Текст книги "Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников."

Автор книги: Виктория Зайцева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 4 страниц)

Глава 2. Как сделать так, чтобы сотрудники начали брать ответственность в рамках своей работы? Метод экспресс обучения принятию решений.

Этот вопрос обычно поступает мне от руководителей в таком виде: «Сотрудники постоянно бегают ко мне и спрашивают, как им поступить в той или иной ситуации. Даже в самых простых ситуациях. Я уже устал им говорить, почему они сами не могут включить свою голову?». Или «Я устал по 10 раз повторять одно и то же. Что мне делать?»

Все очень просто – важно понять причину такого поведения сотрудников, и тогда решение станет более ясным. Сотрудники не включают свою голову по одной из двух причин:

– потому, что вы позволяете им это делать. То есть так как вы продолжаете отвечать им на вопросы, то значит, они получают от вас то, что хотят. Зачем же им тогда менять свое поведение? Это вы нервничаете и тратите свое время, а они как раз свое время экономят, да еще и перекладывают на вас ответственность за принятие решений.

– потому, что они понятия не имеют, почему в похожих ситуациях вы говорите им поступать то одним образом, то другим.

Поэтому самое первое, что нужно сделать в этой ситуации – перестать отвечать им на вопросы! Возьмите себе за правило: не повторять больше двух раз! Вместо этого, когда сотрудники в следующий раз придут к вам с вопросом, задайте вопросы им!

Важно: пока вы отвечаете на вопросы, вас будут продолжать спрашивать. Чтобы сотрудники начали анализировать ситуации, запоминать сказанное вами и принимать самостоятельные решения, нужно перестать отвечать на их вопросы и начать задавать им свои.

Эффективнее всего использовать вопросы в такой последовательности:

1) а как ты сам считаешь, какие есть варианты действий в данной ситуации?

Если сотрудник не может ответить, дайте ему ПОД ЗАПИСЬ варианты действий и расскажите, для каких ситуаций они применимы. И скажите, что с этого момента вы даете сотруднику право самостоятельно решать подобные ситуации, не обращаясь к вам. Если все же он не может принять решение, как поступить, попросите приходить не с вопросом, а с вариантами действий, и объяснять свои сомнения, рассказывать, что именно не дает ему выбрать.

Если сотрудник может ответить и правильно изложил варианты действий, переходите ко второму вопросу:

2) в каких случаях применим каждый из этих вариантов?

Опять же если сотрудник не отвечает, значит, он не понимает критериев принятия решения, в каких случаях мы используем один вариант действий, а в каких – другой. Тогда вы снова даете ему под запись критерии, по которым это решение нужно принять.

Если вы сами не можете сформулировать четких критериев, значит, вы пока не можете передать другому человеку технологию принятия решений в этой области. Сначала вам нужно самому задуматься и понять, как же вы их принимаете. Вы же это как-то делаете, значит, критерии у вас есть, просто вы используете их неосознанно. Поймите их, вспомнив несколько случаев принятия решения, и тогда вы сможете объяснить сотруднику, как же ему понять, какое решение когда применимо.

Пример из практики о том, как руководитель передавал сотрудникам принятие решений

Антон был директором небольшого филиала, который занимался обслуживанием клиентов в регионах. Сначала обслуживание производилось лично – к клиентам приезжали сотрудники Антона, общались с ними, решали сложные ситуации и контролировали работоспособность продукта. Однако однажды Антон подсчитал, что клиенты стали очень разбросаны по городам региона и выезжать к ним весьма затратно. Он перевел обслуживание клиентов на дистанционную схему. Сотрудники стали преимущественно общаться с ними по телефону и скайпу.

Но иногда выезды все же случались. И сотрудники всегда приходили к Антону, долго рассказывали ему клиентскую ситуацию и убеждали, что для ее решения требуется личный выезд. Сотрудники вообще считали выезды более эффективными для удержания клиентов, чем дистанционное общение. Они привыкли так работать, поэтому при любой сложности у клиента шли к Антону и пытались убедить его выделить им бюджет для командировки. Тем более, что и цифры показывали, что процент удержания клиентов после выезда выше, чем при дистанционном решении вопросов у клиента, и … Антон иногда эти выезды согласовывал. И так как сотрудники видели, что некоторых пускают на выезды и показатели от этого лучше, а зарплата была привязана к показателям, то можно понять их желание обсудить с Антоном вероятность выездов.

У Антона же на все это уходило много времени: и на погружение в ситуацию клиента, и на выслушивание менеджера, и на принятие решения… Не хватало времени на другие задачи, некоторые выезды оказывались нерезультативными, это злило и раздражало Антона. Тогда я предложила ему проанализировать свои критерии принятия решения – как он понимает, когда нужно ехать, а когда можно решить вопрос дистанционно. После того, как он проанализировал свои последние разговоры с менеджерами по этому вопросу, он увидел, что есть два критерия, при которых выезд уместен.

Первый – тематика вопроса: выезды оправданы, только если вопрос касается продления договора. Все остальные вопросы по мнению Антона можно решать дистанционно.

Второй – выезд не дорогой. Тут я уточнила – а что значит дорогой? Дорогой – это сколько? Посчитав стоимость последних выездов, Антон увидел, что иногда и командировки на 10 000 он запрещал, тогда как на 15 000 разрешал. Тут руководитель понял, что со стороны сотрудникам действительно совсем не понятно, почему одни выезды он запрещает, а другие разрешает. Когда я спросила, почему же командировка за 10 000 кажется дорогой, а за 15 дешевой, оказалось, что вторым критерием для Антона является не стоимость самой командировки, а отношение стоимости командировки к стоимости контракта клиента.

В результате этой работы, которая заняла около 2ух часов, Антон вывел для себя 2 четких критерия: выезды разрешаются, если возражение клиента связано с продлением договора, при дистанционном разговоре снять это возражение не удалось, и выезд к клиенту обойдется не дороже трети от стоимости его годового договора.

После того, как Антон перевел свои неосознанные (интуитивные) критерии принятия решения в осознанные и объявил их менеджерам, количество обсуждений командировок сократилось в разы. Сразу отпали разговоры о необходимости выездов к мелким клиентам в удаленных частях региона. Остались только обсуждения тех выездов, где стоимость поездки была примерно равна трети стоимости договора.

При этом Антон не только добился своих целей – менеджеры стали самостоятельнее, он сэкономил себе время, но и сам он стал легче принимать нетипичные решения о командировках. Так как когда четко понимаешь свои критерии, решения принимать легче.

Если сотрудник все правильно рассказал, переходим к третьему вопросу:

3) ты все правильно говоришь, и тогда какое решение, ты считаешь, нужно принять сейчас?

Если сотрудник правильно отвечает, хвалим его и договариваемся с ним, что в дальнейшем он с этими вопросами к вам уже не приходит и решает их самостоятельно.

Если он все же не может выбрать, не подсказываем ему! Придерживаемся стратегии задавания вопросов и спрашиваем:

4) в чем твои сомненья?

Если у сотрудника действительно есть вопросы или сомненья, разбираем их, если же он просто молчит, то просим его проанализировать ситуацию отдельно по каждому критерию – подходит она под этот критерий или нет. Это позволит вам понять, в каком именно критерии он ошибается, и исправить его ошибку.

Важно: этот метод вопросов применим ТОЛЬКО для опытных сотрудников, которые уже имели опыт решения похожих ситуаций. Это работает с профессионалами, которые не хотят брать на себя ответственность. А с новичком или опытным сотрудником, которому вы решили передать новые для него обязанности или область работ, этот метод использовать категорически нельзя. О том, как передавать новые технологии, мы подробно разберем в главе «Как научить сотрудника делать то, что умеешь делать сам? Как вложить в него свою голову?».

Задание – вспомните, какую информацию вы из раза в раз повторяете своим сотрудникам или какому-то одному сотруднику, с вопросами по каким схожим ситуациям сотрудники обращаются к вам.

На основе этих ситуаций выберите три, решение которых вы хотели бы передать сотрудникам. Кому из ваших сотрудников и когда вам было бы удобно их передать, воспользовавшись этими вопросами?

Глава 3. Метод «5 почему», чтобы воздействовать на причину проблемы, а не бороться с бесконечными последствиями

Если вы уже несколько раз пытались решить одну и ту же проблему, а она возникает снова и снова, обычно бывает полезно проанализировать – работаете вы с истинной причиной проблемы или вы воздействуете на последствия? Ведь одна и та же ситуация может быть вызвана совершенно разными причинами, а значит, и для решения нужны совершенно разные инструменты.

Для того чтобы найти истинную причину проблемы и устранить ее на системном уровне, я рекомендую применять инструмент «5 почему». Чтобы показать, как он работает, я сначала расскажу 2 кейса – как 2 руководителя обратились ко мне с одной и той же проблемой, как мы искали истинную причину и как совершенно по-разному пришлось им действовать, несмотря на то, что изначально их ситуации казались похожи. А потом мы рассмотрим сам инструмент.

Итак, с разницей в один месяц мне позвонили два руководителя из разных городов России. Они руководили схожими отделами – в их подчинении было 4-6 человек, которые ежемесячно ходили к клиентам и должны были у них заниматься техническим обслуживанием проданной программы, а также работать над повышением количества обращений покупателей к системе в течение месяца. Так как чем больше заказчик работает с программой, тем за большие деньги он решит продлить ее обслуживание в следующем году.

Для повышения обращений была придумана целая технология – она включала и рассказ об изменениях в системе, и поддержку в решении рабочих задач клиента при помощи системы, и многое-многое другое. Только вот оказалось, что сотрудники обоих руководителей технологию эту у клиента не выполняют.

Поэтому и обратились ко мне эти руководители с одним и тем же вопросом «мои сотрудники – негодяи! Не выполняют технологию визита к клиенту! Только систему технически проверяют, а с клиентом не общаются. Что мне сделать, чтобы они соблюдали технологию? Не могу же я каждый их визит проверять!».

Вопрос у обоих руководителей был один, и оба они сильно негодовали. Но, как оказалось дальше, это было единственным, что объединяло их в этой ситуации. Дальше и беседа моя с руководителем, и развитие ситуации по соблюдению регламентов работы у обоих руководителей развивалось совсем по-разному. Поэтому рассмотрим их отдельно.

С каждым из руководителей я использовала метод «5 почему», состоящий из 5-7 шагов.

Кейс №1. Руководитель Олег

Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?

Да, все, в большей или меньшей степени.

Шаг 2 – они всегда не соблюдают эту технологию?

Нет, не соблюдают они ее ближе к концу месяца. То есть в начале месяца они ее прекрасно соблюдают, а значит, работать по технологии в целом они умеют. Следовательно, дело явно не в самой технологии.

Шаг 3 – Почему менеджеры не соблюдают технологию именно в конце месяца?

Тут оказалось, что руководитель уже провел небольшое расследование по этому поводу, прежде чем звонить мне. Он опросил менеджеров, и большинство из них сказали, что в конце месяца у них очень много визитов к клиентам. Если в начале месяца у них по 1-2 визита в день, то в конце по 5-6 визитов, поэтому они физически не успевают и доехать до клиента, и техническую работу сделать, и с пользователями пообщаться. Поэтому они жертвуют технологией. Так как если они будут по ней работать, они не успеют в этот же день еще к 5 клиентам доехать. Я спросила у руководителя, правда ли имеет место быть такое неравномерное распределение визитов к клиентам, и выяснилось, что да, это так. Из этого логично вытекал следующий вопрос -

Шаг 4 – Почему в конце месяца такое количество визитов к клиентам, что оно не позволяет качественно проработать каждого клиента?

Здесь руководитель задумался. Оказалось, что на начало месяца формируется график визитов на следующий месяц. И изначально он составляется таким образом, что визиты распределены равномерно – по 3-4 в день. И такая загрузка как раз и определена тем, чтобы сотрудник успевал качественно работать с клиентами. Однако, график этот уточняется и может изменяться менеджером в процессе работы, если этого требует клиент (так как он всегда прав).

Для уменьшения числа ситуаций, когда менеджеры приезжают в назначенную в начале месяца дату, а клиента на месте нет (отпуск, командировка, болезнь любимой собачки и т.д.), был введен в обязанности менеджера звонок в начале дня для подтверждения договоренностей о визите. И вот как-то так получалось, что в начале месяца визиты переносились клиентами на конец месяца.

Шаг 5 – почему клиенты просят переносить визиты на конец месяца?

На этот вопрос Олег самостоятельно ответить мне уже не смог, однако было понятно, что причина несоблюдения технологии уже выглядывала на поверхность – дело было в графике визитов к клиентам. Но для того чтобы понять, что именно с ним не так, моему клиенту было необходимо поговорить с сотрудниками. Он поставил этот пункт в свой список дел. Через неделю мы договорились созвониться по результатам и наметить дальнейший план действий.

Однако, плана и не потребовалось, дальше руководитель все сделал сам, о чем победно и рассказал мне при звонке. Все, что ему было нужно для решения проблемы – это при помощи анализа причинно-следственных связей четко увидеть ту точку, которая дала сбой – график визитов. И точно понять, какой информации ему не хватает для решения вопроса – а именно – причины переноса визитов

Шаг 5,1

После того, как мы закончили разговор., Олег снова поговорил индивидуально с каждым сотрудником о причинах переноса визитов. Они говорили примерно одно и то же – в начале месяца клиенты при звонке для подтверждения встреч просят их перенести визит на попозже, а так как клиент всегда прав, менеджеры так и поступают – переносят. А некоторые клиенты вообще сразу говорят, что им удобно в конце месяца. Почему клиентам неудобны визиты в начале месяца, менеджеры ответить не смогла – кто-то говорил про отчетность у клиентов, кто-то про привычку так работать еще с прошлыми поставщиками, но четкой картинки не вырисовывалось.

Тут перед руководителем встал вопрос – либо нужно найти способ вернуть клиентов на начало месяца и тогда можно работать по старой технологии, либо настало время технологию менять, а менеджеров нагружать другим функционалом в начале месяца.

Но сама ситуация показалась руководителю странной – ведь он сам когда-то работал менеджером, ездил к клиентам и никаких массовых проблем с визитами в начале месяца у него не возникало. Что же могло так поменяться в жизни клиентов? Для того чтобы понять истинную проблему, важно получать информацию из первых рук. Поэтому руководитель продолжил свое «расследование» причин переносов.

Шаг 5,2

Олег составил список клинтов, визиты к которым были назначены на начало месяца, а потом перенесены по просьбе самого клиента, и … сел за телефон. Обзвонив только треть списка, он увидел, что клиенты в целом и общем не возражают против визитов к ним в изначально назначенное время и либо отрицают тот факт, что просили переносить визиты, либо легко соглашаются вернуться к изначальному графику, если руководитель объясняет им, почему есть такая необходимость. И только пара клиентов подтвердила необходимость визитов именно в конце месяца по своим внутренним производственным причинам.

Из этого руководитель сделал вывод, что перенос графика визитов связан скорее всего не с пожеланиями клиентов. А с желанием менеджера поотдыхать в начале месяца и быстренько, хоть и не особо качественно, сделать все визиты в конце месяца. Менеджеру это удобно, и если ему позволяют так сделать, то почему бы и не сделать?

Я спросила Олега, а как произошла такая ситуация, что менеджерам позволялось так легко переносить визиты. Оказалось, что до этой нашей работы руководитель и не видел каких-то больших отрицательных последствий от этих переносов. Не связывал отсутствие работы с клиентами с переносами графиков и поэтому не корректировал этот процесс должным образом.

И как только руководитель четко увидел проблему – несоблюдение графика, и ее причину – недостаточно жесткие требования к его соблюдению, то решение пришло само собой. Мой клиент объявил о результатах обзвона клиентов и сообщил, что теперь переносы должны быть сведены к минимуму. Был озвучен инструмент сведения к минимуму (Олег проговорил, что именно можно ответить клиенту, если он просит перенести). Были озвучены последствия – и при возникновении у менеджера ситуации, где он не смог отстоять назначенную в графике дату визита, менеджер предоставляет руководителю запись этого разговора и записи всех следующих разговоров в течении недели, чтобы они с руководителем выявили ошибки в аргументации менеджером необходимости визита в назначенную дату.

Результат был незамедлительный – в следующем месяце менеджеры сообщили только о 10% клиентов, настаивающих на переносе. Эти клиенты имели объективные причины для этого. И на следующий месяц их визиты уже планово перенесли на другие даты, но при этом менеджеру была поставлена задача перенести такое же количество клиентов с конца месяца на начало, с чем почти все успешно справились.

Итак, подведем итог данной работы руководителя: при помощи метода «все ли? – Всегда ли? – умеют ли? Почему? Почему?» было выявлено, что сбой в технологии происходил из-за почти самовольного изменения менеджерами графика визитов в более удобную для них сторону. Причина – недостаточный контроль руководителя за соблюдением графика, он сам допускал эти переносы. Решение – ужесточение контроля. Результат – выход на требуемую технологию работы за 2 месяца.

Кейс №2. Руководитель Алена.

Напомню, что изначальный запрос руководителя отдела звучал так: менеджеры не соблюдают технологию визита к пользователям.

Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?

Да, все, чаще или реже.

Шаг 2 – всегда они не соблюдают эту технологию?

Тут, как и в предыдущем случае, выясняется, что технологию они не соблюдают не всегда. Оказывается, они не выполняют ее в так называемых «сложных» случаях – если клиент не хочет с ними общаться: когда он односложно отвечает на их вопросы или говорит, что занят и разговаривать ему некогда, когда это недовольный клиент, любящий покричать или покритиковать установленную систему.

Согласитесь, что работа в «сложной» ситуации отличается от «стандартной». Ведь одно дело задавать человеку вопросы и вести диалог, когда он готов с тобой общаться, и совсем другое – уметь разговорить молчуна, найти контакт с вечно спешащим или уметь отработать негатив вечного критика. И один и тот же сотрудник может прекрасно отрабатывать «стандартную ситуацию», но не уметь работать в «сложных». Безусловно, работа менеджера в том и заключается, чтобы как раз уметь работать в таких сложных ситуациях. Поэтому следующий важный для прояснения вопрос был такой

Шаг 3 – А умеют ли менеджеры работать в этих «сложных» ситуациях? (какие ФАКТЫ это доказывают?)

Руководитель был опытный не только в сфере руководства, но и в общении со мной, поэтому он знал, что в случае его ответа «да, они умеют» я тут же спрошу – на основании каких фактов у него есть такая уверенность?

Алена рассказала, что и сама в начале сомневалась, умеют ли ее менеджеры работать со сложными клиентами. Поэтому она провела аттестацию, где в офисе сама играла роль разных сложных клиентов, а каждый менеджер должен был с ней как с клиентом отработать свой визит полностью по технологии. И менеджеры все справились.

Конечно, еще лучше бы было съездить с ними прямо к клиентам и посмотреть, как они работают со сложными клиентами в реальной жизни, но и такая аттестация уже показывает, что повальной некомпетентности в коллективе нет. Менеджеры умеют работать по технологии, но не работают. Когда умеют, но не делают – значит, скорее всего, не хотят. А не хотят люди чаще всего делать ту работу, которую на самом деле можно и не делать, и ничего тебе за это не будет. Ну, кроме недовольных взглядов руководителя. Недовольные взгляды мало на кого долго действуют. Это такой самый мягкий и самый первый метод коррекции работы сотрудника, и если он не работает, нужно тут же переходить к другим. Поэтому далее я спросила

Шаг 4 – А какие есть у менеджеров последствия за то, что они не выполнили эту технологию у сложных клиентов? Вот не выполнил менеджер технологию – как дальше развивается ситуация?

Оказалось, что если технология с клиентом часто не выполняется, то обычно клиент при продлении с ним договора сообщает, что программа ему не очень-то и нужна, что продлевать сотрудничество он не планирует. В таких случаях, когда менеджер приносит эту грустную новость, Алена, как руководитель и владелец бизнеса, мчится к клиенту и лично проводит с ним дополнительные переговоры.

Иногда удается убедить клиента остаться, за одну встречу выполнив всю работу менеджера за год, а именно – повторно влюбив клиента в продаваемую систему, а иногда клиент уходит. И к сожалению Алены, происходит это не редко.