Текст книги "Путь к согласию, или Переговоры без поражения"

Автор книги: Уилльям Юри

Соавторы: Роджер Фишер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходимо об этом позаботиться как можно раньше. Обратитесь к ним за советом. Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей. Возможно, трудно преодолеть соблазн отдать должное самому себе, однако сдержанность щедро вознаградит вас. Для того чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, надо создать у него чувство причастности к процессу выработки решения, что является одним из важнейших факторов успешных переговоров. В каком-то смысле этот процесс и есть сам продукт переговоров.

"Спасти лицо": ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

В английском языке словосочетание "спасти лицо" заключает в себе уничижительный оттенок. Люди говорят: "Мы это делаем просто, чтобы дать им возможность спасти свое лицо", подразумевая, что имеет место некоторое притворство, с тем чтобы позволить кому-то продолжать дело без ощущения неудобства. Такой тон подразумевает насмешку.

В этом заключается серьезное недопонимание роли и важности такого фактора, как "спасение лица". Здесь имеется в виду необходимость примирить, позицию участника переговоров или принятое соглашение с его принципами, прошлыми словами и поступками.

В судебном процессе занимаются по сути тем же. Когда судья оглашает то или иное решение, ссылаясь на юридические нормы, он "спасает лицо" не только свое и судебной системы, но и сторон. Вместо того чтобы просто сказать одной стороне "вы выиграли", а другой – "вы проиграли", он объясняет, каким образом его решение сообразуется с нормами, законом и прецедентом. Он стремится не быть похожим на деспотичного арбитра, а вести себя в подобающей манере. Человек, ведущий переговоры, в этом смысле ничем от судьи не отличается.

Зачастую на переговорах люди удерживаются от каких-то шагов не потому, что положенное на стол предложение заведомо неприемлемо, а просто потому, что хотят избежать впечатления, будто они поддерживают другую сторону. Если содержание документа представить несколько иначе, так, чтобы оно выглядело как справедлиьый выход из создавшегося положения, они примут его. Условия, выдвинутые на переговорах между мэром и общиной одного из испанских городов относительно муниципальных работ, были неприемлемы для мэра до тех пор, пока община не отказалась от составления официального документа и не позволила мэру провозгласить те же самые условия в качестве его собственного решения и предвыборного обещания.

"Спасение лица" подразумевает согласование договоренности с принципами и имиджем участников переговоров. Его важность не должна быть недооценена.

Эмоции

В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудничеству по выработке договоренности в отношении общей проблемы. Люди часто вступают в переговоры с осознанием, что ставки высоки и их чувствам угрожают. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев – страх. Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Во время переговоров понаблюдайте за собой. Нервничаете ли вы? Рассержены ли вы другой стороной? Послушайте их и постарайтесь понять, что они чувствуют. Возможно, вам будет полезно записать, что вы чувствуете -скажем, опасения, озабоченность, гнев, – а потом, что вы хотели бы почувствовать – уверенность, снятие напряжения. Сделайте то же самое по отношению к другой стороне.

Имея дело с участниками переговоров, которые представляют свои организации, полезно относиться к ним просто как к выразителям чьих-то мнений, т. е. без эмоций. Важно помнить, что они тоже, подобно вам, имеют собственные чувства, страхи, надежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера. Может быть, есть в сложившейся ситуации какие-то моменты, которые для них особенно чувствительны или которыми они особенно гордятся. Проблема эмоций не сводится только к участникам переговоров. Круги, от имени которых они выступают, тоже обладают эмоциями. Доверитель даже может представлять себе ситуацию более упрощенно и по враждебном плане.

Спросите себя, что вызывает ваши чувства? Почему вы рассержены? Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлые обиды и стремятся ли отомстить? Переплескиваются ли чувства от одного вопроса к другому? В ближневосточных переговорах израильтяне и палестинцы одинаково чувствуют угрозу своему существованию как нациям и развили в себе такие мощные эмоции, которые проникают теперь даже в самые что ни на есть конкретные практические вопросы, как например, распределение воды на Западном берегу, поэтому обсуждать и решать что-либо становится почти невозможным. Поскольку в широком плане оба народа чувствуют, что на карту поставлено их выживание, они и рассматривают любую другую проблему в свете выживания.

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Переговорите с представителями другой стороны об их ощущениях. Поговорите с ними и о своих ощущениях. Никакого вреда не будет, если вы скажете: "Знаете, наша сторона считает, что с нами дурно обошлись, и мы очень расстроены. Мы боимся, что соглашение не будет соблюдаться, даже если и будет достигнуто. Правильно или нет, но таковы наши опасения. Лично я думаю, что мы можем быть неправы, опасаясь этого, но таковы ощущения других. А как ваша сторона, чувствует ли то же самое?" Поставив ваши или их чувства в фокус дискуссии, вы не только подорвете серьезность проблемы, но это превратит переговоры в менее противодействующий и в более "про-действующий" процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств, люди, скорее всего, увеличат свои усилия по решению проблемы.

Позвольте другой стороне "выпустить пар"

Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством и другими негативными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Когда вы приходите домой и хотите поделиться с мужем своими неприятностями на работе, вы еще больше расстроитесь, если он скажет: "Не трудись рассказывать; я уверен, что у тебя был тяжелый день. Давай обойдемся без этого". То же самое относится и к участникам переговоров. Если дать им возможность "выпустить пар", с ними будет легче разговаривать рационально. Более того, если человек произносит гневную речь и таким образом демонстрирует своим избирателям, что он не "мягок", ему могут предоставнть большую свободу на переговорах. Даже если он все-таки присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защищая себя от критики, он сможет опираться на свою репутацию жесткого человека.

Следовательно, вместо того чтобы прерывать полемические речи или ополчаться на другую сторону, лучше прийти к решению сдержаться, остаться там и позволить им выплеснуть на вас все свои обиды. Если ваши сторонники следят за происходящим, такие случаи им тоже могут помочь справиться со своими чувствами огорчения или обиды. Вероятно, лучшей стратегией было бы спокойно слушать, пока другая сторона "выпускает пар", и временами просить выступающего продолжать до тех пор, пока он не произнесет свое последнее слово. Таким путем вы снимаете напряженность обстановки, всячески побуждаете выступающего высказаться и перекрываете все пути к отступлению либо оставляете для этого лишь небольшую возможность.

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Рискованно обнаруживать свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Если за этим не следить, может разразиться крупная ссора. В 1950 г. Комитет по отношениям между людьми (группа из управляющих и рабочих, созданная в сталелитейной промышленности для регулирования возникающих конфликтов до того, как они станут серьезной проблемой) использовал необычный и эффективный метод. Члены комитета приняли правило, в соответствии с которым на его заседаниях было позволено возмущаться только одному человеку. Это давало другим членам комитета законные основания нс реагировать бурно на проявления эмоций. К тому же была возможность и самому "выпустить пар": "Так, теперь моя очередь". Это правило предоставляло также возможность помочь людям контролировать свои эмоции. Нарушение правила означало, что вы потеряли самоконтроль и, таким образом, "потеряли лицо".

Используйте символические жесты

Каждый любящий знает: для того чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза. Подобного рода действие, оказывающее эффективное эмоциональное влияние на одну сторону, недорого стоит или не стоит ничего для другой стороны. Дружеская записка, выражение сожаления, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обмен рукопожатием или объятия, совместная трапеза – все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками. Во многих случаях извинение может разрядить эмоции, даже если вы не признаете персональную ответственность за какое-то действие или намерение нанести вред. Извинение может стать для вас самым недорогим и вознаграждающим вкладом, который вы можете сделать.

Общение

Без общения нет переговоров. Переговоры – это взаимное общение с целью достижения совместного решения. Общение никогда не бывает легким делом, даже для людей, у которых очень много общего в разделяемых ими ценностях и взглядах. У супругов, проживших вместе тридцать лет, все еще могут каждый день возникать разногласия. Поэтому нет ничего удивительного в том, что люди, плохо знающие друг друга и, возможно, относящиеся враждебно и подозрительно друг к другу, трудно общаются. Чтобы вы ни говорили, надо быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.

В общении есть три крупные проблемы. Первая – люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть понятыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне и больше не пытается наладить с ней какое-то серьезное общение. Они продолжают переговоры лишь с одной целью произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей. Вместо того чтобы со своим партнером искать подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку. Вместо того чтобы попытаться уговорить своего партнера сделать более конструктивный шаг, они стараются побудить следящих за ходом дела принять чью-то сторону. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.

Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали. Во время переговоров вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последовавшее замечание или того, каким образом сформулировать ваш следующий аргумент, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер. Вас отчасти можно понять. Те, кого вы представляете, в конце концов ждут вашего отчета о результатах переговоров. Именно их вы хотите удовлетворить. Не удивительно, что вы хотите уделять этому обстоятельству пристальное внимание. Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.

Третья проблема общения – это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся в одной комнате, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимания увеличивается. Например, в персидском языке слово "компромисс" не обладает тем позитивным значением, которое оно имеет в английском ("половинчатое решение, с которым могут согласиться обе стороны"), но имеет лишь отрицательный смысл, например "ее добродетель скомпрометирована" или "наше единство было скомпрометировано". Подобным же образом слово "посредник" в персидском языке означает "непрошеный и назойливый человек", который вмешивается в торг без приглашения.

В начале 1980 г. Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прилетел в Иран для урегулирования вопроса о заложниках.*3

*3. В ноябре 1979 г. иранские студенты захватили в качестве заложников сотрудников посольства США в Тегеране. В январе 1981 г. заложники были освобождены. – Примеч. пер.

Его усилия были серьезным образом подорваны, когда иранское национальное радио и телевидение передали на персидском языке высказывание, которое он якобы сделал по приезде в Тегеран: "Я приехал в качестве посредника для выработки компромисса". Примерно через час после передачи его машину забросали камнями разгневанные иранцы.

Что можно предпринять относительно этих трех проблем общения?

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Необходимость слушать очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы получаете возможность понимать их восприятие, ощущать их эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание повышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят. Если вы внимательны и время от времени прерываете их, чтобы спросить, "правильно ли я понял, вы говорите, что...", другая сторона будет сознавать, что она не просто убивает время, не просто отдает дань установившейся рутинной практике, а будет также ощущать удовлетворение, будучи услышанной и понятой. Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне, – это дать ей понять, что ее услышали.

Стандартная техника добросовестного слушания состоит в том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда вы слушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понять ваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нужды и то, что их смущает.

Многие считают хорошей тактикой не уделять другой стороне слишком много времени и не признавать законности ее точки зрения. Опытный переговорщик поступает как раз наоборот. Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду.

"Мы высказали ему свою точку зрения, но он теперь говорит о чем-то другом, наверно, он не понял нас". И таким образом вместо того чтобы прислушаться к вашей позиции, они будут размышлять над тем, как по-новому сформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение. Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: "Посмотрим, правильно ли я понимаю, что вы мне говорите. С вашей точки зрения, ситуация состоит в следующем..."

Когда вы проговариваете свое понимание того, что они имели в виду, высказывайтесь позитивно относительно другой стороны, проясняя сильную сторону их позиции. Вы можете сказать: "Ваш довод убедителен. Посмотрим, могу ли я объяснить его. Вот как я его понимаю..." Понять – не значит согласиться. В одно и то же время можно великолепно понимать, о чем говорит другая сторона, и полностью с этим не соглашаться. Но, до тех пор пока вы не убедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свой подход. Как только вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь к проблемам, которые вы обнаружили в его предложении. Если вы сможете сформулировать предложенный им подход лучше, чем он сам, и затем этот подход опровергнуть, вы получите максимальный шанс предложить конструктивный диалог, основанный на обсуждении сути дела, и сведете к минимуму шанс того, что вас будут подозревать в непонимании.

Говорите так, чтобы вас поняли

Обращайтесь к другой стороне. Иногда можно позабыть, что переговоры -это не дебаты. Как и не судебный процесс. Вы не пытаетесь переубедить какую-то третью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубедить, сидит с вами за столом. Если искать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуацию, когда двое судей стремятся достичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя в этой роли, относясь к своему оппоненту как к коллеге-судье, с которым вы пытаетесь прийти к одному мнению. В этом контексте явно неубедительно обвинять другую сторону в возникновении проблемы, втягиваться в навешивание ярлыков или повышать голос. Напротив, это поможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одновременно поможет вам попытаться вместе продвинуться вперед.

Для того чтобы снизить эффект влияния и деструктивных действий со стороны прессы, тех, кто наблюдает за вами дома, словом, третьей стороны, полезно установить личное и конфиденциальное общение с другой стороной. Вы также можете улучшить общение, ограничивая число участников встреч. Так, на переговорах между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по поводу Триеста в 1954 г. не было достигнуто большого прогресса, пока основные участники переговоров не отказались от своих больших делегаций и не начали встречаться наедине и неформально в частном доме. Хорошим примером может служить замена призыва Вудро Вильсона "Открытые договоренности, принятые открыто", на лозунг "Открытые договоренности, принятые частным образом". Сколько бы людей ни было вовлечено в переговоры, важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате не больше двух человек.

Говорите о себе, а не о них

Во многих случаях каждая сторона тратит на переговоры много времени, объясняя и порицая мотивы и намерения другой. Тем не менее более убедительным является описание проблемы, как она видится вам, а не в зависимости от того, что они сделали или почему. "Я чувствую себя обманутым" вместо "Вы нарушили свое слово". Лучше сказать так: "Мы чувствуем дискриминацию по отношению к себе", чем резко бросить: "Вы расист". Если вы будете утверждать о них такое, что они считают неверным, вас проигнорируют или на вас озлобятся: ваши заботы останутся без внимания. Трудно бросать вызов, когда вы говорите о своих чувствах. Вы даете ту же информацию, однако не провоцируя защитную реакцию, которая помешает воспринять ваше сообщение.

Говорите ради достижения цели

Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а поскольку его слишком много. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли. В отдельных случаях полное раскрытие собственной гибкости может не облегчить, а затруднить достижение соглашения. Если вы мне скажете, что готовы продать дом за 40 тыс. долл. после того, как я сказал, что могу заплатить 45 тыс., нам будет труднее заключить сделку, нежели в том случае, если бы вы промолчали. Вывод, таким образом, заключается в следующем: прежде чем сделать какое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать, и какой цели послужит ваша информация.

Предварительные действия облегчают работу

Описанные выше приемы, несомненно, помогут вам справиться с возникающими на переговорах трудностями восприятия, общения и эмоции. И все же самое разумное – это заранее предупредить возникновение этих трудностей, которые несет в себе "человеческий фактор" на переговорах. Это означает, что необходимо построить такие личные и организационные отношения в переговорах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким образом сконструировать переговорную игру, чтобы отделить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний на решение проблемы.

Построение работающих отношений

Если вы знаете участников переговоров лично, это действительно может помочь решению дела. Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием "другая сторона", чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем вы имеете дело – с одноклассником, коллегой, другом, даже с другом друга или незнакомцем. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знаком, тем вероятнее облегчение переговоров: вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации. У вас возникнет гладкое и дружеское общение. Станет легче разрядить напряженность шуткой или неформальным перерывом.

Лучше всего создать подобные отношения до переговоров. Постарайтесь узнать ваших партнеров, их пристрастия или неприязни. Найдите способ встречать их неформально. Старайтесь приехать раньше для легкой беседы до условленного начала переговоров н задержитесь после окончания. Любимый метод Бенджамина Франклина заключался в том, что отпросил своего противника одолжить ему какую-то определенную книжку, это льстило и создавало приятное ощущение, что Франклин должен отплатить любезностью со своей стороны.

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения от существа дела. В таком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, зто будет казаться направленным против другого и именно так восприниматься. Каждая из сторон будет стремиться занимать защитную позицию и полностью игнорировать законные интересы другой стороны.

Более эффективный путь состоит в том, чтобы стороны рассматривали друг друга в качестве партнеров в практических и совместных поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.

Подобно двум попавшим в крушение морякам, которые, находясь в спасательной шлюпке, ссорятся из-за ограниченных запасов и необходимости меньше их потреблять, партнеры по переговорам могут таким же образом превратиться во врагов. Каждый из них будет рассматривать другого как помеху. Однако, для того чтобы выжить, наши два моряка должны будут отделить проблему своих отношений от сути дела. Они должны определить необходимость в укрытии, лекарствах, воде или пище для каждого. Они должны будут пойти и дальше и начать относиться к этим вещам как к их общей проблеме, так же как и к другим общим проблемам, например к ведению наблюдения, собиранию дождевой воды и достижению берега. Когда они бок о бок будут предпринимать усилия по решению общих проблем и осознают это, им быстрее удастся как совместить свои противоречивые интересы, так и продвинуться вперед в решении своих проблем. То же самое относится и к двум переговорщикам. Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и вам и мне будет легче достичь дружеского примирения наших разных интересов, если мы станем рассматривать задачу как общую проблему и решать ее совместно.

Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной орнснтации к совместной, вы можете прямо поставить перед ними эту проблему. "Послушайте, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д,). До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Двайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов". Альтернатива состоит в том, что вы сами сразу начнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиями вызовете у других желание включиться в него.

Дело можно облегчить, если сесть вместе с одной стороны стола и положить перед собой контракт, карту, чистую стопку бумаги или что-то другое, что относится к вашему вопросу. Если вы заранее создали основу для взаимного доверия, тем лучше. Но какими бы непрочными ни были ваши отношения, постарайтесь таким образом построить переговоры, чтобы они стали совместной деятельностью, в которой вы оба – с вашими различными интересами, восприятиями и эмоциональной вовлеченностью – вместе имели бы перед собой общую задачу.

* * *

Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы должны продолжать работать в этом направлении. Основной подход заключается в том, чтобы относиться к людям как к человеческим существам, а к проблеме – в соответствии с сутью дела. Следующие три главы отвечают на вопрос, как справиться со второй задачей.

ЧАСТЬ 2. МЕТОД

Глава 3.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПОЗИЦИЯХ

Начало

Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции

Интересы определяют проблему

За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы

Как идентифицировать интересы?

Спросите: "Почему?"

Спросите: "Почему нет?" Подумайте о выборе других

Осознайте – у каждой стороны множество интересов

Наиболее сильные интересы–это основные человеческие нужды

Составьте перечень интересов

Говорите об интересах

Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность

Признайте их интересы частью проблемы

Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение

Смотрите вперед, а не назад

Будьте конкретны, но гибки

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего водуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. "Чтобы избежать сквозняка", – отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции

Этот пример типичен для многих переговоров. Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой-то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик.

Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам – получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.

Интересы определяют проблему

Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: "Я хочу, чтобы он перестал использовать свою недвижимость по соседству со мной". Или: "Мы не можем договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47500 долларов". Но основополагающей проблемой является следующая: "Ему нужны деньги, а я хочу спокойствия и тишины". Или: "Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, чтобы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47500 долларов".

Подобные желания и заботы и есть интересы. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция – это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы – это нечто, что заставило вас принять решение. Первоначальная неудача египетско-израильского мирного договора в Кэмп-Дэвиде в 1978 г. демонстрирует полезность стремления разобраться в том, что стоит за той или иной позицией. Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров после шестидневной войны 1967 г. Когда в 1978 г. Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции были несовместимы. Израиль настаивал на части Синая. Египет со своей стороны настаивал на том, чтобы весь Синай до последнего дюйма был возвращен под суверенитет Египта. Раз за разом участники доставали карты с указанием возможных границ, которые разделили бы Синай между Египтом и Израилем. Такого рода компромисс был полностью неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г – было также неприемлемо для Израиля.

Обращение к их интересам, а не к позициям сделало возможным достижение решения. Интерес израильтян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готовности в любой момент пересечь ее. Интерес Египта заключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов. После веков подавления со стороны греков, римлян, турок, французов и британцев Египет только недавно завоевал полный суверенитет и не желал уступать свою территорию новоявленному иностранному завоевателю. В Кэмп-Дэвпде президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин согласились с планом, по которому Синай вернется под полный суверенитет Египта, а путем демилитаризации его обширных территорий будет гарантирована безопасность Израилю. Везде будет развиваться флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.

Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию, как это было, например, с руководством Израиля, которое твердо объявило, что собирается удерживать за собой часть Синая. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других. В примере с Синаем демилитаризация стала такой альтернативой.

Вторая причина – примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.

За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы

Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Если наш интерес заключается в том, чтобы защищаться, следовательно, они должны стремиться на нас напасть. Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес должен заключаться в стремлении довести ее до максимума. Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большого числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противоречии друг с другом.