Текст книги "Сто фильтров и ведро"

Автор книги: Валерий Дашевский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 8 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

4

Мы с Иришкой ехали – по направлению к моему дому и пока я курил, Иришка рассказывала мне страсти по «УЛЬТРА Плюс». Вася посылал ее подальше вместе с немытым Славиком, нашим коммерческим директором от ВМФ РФ, бухгалтер не видела ее в упор, хамила через каждое слово – главное, неоткуда было брать деньги, чтобы их всех содержать. Занимать она устала. Были два мужика – Боря и Саша, которых она «выбивала за бабки» время от времени. Борю она не любила. Сашу не то, чтобы любила, но не хотела терять. Боря отличался от Саши тем, что у Саши – при его положительных чертах, не было нужных денег. Таких, чтобы содержать Иришку и финансировать ее затеи. У Бори были – какое-то время.

Это был Борис Львович, врач, с прекрасными связями, ставший предпринимателем и бизнесменом. Я был о нем наслышан. Такие дела. Ей приходилось буквально торговать собой, чтобы поддерживать эту треклятую фирму. Что ж, бывает и так. В наши дни любовницам дают либо деньги, либо дело. Нашенская была непрактична – ей не хватало царя в голове, ума и хватки, которая обычно есть у провинциалок, приехавших в Москву, и не упускавших полшанса, раз он обломился. В какой-то момент я взглянул на ее руки – кожи на ладонях не было.

Ее было жалко по-настоящему, и я понимал, что она ждет некоей минуты.

Что-то она хотела предложить, но не решалась – в обычной своей манере. Я ей сказал, чтобы перестала ныть и объяснила, что ей нужно. А нужно было ей – не больше, не меньше, – чтобы я поработал в ее фирме, директором, менеджером, главным за все про все, но чтобы только поставил дело. Без обиняков и околичностей. Я еще не знал, что такое Иришка. Я сказал, что мы начнем с экспертного заключения, а что касается моей работы: ставить компанию на колеса – адский труд, и стоить он ей будет недешево: две тысячи долларов в месяц по плохим временам, пять – с того дня, как будет положительный баланс. Баланс – умное слова. Иришкам нравятся умные слова, при условии, что они слышат их раз в неделю. Случается, им нравятся идеи, если они западают в подсознание, и месяцев через шесть они их вспоминают как свои. И так идет время жизни.

Покамест мне предстояло писать заключение, – и мы простились.

Заключение есть заключение. Если оно профессионально – под своим я готов расписаться трижды – это не просто исчерпывающий, лапидарный анализ фирмы: нужно указать пути выхода из кризиса, проанализировав причины. Нередко на основе заключения или отчета мне приходилось составлять пошаговые программы антикризисных мероприятий, строить диаграммы Форда, однажды – закрывать проект на пятьсот восемьдесят миллионов долларов. Заключение есть документ, к которому ничего не прибавишь и от которого не убавишь. Как вы уже поняли, я отношусь написанию заключений в высшей степени серьезно, потому что заключение – бумага, способная спасти жизнь фирме. Суть в том, что проблемы у молодых фирм общие. Проблемы корпораций можно вывести на одну вертикаль – и вы, как правило, не ошибетесь. Вы можете взглянуть на бизнес с той точки зрения, вложили бы вы в него хоть доллар – и вы и сотрудники компании, и если нет, то почему. Нельзя смотреть с одной стороны. Отчеты вынуждают мыслить на бумаге, обдумать и обосновать сказанное. Компания – не просто механизм, воспроизводящий издержки. Это инструменты, процедуры, персонал, используемый опыт. Это место в отрасли, организационно-правовой статус, внешнее окружение и Бог весть, что еще. Случается, компания в тупике, потому что просто не знает схем работы, придуманных, когда хозяев принимали в пионеры. Короче, это magnum opus – и фокус в том, чтоб уложиться в пять-семь страниц. Это – концептуальная бумага. Она должна быть беспристрастной, как вердикт, точной в определениях, как теософский трактат, который хотят оспорить все; ибо вы никогда не знаете, кому она в итоге попадет в руки. Неисповедимы пути Господни!

Закончив, я отложил заключение, чтобы перечитать его на следующее утро. Привычка. Как ни крути, выходило, что компанию выпустили на рынок раньше времени, и – как обычно – не доставало одного: квалифицированного менеджмента. Вот в чем была проблема, чтобы не сказать – загадка.

Можно ли было винить Иришку?

Говоря по совести, нет.

Ее нельзя было винить, хотя бы потому, что страна еще только входила в стадию развития или, наоборот, переживала период, когда директоры должны были уступить место менеджерам, и они были, менеджеры – кое-кого я знал (менеджеры – клан, повторяю). Но генеральные директоры никуда не ушли и, по сути, страна стала гигантским полем битвы напостовцев и управляющих, связей со знаниями, должностей и мозгов. Неуму трудно ввериться умному, и если бы было наоборот, у нас сейчас был бы такой бум, что на каждом углу фонтаном били бы деньги! Хороший менеджер стоит любых денег хотя бы потому, что он умеет делать деньги, но с менеджерами приходят цифры, обоснования, дисциплина, контроль – и с ними (как, впрочем, с любыми специалистами) надо уметь считаться, иначе они просто уходят и компании приходит конец. Мне повезло, что я работал с американцами. Менеджеры – это теория в практическом применении, что всегда не любили на Руси. Дурачье нам милее и роднее. Иван Дурак – наш человек. Нам не нужен немецкий практицизм, он скучен, так нам Достоевский говорил, не умевший без жены сдать посуду в лавку. Мне просто нужно было уехать в Штаты, когда я был моложе. Но отец не хотел, и я не слишком настаивал. Я, видите ли, не перестал быть патриотом своей страны. Вот почему я сидел за полночь перед компьютером и писал заключение – которое потом никто не в силах будет не то, чтобы понять, даже прочесть.

Во всяком случае, определенно не Иришка.

5

Во всяком случае, заключение я размножил и раздал. Кому положено.

Вольдемар перезвонил мне из банка, в котором зачем-то возглавлял большой отдел – и, подышав в трубку (не знаю, кого он боялся больше: банковских секретников и своих коллег-молокососов, стукачей современной генерации), сказал одно: «Кошмарная бумага…». Ближе к вечеру он приволок мне коробку дискет, на которых были его «наработки» по «УЛЬТРА Плюсу», и мы немного поговорили об Иришке – точнее, говорил Вольдемар, а я слушал. Я получаю удовольствие и слушая Вольдемара и глядя на него. Похож Вольдемар на большую диснейлендовскую лягушку в костюме – тройке, с часами на цепочке в кармашке жилета, но в отличие от нее он не играет на мандолине, а ноет, злопыхает и бесится. О людях выше себя по положению – что не есть редкость – он говорит почтительно; сказывается выучка бухгалтера и годы работы в производстве. Речь его – потрясающая смесь управленческих терминов и аппаратного жаргона, производит неизгладимое впечатление на неподготовленные умы. В бизнесе его использовала – и долго использовала – другая безмозглая баба, знакомая мне с прежних времен. Она была продюсером, доила банки, рекламодателей, спонсоров, власти, депутатов – всех, у кого водились деньги и были амбиции. Вольдемар ненавидел ее вдохновенно, пятнами шел, когда о ней заходила речь, а злобиться ему было не показано: он был гипертоник, же луд очник, и вечно лечился от чего-то. Теперь его пользовал гомеопат-китаец. Китаец дал ему шарики жемчужно цвета, мелкие, как бисер, чтобы Вольдемар глотал их трижды в день, что Вольдемар и делал – он был большой педант, таскал с собой кейс в полтора раза больше себя. Я предлагал приделать к кейсу колеса. Невыносимо было смотреть, как он влачится с ним по улицам. Он любил, чтобы его уважали и слушали. Я поил его чаем с хорошим печеньем. Слушать людей – моя профессия, или предикат моей профессии: не услышишь – не узнаешь, а я из тех, кто должен знать. К тому же Вольдемар мне нравился.

Так вот, мы поговорили об Иришке. Я выслушал, для начала, что она – социально опасная дура, которую не худо бы изолировать, или, как минимум, отстранить от управления компанией, если это возможно. Я выслушал, что она промотала двести тысяч черт знает на что – на наш экзотический фикус, целый этаж под аренду, который она не использует, но держит за собой, платя наличными завхозу Института, на стулья, на двери (десятка два дверей, которые она закупила для ремонта). Я выслушал, что украинский мальчик Вася – мальчик «продвинутый», и с ним следует иметь дело; что бухгалтер Хафизова – овца, причем, овца неблагодарная, поскольку на эту работу устроил ее Вольдемар; что за свое ничегонеделание она получает «штуку баксов», а, главное – что Иришки всегда врет, что у нее болезнь мифотворчества. Последовали примеры. Все или почти все не было для меня новостью, но уловил я одно: он напортачил – и боялся сказать, в чем.

Мы подвели предварительные итоги. Компанию нужно было спасать – поскольку Вольдемар тоже был ее акционером, имел пакет в двадцать процентов акций или «блокирующий», если вы знаете корпоративное управление. Человек, владеющий таким пакетом, в состоянии наделать пакостей компании больше, чем Антимонопольный комитет, но это – к слову. Всего, конечно, я предвидеть не мог, да и кто б мог, Боже правый?

После ухода Вольдемара я вымыл чашки, выкурил сигарету, затем позвонил Иришке, и коротко сказал, что работать с ней готов.

Понимаете, у меня есть принципы. Они не Бог весть что, мои принципы. Как «не убей» и «не укради». И у меня есть основания дорожить ими, поскольку мои немудреные принципы сделали меня тем, что я есть. Я помогаю – когда могу. Я объясняю. Я не затеваю интриг против доверившихся мне людей. Никогда не соблазняю дуру, не бью калеку. Я был хорошим читателем Фолкнера, его этика мне импонировала, она тоже была проста. Работодатели меня не пугали – как у любого менеджера, у меня всегда были свои ходы про запас. Если хотите добиться справедливости, совет: ничего не делайте. Просто уйдите, и все. Предоставьте людей самим себе, и дайте их конторе отмереть естественной смертью. Верните их в прежнее состояние. Это – тотальный приговор. Очень непродолжительное время нужно, чтобы им уразуметь, кто они в глазах Всевышнего.

Чуть не забыл: Вольдемар настаивал на санации. Санация в макроэкономике и при банкротстве – вещи разные. В первом государство изживает отрасль или отрасли, во втором – это «комплексные меры по выведению предприятия из кризиса», которые возможны при расчетах антикризисного пути, точном определении стадии (банкротство ли это или только признаки такового, либо так называемая «серая область», когда признаки на лицо, но шансы есть). Обычно эти вопросы решает арбитраж, если к нему обратилась компания, нашедшая донора, короче, знающая, как выкарабкаться и способная убедить в этом кредиторов. Санация был не совсем наш случай: не было внешних обязательств – долгов – точнее, мы не накопили их достаточно, чтобы налоговые органы возбудили дело о банкротстве.

В довершение ко всему, санация – дело дорогостоящее. Вольдемар же имел ввиду мои полномочия – полномочия внешнего управляющего, позволяющие заменить всех, разъять на атомы, если этого требуют антикризисные меры. Никаких генеральных директоров, акционеров загоняют под стулья, где они и сидят – то есть, делают, что им говорят и когда им говорят. Вопрос был в том, чтоб объяснить это Иришке и «Машец», их мужьям, спонсорам, любовникам-бандитам, то бишь, людям, доверившим им деньги, и все это было проблематично, поскольку наши дамы было равно далеки от юриспруденции, управленческой науки, брали слова назад и с легкостью подписывали любые бумаги, не собираясь ничего выполнять.

Человек с обязанностями, но без прав – отпущения козел.

Вот положение в которое я попадать не желал, а дело шло именно к этому.

Есть больные, которые дерутся с врачами. Что в наших сумасшедших домах не редкость. Да так, что потом лечат врачей.

Что еще? От меня требовалась кое-какая работа, тоже бездарная, до поры, до времени. Светало, когда я закончил функциональную матричную структуру с прописанными взаимосвязями, формы бюджетов, планирования, иначе говоря, весь набор, включая пошаговую программу, которую легко можно перевести в Главный график комплексных мероприятий – чтобы работать по часам – а это основа основ.

Всему свое время. Вначале менеджер натыкается на откровенное сопротивление нововведениям, так называемый «внутрифирменный саботаж», сценарии которого весьма разнообразны. Работая с американцами, я как-то создал им такой штабной документ для работы с конверсионными предприятиями, своего рода инструкцию. Я получил за него деньги, хорошие деньги, и кое-что кроме денег.

Если вы знаете управление, вы должны, как минимум, создать «площадку поддержки», иначе говоря, отделить плевела от пшеницы – я имею ввиду персонал, а кроме того, ввести гестаповскую систему отчетов и контроля, ту необходимую бюрократию, которая необратимо превращает процесс в путь достижения результата. Вводите правило трех «Т». Любое поручение, указание, распоряжение должно быть исполнено так, тогда и теми людьми, которым оно дано. Только так реализуется планирование! Не надо объяснять, что никакие планы не нужны, если мы пишем их пустоте. Переучить людей трудно, переделать – невозможно. Имеешь дело с тем человеческим материалом, который тебе дают, и не принимаешь желаемое за действительное. Работаешь до упора, пока сам не придешь к заключению, что человека надо гнать поганой метлой, потому что, знаешь, что такое лишать человека работы и нигде не написано, что новые люди будут на золотник лучше прежних. Уволить – крайняя мера. Если возможно, надо найди человеку место по способностям и навыкам, большинство переоценивает собственные возможности, это – поголовно и повсеместно.

Мир я уже переделывал.

Теперь меня просто ждала компания «УЛЬТРА Плюс», и Иришка с поехавшей крышей.

Раз, когда мы ехали на фирму или с фирмы, она с большой серьезностью призналась мне, что хотела бы стать общественным деятелем, заниматься благотворительностью в международном масштабе – «Кем-то вроде Матери Терезы, понимаешь?» Я понимал, что будут проблемы и что они никуда не уйдут. Компания всегда повторяет характер управляющего. Если руководит мать Тереза, денег не будет никогда.

Что еще?

У них не было технической библиотеки. Я подыскал подходящую сумку, из тех, что выдерживают килограммов в пятьдесят-семьдесят, отобрал нужные книги и справочники, кодексы, сборники и словари, чтобы иметь их под руками. Кое что пришлось возить с собой в компанию и обратно. Иришка в непроходимой глупости своей тут же заявила, что работает на меня водителем. Уже тогда говорить с ней стоило известных усилий. Могу вообразить, чего ей стоило говорить со мной.

Все это, впрочем, не имело отношения к делу.

Итак, я дал согласие.

Но вместо того, чтобы определить раз навсегда свои полномочия решил сосредоточиться на работе.

Мне было на чем сосредоточиться.

Конечно, никто не подумал заполнять анкеты, которые я раздал. Для начала.

Для начала я попросил безумную Иришку показать мне мое рабочее место. Его не было. Я сказал ей довольно жестко, что оно должно быть. Что нужен сетевой компьютер и телефон, пусть возьмет где угодно. Через два месяца она притащила свой домашний – инсталлированный для игр. К концу первого дня я уже понимал, как у них там все устроено. Нормальные рабочие места имели тетя Хафизова и мальчик Вася. За компьютером секретаря Оли (забыл упомянуть секретаря Олю) время от времени помещался дурно пахнущий Васин друг, то бишь коммерческий директор; другая девочка, Галя (забыл упомянуть Галю), тихая, как тень, скорбная, как надгробное изваяние, и безответная, как сирота, была в услужении у Хафизовой – исполняла обязанности бухгалтера-кассира. У них был кассовый аппарат, был и кладовщик, молодой дурень, стоивший пятьсот долларов в месяц и заимствованный у великой фирмы «Zepter», дух которой витал над «УЛЬТРА Плюс». Юра, Чернавцева, Хоменко – все они были беженцами из «Zepter», ренегатами, которых дамы сманили россказнями о молочных реках, кисельных берегах и канадских фильтрах. Все это я выяснил у Юры.

С Юрой у нас состоялся мужской разговор – первый из целой сессии разговоров: он мне поведал, на лестнице, за папироской, что ушел из «Zepter», поверив обещаниям Ереминой, что их – обещания – пора исполнять, что он мужчина, что ему неловко зарабатывать меньше Чернавцевой – то есть, меньше двух тысяч долларов США. Что он вообще делает в этой жизни? – спросил я Юру, и получил ответ: он умеет «руководить рекламой». Не услышав правильный ответ, как японец в переговорах, я повторил вопрос. Он не владел компьютером, программами верстки, графики, словом ничем, – но имел намерение пойти учиться. Похвально. А еще он собирался вставить зубы. Когда ему заплатят по две тысячи долларов – и показал мне рот. Я поглядел. Еще я поглядел, как они проводят время – съезжаются к одиннадцати часам и в час дня обедают. Готовила им затрапезного вида женщина, тетя Оли, как выяснилось потом – иначе говоря, вторая из служебных комнат фактически была столовой. На вопрос, не пообедаю ли я с ними, я ответил, что сейчас, «в наше трудное, но интересное время» в стране не обедает никто – и бедняги почуяли неладное.

Я сходил на склад посмотреть накладные. Которых тоже не было. Потом посидел и послушал, как Хафизова мучает девушку Галю. Обе через пень-колоду осваивали «бухгалтерский пакет» – какую-то из недоработанных версий бухгалтерской программы, параллельно Анна Александровна – так звали Хафизову по-русски, потому что на родном татарском языке звалась она Хайрулла Хайфутдиновна или Аннея Абдулкдеровна, если я правильно запомнил, – обучала девушку Галю бухгалтерии, что, вероятно, входило в тысячу долларов США, которые эта мокрая курица выдуривала у Иришки. Я вида не показал, что знаю бухгалтерский учет.

С ней у меня тоже состоялся разговор – намеки, недомолвки. Она исподтишка давала мне понять, куда я попал, и что здесь любые усилия тщетны. И что хорошо бы было прилагать их где-нибудь в другом месте. «А я вообще не понимаю…» – начинала она каждую эскападу в отношении постановки учета, работы бухгалтерии, работы фирмы, будто задремала в Анталии, и внезапно проснулась в «УЛЬТРА-Плюс». Я знаю этот контингент: такие обращают в проблемы все, причем, в проблемы, либо неразрешимые вообще, либо трудноразрешимые в обозримом будущем. С украинским мальчиком Васей она собачилась по любому пустяку. «Я бы хотела получить обоснование вашего распоряжения, Василий Васильевич» – мягко говорила она, разглядывая Васю как пума. Мне она, видите ли, ничем помочь не могла – в данный момент, – потому что была занята сдачей квартального баланса. Баланс компании, продающей один-единственный продукт – если четыре продажи в месяц можно назвать продажами – делается минут за сорок. Но станете ли вы делать баланс минут за сорок, если вам надо показать и доказать окружающим, что ваша работа действительно стоит тысячу долларов США? Охая и стеная – сейчас надорвется и умрет – она твердила, что «ей предстоит считать НДС» так, словно ей предстояло взойти на гильотину. В банк она ездила только на машине – на машине Хоменко или Иришкиной, чтобы те осознали до конца значимость ее упражнений.

Словом, они неплохо устроились.

Поскольку Иришка боялась всех их до смерти и никаких полномочий мне так и не дала, пришлось действовать иначе.

Я строго предупредил ее, чтобы поддержала легенду, которую я сочинил. После чего собрал всю эту богадельню. Спокойно и доброжелательно я сообщил, что меня наняли обеспокоенные акционеры и спонсоры. Что рынок перспективный и – возможно – в компанию вложат дополнительные деньги, если в компании будет поставлена работа. Это значит, что всем придется быть солидарными и приступить к нормальной работе немедленно. Что все должны беспрекословно следовать моим распоряжениям. В противном случае, кое-кому придется иметь дело с большими и ужасными спонсорами, а не с доброжелательным маленьким менеджером. Каждому я дал задачу, не требующую особого ума. Так, вежливой и исполнительной Валентине Михайловне (Иришкина тетушка, забыл упомянуть) я поручил выписать из телефонного справочника по десять организаций: строительных, гостиничных комплексов, ресторанов и прочее – чтобы затем разослать им flyers или коммерческое предложение о покупке нашего несравненного фильтра. Коммерческому директору Славе я поручил немедленно систематизировать весьма разрозненные материалы рекламного и информационного характера, подготовленного для сети МЛМ – или двухсот мертвых душ, числящихся в нашем компьютере. Юре я посоветовал до времени забыть про зубы и оклады – и в течении десяти дней представить план рекламной компании по форме, которую дам. Васе я велел немедленно сотворить структуру организации – дав ему несколько учебников по менеджменту, нормальное штатное расписание и номенклатуру дел. Анисе Хайфутдиновне я дал необходимые формы планирования, перечень шестнадцати систем начисления заработных плат, структуру и функции бухгалтерии, кое-что еще – и велел приступить к надлежащему исполнению обязанностей, когда она закончит клоунаду со сдачей баланса. Все это не имело значения. Мне изначально было известно, что не будет сделано ничего – или почти ничего из того, чем можно будет воспользоваться впредь.

Скажу больше: я знал фамилию и имя человека, которому придется сделать все от начала до конца.

Кроме того, передо мной стояла почти неразрешимая задача: какой бы дурой я не считал Иришку, она была владельцем компании наравне с «Машец» и должна была пользоваться уважением – все начинается с того, что нанятые люди плюют на владельцев компании и ее руководство, а это, в свою очередь, порождает взаимное неуважение, то есть, отсутствие исполнительской дисциплины, когда может быть оспорено, не выполнено, не выслушано ничье распоряжение, – без каких бы то ни было последствий. В Содоме, который она почему-то называла фирмой и президентом которого норовила стать, ее видали в гробу. Кореша по мореходке рыдали от хохота над каждым ее словом, глядя ей в глаза и только не тыча пальцами. Что я не делал бы, было бессмысленным, пока в компании авторитет и полномочия подменялись анархией. Я определил эту задачу как почти неразрешимую. Не потому, что был не в силах своими мерами урезонить парней, нет. Суть в том, что человек, нанявший вас, должен быть подготовлен, чтобы начать управлять, когда вы предоставите ему эту возможность. Он должен начать с чистого листа. Нужно уметь показать силу – когда вас попросят или провоцируют.

Чего-то я не знал в этой истории, – или меня не хотели посвящать, я это чувствовал нутром. Такое неуважение надо заслужить; было же время, когда они обращались к ней на вы и жались к стенке. За десять дней, на которые «Машец» прикатила из Канады, чтобы заняться делами фирмы, мне уделили десять минут, что поразило меня несказанно! Раз я застал их сидящими на полу в зале обучения – так, верно, они играли в детстве – и лица у них были такие, как если б обеих пора было соборовать.

Там же у нас состоялся небольшой управленческий диспут.

Обе хотели знать твердо и окончательно, сумею ли один сделать деньги – за счет оптовых продаж, залогов, чего угодно!

Что я мог им сказать?

К своим недостаткам – а может быть, достоинствам – я отношу один: когда просят, я говорю прямо. Бестактность – признак мужества. Это придумано не мной. И я сказал. Если они потеряли двести тысяч на старте неизвестно почему, они также потеряют следующие. Что разовые сделки в плане бизнеса ровно ничего не решат. Что нужен механизм – и организованная в себе организация. Все остальное – метания, и мне заказывали не это. Наконец, что сейчас не время задыхаться от жалости к себе. Денег в бизнесе нет. Их можно сделать – нормально развивая компанию. Нужно нанять специалистов, сократить издержки, прекратить бросаться деньгами. Все остальное moncey bussines, мартышкин труд! И им надо определиться в том, что они хотят от меня. Просто получить деньги – и дальше? Если сеть МЛМ не даст компании денег, как не дала до сих пор, а я сделаю деньги, им придется отказаться от сети, а это означает – другой бизнес, другой ассортимент, другая компания. С чем я и отбыл. Не будучи убежденным, что меня поняли правильно, и поняли вообще. На прощанье я забрал все документы, касающиеся сети МЛМ – прекрасно отдавая себе отчет, что мне предстоит нечто большее, чем аудит или служебное расследование.