Текст книги "Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь"

Автор книги: Тео Компернолле

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 40 страниц) [доступный отрывок для чтения: 15 страниц]

Мощные приобретенные стереотипы: привычки

Когда вы учитесь водить машину, вся информация о том, что вы должны сделать, сознательно обрабатывается вашим мыслящим мозгом, а он способен выполнять всего одну задачу за раз. Поэтому, когда вы хотите затормозить, то забываете про сцепление, а когда думаете о сцеплении, забываете посмотреть в зеркало заднего вида, и т.д. Поначалу вам кажется, что вы ни за что не справитесь со всей этой массой вещей, которые нужно делать одновременно, и с отчаянием думаете: «Я никогда не научусь водить машину!» И действительно, если бы у вас имелся только мыслящий мозг, вы бы никогда этому не научились.

Но после многих часов упорного труда и ошибок, и особенно благодаря немедленной обратной связи (такой как резкая остановка автомобиля, когда вы бросаете сцепление) ваш рефлекторный мозг постепенно формирует двигательные и поведенческие стереотипы. Сознательное знание вашего мыслящего мозга постепенно переносится в рефлекторный мозг, где оно становится бессознательным и превращается в привычку. Большое преимущество рефлекторного мозга – в том, что он способен очень быстро обрабатывать множество одновременно входящих потоков информации. Поэтому вы можете безопасно вести машину, в то время как ваш мыслящий мозг думает о других вещах. Некоторые люди даже ошибочно полагают, что при вождении они могут разговаривать по телефону, но это совсем другое дело (подробнее об этом – во второй части книги).

Наш рефлекторный мозг может формировать целые цепочки из таких стереотипов, где одно действие или его результат вызывают следующее действие и т.д. Благодаря этому мы можем выполнять довольно сложные рутинные процедуры – например, водить машину, собираться утром на работу и даже делать хирургические операции – не задействуя наш мыслящий мозг. Способность рефлекторного мозга комбинировать множество мелких действий в целостные «блоки» называется блочным структурированием (chunking). Это делает нашу жизнь намного легче и проще.

Шестьдесят лет назад психологи-бихевиористы провели сначала опыты на крысах, потом – исследования с участием детей и взрослых и пришли к такому результату: обучение новому поведению происходит быстрее, если каждый раз немедленно происходит обратная связь, причем лучше позитивная, с вознаграждением. Обучение может быть результатом применения новой модели поведения: например, когда вам удается забить мяч в ворота или договориться о встрече с потенциальным клиентом. Вознаграждение может носить более скрытый характер – например, когда при первом знакомстве с ситуацией вы сразу же «чувствуете» или «знаете»: здесь скрыты серьезные проблемы. Такое чувство может возникать у пожарного, который входит в горящий дом, или у финансового директора, просматривающего проект бюджета, или у врача, который видит пациента в отделении скорой помощи. Более внимательное изучение ситуации показывает: специалисты были правы в своих предчувствиях. В признании правоты для этих профессионалов и заключается их вознаграждение. Интересно, что, когда новая модель поведения усвоена, она становится устойчивой в том случае, если приносит вознаграждение лишь время от времени и непредсказуемым образом. Как стало недавно известно, это необычное свойство связано с особенностями функционирования системы поощрения в нашем головном мозге. Однажды Грегори Бернс и его команда провели широкомасштабное исследование, в ходе которого людям, подключенным к сканерам головного мозга, давали разное вознаграждение. Оказалось, что фруктовый сок и вода гораздо больше активизировали центры удовольствия в мозгу, если человек совсем не ожидал получить их106.

Сначала мы формируем привычки, а потом привычки формируют нас.

Чарльз Нобл

Этот принцип верен и в работе высококвалифицированных специалистов – таких как хирурги. Прежде чем начать самостоятельную практику, они много лет учатся – в том числе и под наблюдением наставника, который дает им немедленную обратную связь. В результате часть работы хирургов превращается в привычку, поэтому во время стандартных операций опытные врачи могут разговаривать на отвлеченные темы. И это не сказывается на качестве операций. Но подобное поведение строго запрещено новичкам, поскольку любой фактор, отвлекающий их внимание, может привести к ошибкам107.

В армии солдат обучают так, чтобы довести их базовые навыки до автоматизма. Благодаря этому их мыслящий мозг остается свободным для принятия более важных решений, особенно если они находятся в непривычных условиях. Если во время боя солдат не будет думать об элементарных вещах, например, как перезарядить винтовку, найти укрытие или подать сигнал своим товарищам, то он проживет очень долго. Хорошая подготовка, основанная на обратной связи и формировании привычек, освобождает их мозг для более важной мыслительной работы.

Не все привычки связаны с двигательными навыками. Существуют и ментальные привычки: как только вы хорошо овладеваете каким-либо умственным навыком, ваш рефлекторный мозг берет его на себя и начинает выполнять его автоматически. Вам не надо фокусироваться на отдельных буквах или словах, когда вы читаете книгу. Вы не задумываясь производите простые арифметические действия. Существуют и социальные привычки – это хорошие манеры и правила этикета. Благодаря им взаимодействия между людьми становятся стандартизированными, предсказуемыми и эффективными. Правила полезны, но привычки – сильнее. Благодаря тому, что у водителей соблюдение ПДД превращается в привычку, дорожное движение становится безопасным. В армии формирование у всех бойцов одинаковых базовых привычек позволяет им функционировать в сложных боевых условиях как единое целое. Это верно и для любой организации – будь то производство или офис: формирование у сотрудников общих привычек делает совместную работу более отлаженной, эффективной и предсказуемой.

Совокупность всех привычек определяет корпоративную культуру компании. Это то, что не меняется со временем, даже если на смену одним сотрудникам приходят другие. Часть таких привычек имеет смысл, но некоторые могут устаревать и из полезных превращаться во вредные. Изменить корпоративные привычки или культуру гораздо сложнее, чем изменить любую личную привычку: это требует времени, терпения, практики и непосредственной обратной связи.

Короче говоря, одна из самых важных особенностей нашего мозга – в том, что в результате обучения и практики многие навыки (которые изначально требовали внимания, сил и времени) передаются от мыслящего мозга рефлекторному. Так они становятся автоматическими моделями поведения, которые выполняются спонтанно и не требуют усилий108. Они превращаются в приобретенные рефлексы и привычки. После того как конкретная модель – двигательная, поведенческая или ментальная – становится привычкой, нам не нужно больше думать о ней. Это высвобождает все мыслительные ресурсы, которые были задействованы ранее. Сформированные привычки помогают нам быть более быстрыми и эффективными, а наш мыслящий мозг освобождается для другой мыслительной деятельности… и для того, чтобы создавать новые привычки. В повседневной жизни мы делаем сотни вещей автоматически, не думая и не принимая сознательных решений. Без таких привычек наш мозг был бы загружен работой на все 100% и не мог бы функционировать как мыслящий орган.

С той минуты, когда мы просыпаемся, и до момента, когда ложимся вечером в постель, 99 из 100, а может быть, даже 999 из 1000 наших поступков выполняются чисто автоматически или по привычке. Одеваться и раздеваться, есть и пить, здороваться и прощаться, снимать шляпу и уступать дорогу дамам – все эти действия и даже большинство наших обыденных речей укоренились в нашем мозгу благодаря повторению. Они отложились в голове в такой типической форме, что их можно воспринимать почти как на рефлекторные движения. На всякого рода впечатление мы имеем готовый ответ, который даем автоматически… В той мере, в какой мы – просто живой комплекс привычек, мы являемся стереотипными существами, подражающими и копирующими свое собственное прежнее «я»[11].

Уильям Джеймс (1899)109

Современные технологии сканирования мозга подтверждают: когда действие становится привычкой, управление этим действием переходит к другим частям головного мозга, хотя мыслящий мозг сохраняет некоторый контроль за рефлекторным мозгом110. Последнее очень важно, ведь мыслящий мозг не знает, хороша или плоха созданная им привычка. Он должен убедиться в том, что эта привычка полезная, разумная и этичная.

Привычки позволяют нам быть многозадачными: в то время как наш рефлекторный мозг выполняет рутинные задачи, мыслящий мозг может заниматься более сложной мыслительной работой. Чем больше сложных профессиональных навыков переходит на уровень привычек у спортсменов, хирургов, военных, пожарных, руководителей и других специалистов, тем эффективнее может функционировать их мыслящий мозг. Если футболист будет думать, как ударить по мячу, чтобы передать пас нужному игроку, он вряд ли сумеет сделать это. Но после сотен часов тренировок умение передавать даже самые сложные пасы становится автоматической привычкой, и мыслящий мозг спортсмена может заняться более важными вопросами: быстро оценить ситуацию на поле, придумать нестандартное решение и направить мяч нужному игроку в самый подходящий момент. Пройдет еще несколько сотен часов тренировок, и даже эта мыслительная деятельность станет привычкой. Она будет передана в ведение рефлекторного мозга, благодаря чему мыслящий мозг сможет перейти на еще более высокий уровень – на уровень тактики и стратегии. Но даже на этом уровне, по мере накопления опыта, многие тактические решения начинают приниматься интуитивно и также передаются рефлекторному мозгу. На таком уровне мастерства мыслящий мозг способен мгновенно оценивать ситуацию и принимать решения в ситуациях, выходящих за стандартные рамки – разумеется, если в это время он не разговаривает по телефону. Даже лучший в мире теннисист, футболист или гольфист не сможет показать достойную игру, одновременно отвечая на звонок. Почему вы считаете себя лучше них?

Как известно, хуже всего в привычках – то, что от них очень трудно избавиться. Когда привычка к гиперподключенности становится бесполезной, неэффективной или опасной, от нее непросто сразу отучиться. Около ста лет назад группа ученых-психологов дистанцировалась от ненаучных теорий (в том числе от психоанализа) о том, почему мы ведем себя определенным образом, и начала искать объективные научные объяснения человеческого поведения и его детерминант. Вначале исследователи, которые назвали себя бихевиористами (от англ. behavior — поведение), сосредоточились только на поведении, но затем стали изучать сопровождающие его ментальные модели и эмоции. Они провели тысячи исследований и опубликовали тысячи научных работ – так бихевиористы сформировали научные знания о самых эффективных способах изменения поведения. В последнее время подобные исследования часто финансируют крупные компании, которые хотят узнать, как можно повлиять на привычки потребителей.

Простейшая модель, помогающая понять, как происходит формирование и изменение поведенческих привычек, называется АВС. Это сокращение от английских слов Antecedent, Behavior, Consequence – антецедент (предшествующее событие), поведение, последствие. Иногда эту аббревиатуру расшифровывают как активизирующее событие (триггер), поведение (привычка) и вознаграждение. Первоначально средний компонент «B» включал только поведение, но постепенно был расширен, и теперь включает также мышление и эмоции. (Подробнее о том, как избавиться от привычек, читайте в третьей части книги.) 5.3. Будьте осторожны с интуицией и шестым чувством

Как я упоминал, врожденные и приобретенные привычки и стереотипы, которые проявляются в виде интуиции, помогают нам быстро оценивать ситуацию и принимать решения. Но эти решения иногда оказываются неверными, особенно если они были приняты без размышлений и живого обсуждения с другими людьми. Гораздо чаще, чем вы думаете, ваши интуитивные решения представляют собой случайные ставки с вероятностью выигрыша 50 на 50. Впрочем, дела обстоят еще хуже. Потому что, если вы будете просто бросать монету, чтобы принять решение, вы будете правы в 50% случаев, а поверив своей ошибочной интуиции, вы будете принимать неправильные решения гораздо чаще. Чем больше вы уверены в своем опыте, тем чаще будете неправы. Верить интуиции можно, только если она опирается на ментальные модели, выработанные в соответствии с довольно жесткими условиями. Их я опишу ниже.

Вот поэтому даже обезьяны справятся с выбором акций для инвестирования ничуть не хуже экспертов – если те будут действовать по наитию. Разумеется, вы вряд ли поверите в это, потому что вы находитесь во власти «ошибки доступности» (см. раздел о когнитивных искажениях выше): СМИ сообщают о единицах успешных суперинвесторов, но молчат о тысячах других, теряющих на фондовом рынке целые состояния. Когнитивные искажения и приобретенные ментальные стереотипы поддерживают в людях их безосновательную и даже вредную уверенность в своей компетентности. Это мешает нам учиться на своих ошибках. Плыть по течению, доверившись рефлекторному мозгу, – легко, а вот ставить под сомнение свои интуитивные убеждения и стереотипы – тяжелый труд.

Интуитивные решения – это не более чем случайные ставки с вероятностью выигрыша 50 на 50.

Парадоксально, но очень часто люди, которые живут умом, а не чувствами, и хвалятся своей способностью к бесстрастному принятию решений, на самом деле безоглядно доверяют своей интуиции. Когда их спрашивают о причинах этого, они обычно ссылаются на гениальных менеджеров вроде Стива Джобса – он якобы считал интуицию более важной, чем интеллект, и всецело полагался на нее в принятии решений.

Но сам Стив Джобс вряд ли согласился бы с ними. Вот его собственные слова: «Первая маркетинговая брошюра Apple называлась “Простота – это сложнее всего”. Что мы под этим подразумевали? Когда вы беретесь за новую задачу, она кажется вам очень простой, потому что вы ее пока что не понимаете. Постепенно вы осознаете трудность этой задачи и массу “прилагающихся” к ней нюансов – и разрабатываете очень сложное решение. Большинство людей на этом останавливается. Но некоторые продолжают сидеть над задачей ночами и в конце концов понимают ее основные принципы. Тогда-то они приходят к самому элегантному и простому решению. Но на это способны лишь единицы»111.

Интуиция стала предметом весьма интересных исследований, которые проводили в основном две научные школы. В какой-то момент представители этих школ решили установить, в каких вопросах они придерживаются сходных точек зрения, а в каких – расходятся во мнениях. Этими представителями были лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и ученый с мировым именем Гари Клейн, один из создателей теории натуралистического принятия решений. Если вас интересует тема интуиции или, будучи руководителем или профессионалом, вы обязаны интересоваться ею по долгу службы, прочитайте статью Канемана и Клейна «Условия интуитивной компетентности» (Conditions for Intuitive Expertise)112. Эта статья настолько важна и интересна, что я еще раз повторю свой совет: прочитайте ее. А пока вы этого не сделали, позвольте мне изложить ее ключевые моменты вместе с несколькими моими личными комментариями.

Для того чтобы принимать хорошие интуитивные решения, надо соблюдать несколько условий:

Вы должны понимать: то, что мы называем интуицией, формируется и хорошо работает только в предсказуемой и структурированной среде, где есть определенные закономерности и шаблоны. Среда, в которой работают пожарные и врачи, соответствует этой характеристике, а фондовый рынок – нет.

Вы – эксперт, в том смысле, что в прошлом не только учились на опыте, но и получали постоянную обратную связь по поводу ваших решений: и хороших, и плохих.

Вы продолжаете упорно учиться – то есть вы читаете профессиональную литературу, обсуждаете спорные вопросы с другими людьми, размышляете над полученной информацией и осмысливаете приобретенные знания.

Прежде чем следовать своим интуитивным суждениям и решениям, вы критически оцениваете их. Вы и другим людям позволяете ставить под сомнение свои интуитивные суждения.

Вы знаете, что интуитивное восприятие часто не позволяет людям увидеть некоторые аспекты ситуации. Их могут увидеть другие эксперты, чья интуиция опирается на иной фундамент.

Вы знаете, что ваш рефлекторный мозг с его многочисленными стереотипами и эвристиками может вводить вас в заблуждение.

Вы убеждены в следующем: если вам кажется, что ваши интуитивные суждения верны, то это вовсе не является объективным показателем их правильности.

Вы остаетесь в пределах области собственной компетентности и не поддаетесь искушению делать выводы за пределами этой области. Так поступают многие известные менеджеры и эксперты, но не вы.

Вы согласны с тем, что в некоторых ситуациях решения, основанные на алгоритмах, лучше решений, основанных на человеческих суждениях.

(Список составлен на основе статьи Канемана и Клейна113.)

Если эти условия не соблюдены, то ваша интуиция – не более чем собрание суеверий. Она нужна вам, чтобы сохранять уверенность в любых, даже самых неопределенных ситуациях.

Экспертам и менеджерам присуще желание контролировать свою жизнь, им трудно смириться с неопределенностью. Такие люди склонны к так называемому «суеверному» поведению: оно создает иллюзию, будто контроль им удается114. Когда им нужно принять решение в совершенно непредсказуемой ситуации, они разрабатывают «теорию», набор убеждений, которые позволяют им сохранить ощущение контроля над тем, что происходит. Но объективно-то ситуация непредсказуема, так что с чисто рациональной или научной точки зрения эти люди не имеют на нее влияния. Их отношение к происходящему по определению суеверно. Это иллюзорное чувство контроля над неопределенностью.

Хотя их решения – не более чем случайные «ставки», иногда они оказываются верными, что только подкрепляет веру людей в собственные «теории». Эту поведенческую особенность наглядно продемонстрировал в своем знаменитом «эксперименте с голубями» исследователь-физиолог из Гарвардского университета Б. Ф. Скиннер115.

Скиннер посадил по голубю в несколько клеток. Каждая из них была снабжена механизмом, который с регулярными интервалами подавал в клетку зерна кукурузы. Через какое-то время ученый обнаружил, что птицы развили различные виды «суеверного» – или «интуитивного» – поведения. Один голубь перед подачей пищи делал сложные танцевальные па, другой вращался против часовой стрелки, третий качал головой, четвертый несколько раз тыкал клювом в верхний угол клетки и т.д. Голуби связали подачу зерна в клетку с тем, что они делали в тот момент, хотя поступление корма находилось полностью вне их контроля. Поскольку они стали повторять это действие чаще, время от времени подача зерна случайно совпадала с «ритуалами», которые совершали голуби. Это еще больше подкрепляло их поведение.

Лет тридцать назад я предложил своему увлеченному спортом интерну изучить суеверное поведение у спортсменов116. И он обнаружил несколько интересных вещей. Во-первых, чем неопределеннее исход состязаний, тем сильнее вера игроков в талисманы и ритуалы, приносящие удачу. В командных видах спорта, таких как футбол, результат зависит от 10 игроков собственной команды, 11 игроков соперничающей команды, арбитров и т.д. Неудивительно, что суеверное поведение здесь встречается гораздо чаще, чем в индивидуальных видах спорта, таких как теннис, где результат зависит от самого игрока, его соперника и судьи. Во-вторых, проигрыши не заставляют спортсменов разувериться в своих талисманах и ритуалах, поскольку они считают так: «Без моего амулета, клевера с четырьмя листиками и без моего “счастливого” ритуала одевания все было бы гораздо хуже». Последующие исследования подтвердили: чем труднее предсказать результат (вспомните о фондовом рынке), тем сильнее наша вера в ритуалы и «системы». Как и голубям Скиннера, нам эти суеверия дают чувство контроля и уверенности в объективно непредсказуемых ситуациях. Это верно не только для спортсменов, но и для людей, имеющих свою «систему» выбора лотерейных билетов117, или тех, кто придерживается строгих ритуалов в гольфе118 или бейсболе119, кто не моет голову перед экзаменом120… а также для экспертов, которые пытаются предсказать результаты непредсказуемых процессов – таких как движение фондового рынка. Их вера в свои «системы» остается непоколебимой, даже когда реальность совершенно расходится с их ожиданиями. В результате они не размышляют над обратной связью и не улучшают свои рациональные решения. Вместо этого они продолжают делать иррациональные ставки, подчиняясь когнитивным и эмоциональным стереотипам своего рефлекторного мозга.

5.4. Нашему рефлекторному мозгу нужны «ограждения для дураков» для защиты от неэтичного поведения

Нетрудно представить, какую роль в сегодняшнем меняющемся и гиперподключенном мире бизнеса играют когнитивные искажения и врожденные ментальные стереотипы. Обитатели банковского Олимпа, кажется, больше других подвержены ошибкам мышления, включая эффект ореола, эффект стадности, ошибку интроспекции, ошибку суждения задним числом, ошибку игрока, эффект результата, рационализацию после покупки, эгоистичную необъективность и ошибку подмены.

Кроме того, очень важно понимать, что у нашего примитивного рефлекторного мозга нет ни морали, ни этики, он по сути своей эгоистичен. Следовательно, в вопросах, где затрагиваются нравственные аспекты, полагаться на спонтанный и быстрый рефлекторный мозг нельзя. Его скоропалительные интуитивные решения – это пережиток тех трудных времен, когда нашим предкам приходилось выживать в диких условиях. Они вели ежедневную борьбу за существование и просто не могли позволить себе роскошь обдумывать и учитывать многочисленные нюансы, социальные аспекты и возможные этические последствия своих действий.

Наш рефлекторный мозг не просто неэтичен: подобно животным, он вообще не знает, что такое этика. Ведь этика – это продукт нашего мыслящего мозга. Единственное, что мы можем сделать, – это как можно раньше начать обучение своего рефлекторного мозга: надо создавать предсказуемые ситуации с немедленной обратной связью, чтобы помочь ему сформировать привычки и стереотипы этичного поведения. А без обучения наш примитивный, эгоистичный и неэтичный рефлекторный мозг всегда будет определять наши поступки.

Чтобы не подпасть под его власть, нам прежде всего надо выйти из гиперподключенного многозадачного режима и уделить время сосредоточенному размышлению и обсуждению различных вопросов с другими людьми. Например, в одном эксперименте людям надо было принять решение, затрагивающее вопросы этики. 87% испытуемых приняли этичное решение, когда им дали время подумать, и всего 56% – когда им необходимо было принять решение немедленно121. Кроме того, мы склонны принимать менее этичные решения, когда мы утомлены, поскольку в такие моменты наш не знающий усталости рефлекторный мозг берет верх над мозгом мыслящим. Вот почему утром наши решения бывают более этичными, чем вечером122. (Подробнее об этом мы поговорим во второй части в главе «Оковы для мозга № 1».)

Правило «остановись и подумай» вряд ли может предотвратить крупные финансовые аферы. Однако, как показывают наши исследования, оно может сыграть важную роль в момент выбора: солгать/не солгать, обмануть/не обмануть. С такими ситуациями люди ежедневно сталкиваются в мире бизнеса.

Кейт Мерниган, Школа менеджмента Келлога

Во французском языке разного рода защитные ограждения красноречиво называются словом garde-fou – в дословном переводе «защити дурака», – поскольку они не позволяют неосторожным людям упасть за борт, съехать в овраг и попасть в другие опасные ситуации по собственной глупости. Чтобы защищаться от неэтичного поведения, нам всем нужны два типа таких «ограждений для дураков»: внутренние и внешние. Формирование внутренних ограждений происходит под постоянным влиянием со стороны внешних. Это нравственные ценности и самоограничительные правила поведения – они постоянно корректируются под влиянием обратной связи со стороны нашего социального окружения: сначала родителей и учителей, затем супругов, детей, коллег, начальства и совета директоров. В идеале нравственные ценности и нормы должны прививаться с самого раннего детства, чтобы они стали неотъемлемой частью приобретенных привычек и стереотипов нашего рефлекторного мозга.

Внешние ограждения также очень важны, потому что когда мы совершаем не вполне этичные поступки, то склонны постфактум адаптировать собственные нравственные стандарты под свое поведение. Из-за такой постепенной адаптации мы рискуем, сами не осознавая этого, далеко отклониться от своих изначальных стандартов и снизить свою внутреннюю нравственную планку. Непрерывная рекалибровка извне предотвращает такую деградацию. Когда такой рекалибровки нет, внутреннее ограждение может снизиться до такого уровня, что «дурак» упадет за борт. Именно это мы недавно наблюдали в серии громких финансовых и сексуальных скандалов с участием известных и высокопоставленных личностей. Их коллеги, члены семьи и друзья также отчасти виноваты в этих преступлениях: ведь они позволили внутренним моральным ограждениям преступников снизиться до недопустимо низкого уровня.

Защитные ограждения крайне необходимы для людей, наделенных властью, потому что власть делает людей эгоистичным и, таким образом, повышает риск неэтичного поведения123. Особенно это актуально в корпоративной среде, где, с одной стороны, поощряется быстрое принятие решений и следование интуиции, а с другой – не приветствуется инакомыслие, живое обсуждение, глубокое размышление и командное принятие решений.

В организациях, где принято поощрять людей за быстрое принятие решений, может происходить постепенная деградация этики: ведь глубокое размышление и обсуждение здесь недостойны вознаграждения… Результаты наших исследований показывают: принимая решения, затрагивающие вопросы этики, ответственные за них лица должны как минимум хорошо их обдумать. А лучше – посоветоваться с человеком, чьи нравственные ценности не вызывают сомнений.

Кейт Мерниган, Школа менеджмента Келлог

Парадокс заключается в том, что люди, которые больше других нуждаются во внешнем контроле и критическом взгляде со стороны, получают их меньше других. Очень часто вокруг людей во власти внешние «защитные ограждения» ослабляются и снижаются, вместо того чтобы повышаться и ужесточаться. Многие руководители стараются создать вокруг себя окружение из «всегда согласных» людей, от которых они вряд ли получат искреннюю обратную связь, притом что постоянная и правдивая обратная связь – единственный способ защитить их моральные устои. В результате такой руководитель оказывается в искусственном мире, где никого не волнуют вопросы морали. Люди в этом мире – сотрудники компании, родные и друзья – осознанно или нет покрывают пороки и ошибки лидера. А кто осмеливается напомнить ему о морали или иным образом не согласиться с ним, – того увольняют, понижают в должности или прекращают с ним общение. Нередко такой процесс приводит к развитию болезненного нарциссизма, но это уже другая история, которую я называю «Обратной стороной менеджмента»124.

Не может быть оправдания людям, разорившим свои банки и компании, которые потом пришлось спасать государству. Это должно стать сигналом для советов директоров и других ответственных сторон: необходимо ввести жесткие правила и нормы, чтобы взять под контроль «рефлекторный мозг» всех до единого сотрудников компании – от генерального директора до рядовых торговых агентов. Пока единственный способ выжить – это получение прибыли, нацеленный на выживание рефлекторный мозг со всей своей неэтичностью будет готов добыть эту прибыль любой ценой. А медлительный, потенциально этичный мыслящий мозг будет услужливо оправдывать такое поведение (постфактум) и постепенно снижать внутреннюю планку нравственности.

Проблема не в том, что людей у власти нельзя назвать образцами нравственности, а в том, что их внутренняя и внешняя системы контроля постепенно ослабевают. Чтобы предотвратить злоупотребления властью (такие, например, как сексуальные домогательства), организации должны установить мощные «защитные ограждения»: дееспособные советы директоров, правильные корпоративные ценности, которых следует придерживаться всем и каждому в компании. Регулярная обратная связь и открытое обсуждение этических вопросов (чего почти никогда не делается в организациях) могут пролить свет на чье-то неприемлемое поведение. Также необходимо задействовать здоровый командный дух, когда члены команды подотчетны друг другу, а вольнодумцы и бунтари могут бросить вызов групповому мышлению. Важное преимущество хороших команд – их способность к конструктивной конфронтации125. Мы можем не осознавать маневров своего рефлекторного мозга, однако эти маневры хорошо видны другим. Вот почему важные решения, особенно в непредсказуемых и неопределенных ситуациях, нужно обсуждать в хорошей команде. Кроме того, качество решений будет гораздо лучше, если вы знаете о когнитивных ошибках, присущих индивидуальному и групповому мышлению, и умеете их избегать. Например, когда обсуждаются важные вопросы, попросите отъявленных пессимистов и «шутов» выявлять любые когнитивные искажения или высмеивать их. Еще один способ – попросить членов команды представлять и оценивать проекты друг друга126. Будучи лидером, вы должны быть уверенным в себе, но не самонадеянным. Самонадеянный человек перестает размышлять и прислушиваться к обратной связи. Разумеется, этот процесс будет длиться гораздо дольше, чем принятие решений по подсказке «интуиции», без тщательного обсуждения и выслушивания оппозиционных мнений. Но это вопрос выбора: быть ведомым своим примитивным, эгоистичным и неэтичным рефлекторным мозгом или стать ведущим благодаря своему творческому, потенциально этичному и мудрому мыслящему мозгу.