Текст книги "Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию"

Автор книги: Уильям Детмер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Необходимая причина

Здесь возможны следующие варианты ошибок.

1. То, что кто-то из участников обсуждения считает тем самым «кислородом» в данной ситуации, на самом деле одна из необходимых причин, в совокупности формирующих достаточное условие наступления некоторого события. Если эту причину не указать, пострадает логическая правильность всего построения.

2. Одна из необходимых причин может быть просто неосознанно пропущена – после случая с «кислородом» это самая распространенная неточность в логических построениях. Чаще всего приходится исправлять именно такие ситуации, т. е. использовать эллипсы для объединения необходимых причин в достаточную.

3. Возможен и обратный случай: к эллипсу подсоединена лишняя причина, которая и сама по себе самостоятельно вызывает указанное следствие.

4. Иногда через эллипс проходит слишком много стрелок. Если вы видите, что к одному следствию ведет более четырех стрелок, объединенных эллипсом, тщательно проверьте их, может быть, есть смысл разбить одну группу необходимых и достаточных причин на две.

Достаточная причина

Кроме необходимых, но не достаточных причин очень часто пропускаются причины альтернативные – совершенно самостоятельные и достаточные условия, ведущие к тому же результату. Эту ошибку очень трудно заметить без посторонней помощи.

Подмена причины следствием

Речь идет о случаях, когда результат принимается за причину: «Если пожарники тушат дом, то в доме пожар». Пожар вызван тем, что дом тушат пожарники, или наоборот, пожарники тушат дом, потому что он горит? Случаи такой перестановки не очень распространены, но все же время от времени встречаются.

ДТР как часть метода рассуждений голдратта

ДТР – эффективный самостоятельный инструмент, а в совокупности с остальными диаграммами ТОС он просто незаменим. Это логическое дерево редко используется само по себе. Ведь нет смысла выявлять ключевые проблемы и истинные причины неудач, если потом не стараться с ними справиться. ДТР разработано как вводная часть к двум другим схемам – диаграмме разрешения конфликтов (ДРК) и дереву будущей реальности (ДБР).

Зададимся вопросом: «Почему ДТР – уникальный инструмент при поиске ограничений системы?» Если у системы существует реальное ограничение, то можно было бы ожидать, что оно уже давно изучено и им кто-то серьезно занимается. Здесь возможно только два объяснения: либо проблему трудно распознать, либо в основе проблемы лежит некий скрытый конфликт.

Дерево текущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов

Ключевая проблема может сопровождаться конфликтом, не лежащим на поверхности. Может иметь место скрытое столкновение интересов (людей или групп), причем участники его часто не осознают, что имеет место какое-то противостояние. В любом случае, прежде чем перейти к решению проблемы, нужно проверить, не скрывается ли в ее недрах какого-либо конфликта. Важно помнить, что ошибки на данном этапе могут свести на нет все дальнейшие усилия. Если не побороть скрытую инфекцию, болезнь возникнет снова. Для снятия конфликта и разработана диаграмма «Грозовая туча».

Если конфликт обнаружен, то после построения ДТР наступает очередь диаграммы разрешения конфликтов. Решить имеющуюся ключевую проблему, по сути, то же самое, что и реализовать обратное ей утверждение. Например, если ключевая проблема звучит так: «Кадровая политика препятствует достижению нашей цели», то обратное утверждение выглядит следующим образом: «Кадровая политика способствует достижению нашей цели» (рис. 3.42). Таким образом, утверждение, обратное формулировке ключевой проблемы, становится задачей и исходным элементом для ДРК.

ДРК можно применять и как способ генерации новых идей и разработки альтернативных решений. Более подробно о том, как при помощи ДРК находить оптимальные варианты решения проблем, снимающие скрытые конфликты, рассказывается в главе 4.

ДТР и дерево будущей реальности

Если в основе ключевой проблемы не заложен скрытый конфликт и она до сих пор не решена, разумно предположить, что эту проблему просто не разглядели или же недооценили ее последствий. В таком случае для прояснения ситуации достаточно создать верное и убедительное ДТР. И когда «королю скажут, что он голый», всем захочется исправить ситуацию как можно быстрее. Вот тут-то и нужно обратиться к дереву будущей реальности (рис. 3.43), особенно если:

● вы уже точно знаете, какие шаги нужно предпринять для снятия ключевой проблемы;

● перед вами не стоит задача найти принципиально новый путь решения вопроса.

Если ситуация не соответствует приведенным условиям, придется сначала построить ДРК. Когда ключевая проблема найдена, обратное утверждение сформулировано и описаны пути решения задачи, можно переходить к ДБР. Таким образом ДРК – это промежуточный этап для перехода от нежелательных явлений из дерева текущей реальности в желаемые результаты в дереве будущей реальности. В ДБР будут отражены действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы на месте ключевой проблемы ДТР закрепилось обратное утверждение (эти действия описываются как прорыв в ДРК), и соответствующие желаемые результаты.

В главе 5 «Дерево будущей реальности» вы найдете подробное описание того, как переломить ситуацию, проверить эффективность предложенного решения и не породить новых нежелательных явлений.

Итак, мы узнали, как дерево текущей реальности помогает обнаружить истинные причины основных проблем нашей системы, т. е. подсказывает, что необходимо изменить. Следующий этап – разобраться, на что изменять (что делать с ограничением), и глава 4 описывает первую часть этого этапа, диаграмму разрешения конфликтов.

Самым большим препятствием на пути открытия сферической формы Земли, местоположения океанов и континентов было не невежество, а иллюзия знаний.

Дэниел Бурстин

«Почему в организации не удается внедрить TQM?»

(список нежелательных явлений – НЯ)

● ресурсы организации распределяются неэффективно (112);

● сотрудники полагают, что TQM вызовет увеличение объемов бумажной работы (204);

● считается, что ощутимых и масштабных результатов придется ждать долго (213);

● многие сотрудники противятся переменам, необходимым для успешной работы TQM (607);

● не достигается цель организации (611);

● совершенствуя качество, организация тратит больше, чем получает (711);

● руководство не демонстрирует приверженности принципам TQM (702);

● одни и те же проблемы возникают вновь и вновь (704);

● сотрудники разочаровываются в TQM как в подходе (811);

● сотрудники поддерживают принципы TQM только на словах (810);

● для многих личные планы важнее интересов организации (903).

Рис. 3.44. Дерево текущей реальности: пример «Причины неудачного внедрения TQM»

4 Диаграмма разрешения конфликтов

Как встающие перед нами вопросы, так и предлагаемые решения трудно поделить на хорошие и плохие. Остерегайтесь решений, предполагающих, что в выигрыше окажется только одна из сторон. Как правило, существование двух противоборствующих мнений обусловлено тем, что ни один из противников не располагает полной информацией.

Штефан Швамбах

Скрытые конфликты являются источником большинства беспокоящих нас вопросов. Именно скрытость конфликтов сводит на нет все попытки изменить существующую ситуацию, поэтому поиск и разрешение внутренних конфликтов, основы всех бед, – не пустая трата времени.

Существующий внутренний конфликт обычно малозаметен, а его истинные причины туманны. Встречаются сложные случаи, когда противостояние скрыто очень глубоко и никем не осознается.

Итак, как же понять, что в нашем деле есть скрытый конфликт? Как выявить противостояние, мешающее быстро и эффективно решить проблему? Голдратт предложил оригинальный способ поиска и разрешения конфликтов, при котором удается учесть интересы всех сторон. Речь идет о диаграмме разрешения конфликтов (ДРК).

Определение

Иногда ДРК называют диаграммой «Грозовая туча», так как она помогает развеять конфликт так же, как рассеивают тучи над большими городами в дни проведения торжеств. Это логическое построение помогает находить необходимые условия или составные части внутреннего конфликта, вырабатывать методы разрешения существующего противостояния. В диаграмму включаются: первостепенная задача системы, необходимые условия, при которых задача может быть решена, а также методы обеспечения условий, необходимых для выполнения задачи (рис. 4.1). ДРК позволяет обнаружить исходные ошибочные предположения, лежащие в основе конфликта, которые необходимо оспорить. ДРК является механизмом генерации идей – предложений, которые впоследствии могут стать решением сложнейшей проблемы.

Цель

Диаграмма разрешения конфликтов создается, чтобы:

● удостовериться в существовании конфликта;

● найти скрытый конфликт, лежащий в основе ключевой проблемы;

● разрешить существующий конфликт;

● выработать решения, при которых удается сохранить баланс интересов всех сторон;

● разработать новые, «революционные» способы решения проблемы;

● дать подробное логическое объяснение причинам существования проблемы;

● описать все ошибочные предположения, лежащие в основе скрытого конфликта, и осознать их связь с системными проблемами.

Исходные условия

Применение ДРК будет успешным, если помнить о том, что:

● интересующая вас проблема может быть вызвана скрытым противостоянием неких сил в системе;

● в определенный момент возникшая в системе напряженность перерастает в конфликт;

● конфликт в системе – признак субоптимизации отдельных ее частей;

● конфликт может быть внутренним;

● выполнение первостепенной задачи системы подразумевает наступление определенных предварительных условий, каждое из которых само по себе является необходимым, но не достаточным. Эти условия не обязательно должны противоречить друг другу;

● необходимые условия обеспечиваются определенными методами – действиями, между которыми обычно и возникает конфликт;

● напряженность в системе может возникать на разных уровнях – как функциональных, организационных, так и межличностных взаимоотношений;

● корень конфликта – в исходных убеждениях либо ошибочных предположениях менеджеров;

● исходные ошибочные предположения можно выявить и проанализировать;

● успешное разрешение конфликта заключается в отказе от ошибочных исходных предположений, на которых основано противостояние;

● в конфликт часто могут быть вовлечены более двух сторон;

● большинство конфликтов «одним ударом» не разрешить (одного желания недостаточно);

● нестандартные идеи сами по себе решением не являются.

Как работать с этой главой

● Прочтите раздел «Описание диаграммы разрешения конфликтов».

● Прочтите раздел «Создание диаграммы разрешения конфликтов».

● Прочтите раздел «Анализ диаграммы разрешения конфликтов».

● Изучите «Пример диаграммы разрешения конфликтов» на рис. 4.33, посвященный определению причин малой эффективности применения в организации принципов TQM. Этот пример демонстрирует, как ДРК можно использовать для разрешения скрытого конфликта в реальной ситуации.

● Изучите рис. 4.34–4.36 «Процедура создания диаграммы разрешения конфликтов». Это проверочный список, которым вы можете руководствоваться при построении ДРК. В него включены сжатые инструкции и примеры по каждому этапу процесса разработки. Подробные описания процесса даны в разделе «Создание диаграммы разрешения конфликтов».

● Потренируйтесь – используйте «Упражнение на создание диаграммы разрешения конфликтов» из приложения 4.

● На рис. 4.37 приведены шаблоны для создания диаграмм разрешения конфликтов, которые можно скопировать или использовать как образец.

Перед каждым из нас открыты блестящие перспективы, превосходно скрывающиеся под маской невозможного.

Неизвестный источник

Описание диаграммы разрешения конфликтов

Название этого логического построения говорит само за себя – ДРК строится, чтобы выявить и разрешить некий конфликт. При этом компромисс не принимается в качестве решения, поскольку компромисс – это вариант, при котором обе стороны проигрывают и никто не получает желаемого результата. По-настоящему разрешить конфликт – значит найти решение, от которого выигрывают все, проигравших быть не должно.

Компромисс всегда дороже, чем любое из предлагаемых решений в отдельности.

Закон Джуани

У ДРК есть еще одно назначение – генерация новых идей, нестандартных решений системных задач. Генерация идей, конечно, происходит при поиске путей разрешения конфликта, поскольку, чтобы найти «бескомпромиссный» вариант, требуется нестандартная новая мысль, способная обеспечить прорыв в работе над системной проблемой. Иными словами, при желании можно сохранить волков и овец, так что и волки будут сыты, и овцы целы. Но даже если для снятия некой напряженности и не обязательно избавляться от конфликтов, ДРК может послужить «креативным двигателем» – инструментом генерации идей.

Природа конфликта

Как правило, конфликт трудно не заметить – его сопровождают агрессия, эмоциональные всплески, откровенное противоборство сторон. Примером могут служить забастовки как результат противостояния трудовых коллективов и работодателей. Но чаще источники напряженности в системе скрыты: разные мнения по одному вопросу; противоречие между желаемым и действительностью; борьба за ограниченные общие ресурсы (время, финансы, оборудование, эксперты в узкой области).

Конфликт не всегда очевиден

При объявлении профсоюзом забастовки конфликт становится общественным явлением, и существуют отработанные инструменты снятия социальной напряженности: переговоры, изменение коллективного договора, арбитраж. Но при внутренних конфликтах напряженность часто остается незамеченной, что не позволяет решить проблему.

Все явное было тайным, пока свидетель не описал все простыми словами.

Халиль Джербан

Два вида конфликтов

Слово «конфликт» имеет ярко негативную окраску и часто ассоциируется именно с публичными столкновениями. При поиске напряженности в системе лучше пользоваться словосочетаниями типа «противоположные мнения» или «противостоящие силы». Есть два типа противостояния.

● Противоположные точки зрения. В таких случаях стороны обычно высказывают противоположные идеи. Предположим, одна сторона, требует «экономить деньги», а другая – «тратить». Так, например, бывает при сокращении объемов федерального финансирования образовательных учреждений, когда одна школа настаивает на том, что, чтобы экономить, нужно сначала инвестировать в реорганизацию, а другая призывает просто сократить потребление средств федерального финансирования;

● Несколько альтернатив. В таких ситуациях приходится выбирать из нескольких вариантов, которые не являются противоположными по своему характеру, но в данном случае взаимоисключают друг друга. Примером могут служить конфликты, вызванные нехваткой ресурсов: «У нас определенная сумма средств. Мы можем запланировать либо то, либо это, но на все одновременно средств не хватит». Это классическая конфликтная ситуация: выбор между равными возможностями, которые нельзя реализовать одновременно. Любая ситуация выбора «или – или» несет в себе скрытый конфликт.

Компромисс, «победитель – проигравший», «выигрывают все»

Есть три варианта решения конфликта: компромисс; «победитель – проигравший» и «выигрывают все» – и лишь один из них по-настоящему решает проблему. Компромисс не дает желаемого результата ни одной из сторон, в ситуации «победитель – проигравший» лишь одна из сторон решает свою задачу, а другая остается ни с чем. И только в схеме «выигрывают все» обе стороны получат, возможно, даже больше, чем ожидали.

Компромисс

Чаще всего в конфликтной ситуации в первую очередь приходит на ум «взять все и поделить». Если обе стороны согласны на такой вариант, то это, конечно, самый быстрый и простой выход. Но если приемлемый компромисс выработать не представляется возможным, остается два варианта развития событий.

«Победитель – проигравший»

Общий системный результат при этой игре – отрицательный: одна сторона проигрывает, другая – выигрывает. Если получает все одна сторона, у другой не остается ничего. Этот вариант приемлем, пожалуй, только для спортивных соревнований. А в жизни, когда речь идет о бизнесе, карьере, корпоративных отношениях, такой исход не является ни обязательным, ни желательным, ведь ни к чему хорошему, кроме обид и вражды внутри организации, он не ведет.

«Выигрывают все»

Это идеальный вариант: когда все в выигрыше, ни у кого не остается чувства неудовлетворенности, обе стороны получают, возможно, даже больше, чем рассчитывали. И самое главное – такой исход событий позитивно влияет на развитие отношений в будущем.

Свидетельства скрытого конфликта

Откуда мы узнаем о существовании внутреннего конфликта? Основным показателем является ситуация застоя, ощущение «болота», когда, несмотря на все усилия, никак не удается сдвинуть проблему с мертвой точки. Возникает вопрос: «А почему не удается?»

Удостовериться в том, что ключевая проблема вызвана внутренним конфликтом, поможет, например, изучение рабочего дня руководителей. Если 50 % времени и усилий топ-менеджмента регулярно тратится на решение какого-то одного вопроса, скорее всего, этот вопрос поднимается существующим в системе скрытым конфликтом.

Как еще можно обнаружить скрытое противостояние? Ведь иногда решить проблему невозможно только потому, что в организации нет настоящих специалистов в конкретной области. Но если мы имеем дело с явной технической проблемой, избавиться от которой не удается даже экспертам, высока вероятность скрытого конфликта. Единственный способ разобраться, в чем причина неудачи – в нехватке знаний или наличии скрытого противоборства сил, – построить ДРК, и, если конфликт есть, он обязательно проявится в этой диаграмме.

Нестандартные решения

ДРК помогает разобраться с причинами проблемы. Это методика разработки прорыва – оригинальных решений, которые опровергают традиционные подходы и ложные предположения – все то, что описывается словами «мы так всегда делаем».

Творческий подход может означать всего лишь то, что больше нет возможности поступать так, как обычно.

Рудольф Флеш

Если вы застопорились в решении какой-то одной проблемы – бесполезно действовать «так, как обычно». Как говорит Голдратт: «То, что вчера представлялось правильным решением, завтра станет историческим курьезом (“Ну не странно ли! Почему они вообще это сделали?”)».

Составные элементы ДРК

Обычно готовая диаграмма разрешения конфликтов состоит из семи основных элементов, шесть из которых объединяются стрелками:

● первостепенная задача системы – 1;

● необходимые для выполнения задачи условия – 2;

● конфликтующие методы обеспечения условий – 2;

● исходные предположения;

● прорыв – 1.

Условные обозначения

Обозначения, используемые при построении ДРК, очень просты (рис. 4.2).

● Задача, условия и методы – это часть существующей или желаемой реальности, Они обозначаются прямоугольниками с закругленными углами. Все эти элементы на диаграмме разрешения конфликтов изображены в виде фигуры, которая напоминает лежащий на боку домик (см. рис. 4.1).

● Задача, условия и методы обеспечения объединяются однонаправленными стрелками, которые обозначают логическую связь элементов. Эти стрелки несколько отличаются от используемых в ДТР, дереве будущей реальности и плане преобразований (далее мы поговорим об этом подробнее). Важно помнить, что стрелки подразумевают наличие неких скрытых исходных предположений, определяющих логическую связь элементов, которые эти стрелки соединяют (см. раздел «Исходные предположения»).

● Между двумя конфликтующими методами ставится знак двунаправленной молнии, или «зигзаг», со стрелками, отражающими противостояние неких сил, т. е. наличие конфликта.

● В центре диаграммы находится обычный прямоугольник, зарезервированный под «прорыв» – идею, с помощью которой планируется разрешить конфликт. Иногда просто для удобства размещения на схеме прорыв изображается параллелограммом.

Первостепенная задача

Задача в ДРК – это, по сути, некая общая для противоборствующих сторон цель. Например, в процессе переговоров участники могут расходиться во мнении по некоторым вопросам. Но очевидно: что-то свело их в одном месте в одно время, заставило вести диалог. Рабочие и работодатели, в сущности, стремятся к одному – чтобы компания приносила прибыль, ведь это обязательное условие процветания и тех и других, т. е. их общая задача (рис. 4.3).

Необходимые условия

Любую задачу можно выполнить, если соблюдать некоторые необходимые условия. Условий может быть много, и, как правило, они друг другу не противоречат (рис. 4.4). Иногда эти условия настолько очевидны, что даже не рассматриваются при построении ДРК.

Например, чтобы компания приносила прибыль, необходимо соблюдение следующих условий: заказчики довольны работой компании, продукция пользуется спросом, операционные расходы невысоки, производство стабильно, работа отделов продаж и маркетинга приносит результаты и т. п. Между этими условиями нет противоречий, и каждое из них можно назвать необходимым, хотя и не достаточным для выполнения поставленной задачи. В нашем примере для достижения цели (получения прибыли) необходимо выполнить два требования: сократить затраты на товарно-материальные запасы (ТМЗ) и стабилизировать производство (рис. 4.5).

Методы обеспечения

Чтобы создать необходимые для выполнения задачи условия, нужно выполнить ряд определенных действий. В нашем примере для того, чтобы стабилизировать производство, может потребоваться нечто конкретное, например увеличить размер партий выпускаемой продукции. Такое конкретное действие будем называть методом обеспечения – способом «стабилизировать производство» (рис. 4.6).

Конфликты, как правило, возникают именно на уровне методов обеспечения. Условия сами по себе могут и не противоречить друг другу, а вот действия, необходимые для выполнения этих условий, иногда исключают одно другое (рис. 4.7). Нужно помнить, что в конфликт обычно вступают не все методы обеспечения сразу, а лишь два из них. Но этого вполне достаточно, чтобы создать напряженность в системе. Поскольку для выполнения задачи необходимо обеспечить все условия, то, естественно, отсутствие даже одного не позволяет достичь цели.

Хотя условий и методов обеспечения при построении ДРК может быть много, нас интересуют лишь те, что вступили в противоречие. Поэтому мы будем использовать лишь часть первоначальной схемы и расположим утверждения, касающиеся нашего вопроса (рис. 4.6), в виде пятиугольника-домика на рис. 4.8. Таким образом: когда вы видите готовую диаграмму разрешения конфликтов, имейте в виду, что это лишь часть большой схемы, которая описывает «кусочек» действительности. В данный момент все остальное нас не интересует, так как не является источником напряженности в системе.

Вернемся к нашему примеру. Условие «снизить затраты на ТМЗ» предполагает, что необходимо сократить размер партий выпускаемой продукции. Перед нами конфликт. Чтобы выполнить первое необходимое условие, нужно увеличить размер партий, а чтобы обеспечить второе, размер партий следует сократить. Оба условия обязательны и сами по себе друг другу не противоречат, но вот способы, при помощи которых достигается выполнение этих условий, являются прямо противоположными (рис. 4.9).

Исходные предположения

Во всех логических построениях ТОС каждая стрелка подразумевает наличие некоторых предположений, информации, обусловливающей логические связи. В этих исходных предположениях – ключ к конфликту. Это некие аксиомы реальности, которые принимаются как должное и обычно не требуют дополнительных проверок и доказательств.

Ошибочные предположения

При возникновении конфликта очень важно проанализировать все исходные предположения, так как некоторые из них на поверку оказываются ошибочными. Может быть, они были ложными изначально, а может, общая ситуация изменилась коренным образом. В процессе решения проблемы при помощи ДРК мы обязательно должны изучить все исходные посылки и выявить те, которые не соответствуют реальности.

Опровержимые предположения

Иногда может показаться, что все найденные допущения верны. Если сразу ошибочных предположений обнаружить не удалось, попробуйте проверить все имеющиеся. Технически это обычно делается подбором замены для утверждения, находящегося у основания стрелки (см. далее раздел «Прорыв») на схеме ДРК.

Когда найдены неверные предположения, разрабатывается некое решение, способное опровергнуть, разрушить иллюзию – «прорвать пелену» в сознании участников конфликта. Для каждого ошибочного предположения может понадобиться свое решение, но, если ситуация достаточно простая, хватит и одного общего. Хотя бывает и наоборот: чтобы разрушить одно неверное предположение, нужен целый план действий, т. е. не ограничивайтесь схемой «одна проблема – одно решение».

В нашем примере ошибка закралась в предположение, что стабилизировать производство можно, только выпуская продукцию большими партиями. При классических подходах к организации производства считается, что только увеличение размера партий позволит уменьшить общее время переналадок оборудования, а также что, только уменьшив число переналадок, можно стабилизировать производство (рис. 4.10). Оба эти предположения спорны.

Прорыв

Прорыв – это решение, которое вы принимаете, чтобы снять конфликт или напряженность в системе. Однако в некоторых случаях можно и не иметь точного рецепта решения проблемы, но тогда необходимо четкое видение ситуации, к которой мы стремимся. Таким образом в качестве прорыва можно взять желаемую ситуацию, а затем разработать план приближения к ней (см. главу «Дерево перехода»).

Итак, прорыв – это какое-либо действие или видение желаемой ситуации – что-то пока не существующее, но жизненно важное для развития системы. Прорыв в нашем примере: «Разграничить партии продукции в производстве и партии на поставку Клиенту».

Прорыв и исходные предположения

Как связаны прорыв и предположения? Не забывайте: конфликт сторон возникает из-за различий, имеющихся в исходных предположениях. И какие-то из первоначальных посылок можно оспорить. Прорыв – это способ разорвать ложную логическую связь между утверждениями в ДРК, способ решить задачу альтернативным образом, т. е. нестандартное решение позволяет отказаться от ложных предположений и осуществить первостепенную задачу системы (снять ограничение).

Одним ударом?

Обычно прорыв не снимает всех противоречий сразу. В сложных ситуациях трудно представить себе «серебряную пулю», которая одним ударом поразила главное ограничение системы. Такое чаще бывает в кино. В жизни необходимо с помощью ДРК найти несколько «прорывных идей» и применить их.

Сложный конфликт

Даже если проблема кажется простой, очень редко конфликт сводится к противостоянию всего лишь двух точек зрения. Не все в жизни можно выкрасить в черное и белое. ДРК – это способ «разделить» сложную ситуацию на части, с которыми реально можно работать.

На рис. 4.11 представлены разновидности сложных конфликтных ситуаций, которые чаще всего встречаются на практике. ДРК дает возможность решать части комплексной проблемы последовательно и не «утопать» в запутанном случае.

Чтение диаграммы разрешения конфликтов

ДРК читается слева направо – от задачи к методам обеспечения. Логика построения диаграммы разрешения конфликтов требует озвучивать эту логическую структуру, используя конструкцию «Для того чтобы… мы должны…» в направлении, противоположном стрелке, т. е. от «головы» к «хвосту». Например (см. рис. 4.12):

● «Для того чтобы (ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАЧУ), мы должны (СОБЛЮДАТЬ УСЛОВИЕ)»

● «Для того чтобы (ВЫПОЛНИТЬ УСЛОВИЕ), мы должны (ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОД)».

Обе стороны «домика» диаграммы читаются одинаково.

Формулировка конфликта

Конфликт методов обеспечения, обозначаемый знаком молнии, читаем так:

● «С одной стороны, нужно (МЕТОД ОБЕСПЕЧЕНИЯ 1), а с другой – (МЕТОД ОБЕСПЕЧЕНИЯ 2)».

Формулировка исходных предположений

Ошибочные исходные предположения о логических связях являются источником конфликтов, выявляемых при помощи ДРК. Наша задача – перечислить все основные предположения и выявить среди них неверные, которые ответственны за возникшее напряжение в системе.

В ДРК предположения озвучиваются по стандартной схеме «Для того чтобы… мы должны» путем прибавления союза «потому что», например: «Для того чтобы сад был красивым (условие), мы должны засеять его газонной травой (метод обеспечения), потому что газон – обязательная составляющая удачного ландшафтного дизайна (предположение)».

Чаще всего существует несколько важных предположений, касающихся каждой логической связи между утверждениями в ДРК.

Выявление всех предположений

Для успешного разрешения конфликта и решения проблемы необходимо обнаружить и рассмотреть все исходные предположения, лежащие в его основе. Для этого нужно провести «мозговой штурм» или найти принципиально иной способ генерации идей. Данный этап важен – ведь исходные предположения лежат в основе логического построения ДРК, и «мозговой штурм» – один из лучших способов оценить их корректность и тем самым проверить реализуемость главной задачи организации. Например (рис. 4.13):

● Для того чтобы объекты, построенные на средства федерального финансирования, отличались высоким уровнем качества (условие), Законодатель должен пересмотреть существующие нормы выбора подрядчиков (метод обеспечения), потому что (предположения):

1) по существующим нормам предпочтение отдается поставщику, заявившему минимальную цену;

2) существующие нормы подталкивают поставщиков снижать цены;

3) значительное сокращение стоимости происходит за счет экономии на качестве работ;

4) единственный способ снизить цену – это задействовать недорогие низкокачественные материалы;

5) низкокачественные материалы служат меньше, чем требуется заказчику;

6) дешевые материалы служат меньше, чем требуется заказчику;

7) услуги поставщиков не покрываются гарантией.

Итак, наш пример сопровождается семью исходными предположениями. Можно ли найти еще какие-нибудь? Насколько эти утверждения соответствуют действительности? На первый взгляд все правильно, но наверняка в списке есть утверждения, которые можно оспорить.

Все ли предположения верны?

Допустим, что верны все предположения, кроме пятого и шестого. Если бы существовали дешевые качественные материалы, готовые объекты служили бы долго, предположения 5 и 6 потеряли бы актуальность в нашем случае. И не пришлось бы пересматривать законодательство для обеспечения высокого качества государственного строительства. Таким образом, решением, способным «разрушить» конфликтную ситуацию, будет наличие на рынке высококачественных, но недорогих строительных материалов.