева.
– Ну вот ты меня не слышишь! Не это, не бродажи меня интересуют! Есть на складе – и пусть будет, выпускают пока – и пусть выпускают.
– А что?
– Вот мы сейчас здесь, – он ткнул пальцем в какую-то крошку на столе, – а должны быть здесь. Нам надо придумать эту траекторию выхода из кризиса.
– Имеется в виду финансовый кризис?
– Нет.
– Организационный?
– Ну да, да, организационный, и мы должны придумать шаги по переходу, чтобы изменения не стали критическими и чтобы вся система не обвалилась.
„Была б еще та система“, – вздохнув, подумала Пионерогероева, слегка устав от сеанса чтения мыслей президента и сказала официальным тоном:
– Я прошу вас посмотреть проект договора, в котором мы отразим цели и задачи работ.
– Да, только там должно быть все подробно, – встрепенулся президент.
Пионерогероева подвинула ему документ.
1. Цели работ.
1.1. Описать модели бизнес-процессов заказчика, существующих „как есть“.
1.2. Проанализировать разработанные модели бизнес-процессов и функций „как есть“
и сформулировать рекомендации по повышению их эффективности.
1.3. Сформулировать модели бизнес-процессов и функций „как должно быть“.
1.4. Спроектировать базовый план в формате BBS (формат даст методист Дунько)
по внедрению моделей бизнес-процессов.
Слушая первые четыре пункта, Безбашнев удовлетворенно кивал, только под конец заметил:
– Вот здесь, в этом пункте, надо добавить: „и качественного распределения всех функций и задач между подразделениями, руководителями подразделений и сторонними организациями, привлекаемыми на договорной основе“.
– Хорошо, идем дальше.
Матрица работ с предметом исследования
– Вас устраивает наполнение? – коротко спросила Пионероге-роева, разворачивая таблицу.
– Ну, я посмотрю! – Безбашнев махнул рукой и принялся сгребать бумаги со стола.
– Это не все.
Босс перестал кивать и больше не испытывал удовлетворения от происходящего. Примерно со второй графы матрицы исследований его внимание переключилось на пылинку, приставшую к свистульке „Рыцарь на коне“, стоявшей на его столе. Отрываясь от утомительной матрицы, он то и дело пытался эту пылинку сдуть, изжить, стряхнуть и подвергнуть дезинфекции. Но пылинка не сдавалась, а матрица все не заканчивалась. Борьба с наглым загрязнением завершилась, но до полной победы было еще далеко. Пионерогероева, как фокусник, извлекла на свет продолжение документа. Господин Безбашнев хотел было сдаться, но привычка доводить поединок до конца сделала свое дело. С удрученным видом он продолжил изучение.
2. Методы сбора данных.
2.1. Анализ документов, регламентирующих деятельность (по областям и функциональным подразделениям).
2.1.1. По областям управления.
2.1.1.1. Общее управление и управление временем: концепции, планы/текущие/календарные планы, принципы организации деятельности и т. д.
2.1.1.2. Управление качеством продукции: нормативные документы, стандарты, планы и процедуры контроля качества.
2.1.1.3. Управление персоналом: положения о персонале/отделах/департаментах, должностные инструкции, описания рабочих мест, заявки на набор персонала, положение о системе мотивации и т. д.
2.1.1.4. Управление контрактами: перечень контрактной документации – договоры, акты и пр.
2.1.2. По функциональным подразделениям.
2.1.2.1. Бизнес-процессы и процедуры департамента профурсетинга. 2.1.2.1.1. Бизнес-процессы формирования коллекций.
2.1.2.2. Бизнес-процессы и процедуры департамента бродаж.
2.1.2.2.1. Технологии и процедуры реализации корпоративных и частных заказов.
2.1.2.3. Бизнес-процессы произволства готовой продукции (только в части выхода готовой продукции: стандарт, незайн, упаковка).
2.1.2.4. Бизнес-процессы движения товара на складе.
2.1.2.5. Бизнес-процессы управления персоналом.
2.2. Интервьюирование, опросы сотрудников.
2.3. Применение специально разработанных опросников и анкетирование (см. перечень опросных методик).
2.4. Включенное наблюдение за работой.
2.5. Тренинговые методики (проведение мини-тренингов для управленческого персонала компании в соответствии с задачами данной работы).
– В этой части устраивает?
– Устраивает или нет, мы поймем через два месяца – это и будет твой испытательный срок.
– Предпочитаю договориться заранее о результатах, чтобы не было ситуации „у меня тут ладья стояла, а у меня все ходы записаны“. – Пионерогероева испытующе уставилась на президента.
Босс уже секунд сорок как потерял нить разговора и ждал только одного – когда она закончит, а он сможет преспокойно затолкать все это в папку, сказав, что посмотрит позже, и не вспоминать про эту папку в течение длительного времени. Желательно – никогда.
– И самое важное, Джан Франкович, этот пункт – наша гарантия того, что достигнутые результаты будут считаться результатами и их можно будет измерить.
– Самое главное, чтобы результат был, – философски заметил президент Великой корпорации. – А это будет заметно и без всяких бумажек. Что ты думаешь, у меня не хватит зрения, чтобы оценить, есть результаты или нет? Уверяю тебя, что еще по пути к этому у меня будет мнение и решение.
– Вот это-то и напрягает…
3. Результаты.
3.1. Тип организационной структуры: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.
3.2. Распределение ответственности по объему полномочий и области решений: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.
3.3. Организация выполнения работ:
• постановка задач исполнителям;
• управление процессом выполнения задач;
• контроль за сроками и качеством выполнения;
• копординация работ между подразделениями.
3.4. Информационное взаимодействие, %:
• установленные информационные потоки;
• параметры собираемой и передаваемой информации;
• определение критериев систематизации.
– Ну что ж, жду ваших комментариев и возможных дополнений, – Пионерогероева взяла портфель и направилась к выходу. – Еще раз сигнализирую вам о том, что пока, навскидку, на фабрике назрел нешуточный кризис, и данными исследованиями это можно будет подтвердить. Это существенное препятствие для начала реализации проекта.
– То, что там кризис, надо доказать, – остался непреклонен президент. – Когда ты начнешь?
– Как только будет подписан договор.
Глава 7. Знакомство с фабрикой глиняных свистулек„Азбука“. „К“ – Кризис
Кризис– это крайнее обострение противоречий в системе организации,
угрожающее ее жизнестойкости.
Организационные кризисы бывают разные: циклические; кризисы как
результаты внешнего шока; кризисы как результаты внутренней
неадекватности.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)
Пионерогероева приехала на фабрику в 11 утра. У входа ее встречала Гадкоутенкова, которая коротко сообщила, что „все в сборе“. Кто подразумевался под „всеми“, не составляло труда понять. Конечно, основное знакомство предстояло с господами младшими партнерами – Бейбаклушкиными. Еще, в соответствии с достигнутыми два дня назад договоренностями, Пионерогероева проходила в качестве внешнего консультанта по организационному вынудиту. Такова была легенда, предложенная господином Безбашневым. Невзирая на долгие часы размышлений, президент не очень торопился фиксировать договоренность письменно. В конце концов „легендарный вынудитор“ Пионерогероева получила на руки экземпляр договора, на котором стоял зелененький штампик „Согласовано“. „Это равносильно подписи. Босс нигде не подписывается“, – сообщила довольная Гадкоутенкова.
Здание представляло собой типичное заводское сооружение советских времен, которого не коснулась рука перестройки. Войдя, Пионерогероева обратила внимание на приличную по размерам выставку изделий.
– Это магазин при фабрике, – бросила Гадкоутенкова, – потом все посмотришь.
Знакомство состоялось сразу, без какого-либо вступления. Гад-коутенкова представила Пионерогероеву исполнительному директору, довольно миловидной женщине средних лет, и пригласила за стол.
– Можно узнать, чем вы будете у нас заниматься, раз приехали нас проверять? – с места в карьер начала Бейбаклушкина. Тон при этом был выбран не агрессивный, может, лишь слегка скептический.
– Я позволю себе маленькую поправку, – заметив напряжение первых минут, отреагировала Пионерогероева. – Я не буду вас проверять – я буду заниматься организационными исследованиями. Потому что я – консультант по организационному развитию и имею намерение помочь вам определиться, в каком направлении это развитие происходит и будет происходить дальше.
Заготовленная вступительная речь „ни о чем“ произвела правильное впечатление – Бейбаклушкина посмотрела на начальницу по кадрам Великой корпорации и снова повернулась к Пионероге-роевой уже с выражением заинтересованности.
– Да, мы действительно находимся на этапе развития. Вы, наверное, вопросы какие-то будете задавать? Что вообще от нас требуется? Вы станете наблюдать за тем, как мы работаем?
– Я задам вопросы обязательно, но поскольку наша встреча сегодня носит ознакомительный характер, хочу представить вам план предстоящих работ и рассказать, какие процедуры будут происходить, а также просмотреть необходимые для этого документы. А дальше, надеюсь, вы мне поможете определиться, с кем из ключевых участников мне необходимо встретиться.
– Хорошо, вам, наверное, нужно сразу штатное? – Бейбаклуш-кина громко окликнула секретаря и попросила позвать кадровика со штатным расписанием. – Проблем много, скажу сразу. Первое, с чем вы столкнетесь, – это отсутствие технологических карт, мы от этого очень страдаем, но сейчас эта работа уже начата, так что… Просчет – еще одна наша проблема, мы не можем наладить управленческий просчет, из-за этого сложности появляются сразу, как только изделие поступает на участок. Что еще – фигистику налаживаем, но пока только внутреннюю, а работы с поставщиками грамотной нет – это тоже большой минус. Профурсетингом занимаемся, ну, как умеем, конечно. Нет у нас грамотного специалиста по PRфорсу – на этом теряем катастрофически, мероприятия проходят, а правильно это преподнести потом мы не можем, потому что даже не отслеживаем, что было!
Тут вошла небольшого роста женщина, очевидно, вызванный кадровик, и принесла огромный лист со штатным расписанием и схемой оргструктуры, которую Пионерогероева уже видела.
Бейбаклушкина разложила схему на столе и стала комментировать некоторые квадратики.
– Тут, конечно, сейчас уже мало похоже на правду, мы давно не переделывали ее, но чтобы получить первое представление… Вот это одно структурное подразделение – наш кооператив „Нирвана“, дальше „Джонни“– это вот, собственно, совместное предприятие „Нирваны“ и Безбашнева. У него, знаете ли, традиция – называть бизнес своим именем. Сколько уже было переименований, это – последний вариант, когда мы приняли решение об объединении. Видите: ДЖан и НИрвана, получается – „Джонни“. Теперь он нам мозги долбит с этим бренчем.
В этот момент в помещение вошел высокий сухопарый человек, по описанию Пионерогероева догадалась, что это и есть технический гений процесса Бейбаклушкин собственной персоной. После короткого знакомства он живо включился в разговор.
– Смотрите, сколько было вариантов оформления торговой марки, – Бейбаклушкин стал показывать картинки с завитушками. Общее во всех рисунках было одно – неизменный круг и стилизация буквы „Б“ на разные лады. – Что это? – возмущался технический гений. – Цыганщина, татарщина какая-то! А у нас русский бренч, должна быть и символика соответствующая. Я ему уже и материал подбирал, и статьи зачитывал – он продолжает дальше сочинять.
– Да когда они собираются, эти два „возможностных“, хоть святых выноси! – рассмеялась Бейбаклушкина. – На самом деле, конечно, его безграничная фантазия каждый раз нас ставит в положение, ну, не буду говорить какое. Мы-то тут, на земле, у нас совершенно другие проблемы, до которых ему дела нет – ему бренчинг подавай.
– А мы привыкли двигаться аккуратно, потому что любое новое неизбежно ломает старое и проверенное, – опять поддержал супругу Бейбаклушкин.
– Да, поэтому мы так недоверчиво относимся к новым людям, у нас все работники так поступают. Знаешь, – Бейбаклушкина неожиданно перешла на ты, – тут просто у всех отношение такое, как к своему, мы же это начинали вместе; конечно, сейчас людей несравнимо больше. Как-то нам на тренинге объясняли, что фирма проходит „семейный“ этап, потом вырастает. Так вот, мы выросли, а отношения остались прежними. Поэтому новички проходят серьезную адаптацию: если не скопытится – наш, а так может и вылететь через месяц. Мы не знали, что Безбашнев опять предпримет какое-то консультирование, потому что мы-то делом заняты – нам не до этого. Но если мы тут не погрязнем в каких-то тестах и бумажках, то еще ладно. Другое дело – вы тут побудете, посмотрите, а нам-то что с этим делать? Это все хорошо вам на бумажках писать, а у нас как были проблемы и херь всякая, так все и останется.
– Тут я поспешу вас успокоить, – вмешалась Пионерогероева, – во-первых, моя работа выстроена таким образом, чтобы вам не потонуть в бумажках, ибо это не является целью.
После проведенного этапа диагностики…
– А нам уже проводили диагностику, – сообщил Бейбаклуш-кин, – только нам от этого никак – ни лучше, ни веселее!
– После неизбежного этапа диагностики, – повторила Пио-нерогероева с улыбкой, – будет следующий этап, на который моя деятельность также распространяется. Я понимаю то, о чем вы говорите – это может вызывать недовольство и формировать негатив по отношению к консалтингу в принципе – люди отрываются от работы, посторонние умные дяденьки шастают по офису и про-изволству, а в итоге – горы бумаг с выводами о том, как у вас все плохо.
– Да-да, – дружно закивали Бейбаклушкины, – о том, что у нас не все, но плохо, мы и сами знаем. Так что нам с этим делать и как сделать, чтобы было хорошо?
– Вот для этого существует следующий этап, на котором мы протестируем изменяемые процессы. И только затем определим, что сохранить в неизменном виде, а что оптимизировать и улучшить. Возможно, каких-то процессов просто не существует – тогда их надо ввести. Отличие мое от других консультантов в том, что я поступаю к вам на условиях длительной аренды, – Пионерогероева опять улыбнулась. – Я буду находиться внутри, и то, что покажет диагностика, будет восприниматься не как приговор, а только как руководство к действию.
После этого Бейбаклушкины охотно знакомили Пионероге-роеву с выставочными образцами продукции, потом технический гений немедля ее утащил на произволство и показал все этапы процесса.
Когда они вновь спустились в офис, Бейбаклушкина представила консультанту новые образцы, которые они готовили для предстоящей выставки в Германии.
– Вот тут наше ноу-хау, – хвасталась маленькая хозяйка с гордостью. – Раньше мы выпускали только двухдырочные свистульки, а теперь перешли на трех– и пятидырочные, – она сделала паузу, явно удовлетворенная произведенным эффектом, потому что у Пионе-рогероевой от удивления не только глаза, но и брови, и уши полезли на лоб.
– Да-да, – продолжила Бейбаклушкина, а супруг скромно выглядывал из-за ее спины, пытаясь тут же донести до терпеливого консультанта „некоторые тонкости этой технологии замеса“. – Дело в том, что никто из конкурентов (впрочем, у нас их и нет), не дошел до звучания и в мажоре, и в миноре. Вот это и есть наше ноу-хау!
– Обалдеть! – искренне выпалила Пионерогероева.
Бейбаклушкин обрадовался, что нашел благодарного слушателя, и тут же сообщил ей еще массу „некоторых эксклюзивных особенностей технологии замеса и обжига“.
– Вы видите, мы обладаем уникальными технологиями, на это ушло несколько лет, никто на нашем месте не достиг бы таких умопомрачительных результатов.
Бейбаклушкин продолжал с упоением рассказывать о „маленьких технических хитростях“, до которых бы не додумался ни один конструктор, но супруга довольно резко остановила поток его излияний.
На этом Пионерогероева решила откланяться – ей предстояла серия встреч с „командой проекта“, уцелевшей в неравной схватке с господами младшими партнерами.
„Азбука“. „Р“ – Развитие организационное (добавлено Пионеро-героевой)
Развитие организации в понимании многих заинтересованных в росте руководителей —
не что иное, как движение куда-либо. Таким образом, с легкостью оправдываются просчеты
и допущенные ошибки: „Мы же развиваемся!“
На тех же основаниях закрываются глаза на чрезмерное увеличение ресурсов, уже
избыточных для осуществления конкретных функций, но недостаточных для обслуживания
возникшей численности ресурсов. Это тоже относится на счет развития.
Самый простой пример: постепенное увеличение численности персонала. На первом
мини-этапе это оправдано возрастающим количеством объема работы. Но с увеличением
количества работающих возрастает количество связей между ними (между прочим,
непропорционально!). Как итог – сложность внутренней деятельности тоже увеличивается,
усложняются и коммуникации. Следствие – задание, с которым в прежние времена
справлялся (или должен был справляться) один человек, распределяется по иерархической
лестнице на троих, и все заняты – кто-то делегирует, кто-то передает, кто-то осуществляет
контроль, но никто в этой цепочке не несет ответственности за конечный результат. В нередких
случаях по этой причине перед руководителем встает сложный вопрос – кто за это будет
отвечать? И привлекается еще один ресурс… Увеличения результативности при этом уже не
происходит. Но это вопрос философский. Напротив, вопрос сокращения численности того же
персонала или сокращения издержек в принципе, когда их кривая резко ползет вверх, а кривая
доходности вниз, – вопрос критический. Многие предпочитают „развиваться“ и не замечать
симптомов назревшего кризиса.
С философской позиции лучше рассматривать под развитием не всякие, а лишь качественные
изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. Изменение
физического состояния воды в лед или пар оставляет неизменной химическую структуру.
Распад – явно химическая реакция, с возможным образованием осадка и прочими
неприятными последствиями.
В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие.
Различаются три наиболее устоявшихся подхода к термину „организационное развитие“:
• естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
• изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров
организации и определяющееся нововве дениями;
• стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных
отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию
организации к требованиям технологии и рынка.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет
к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
