Текст книги "Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж"

Автор книги: Стивен Шиффман

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

25. Пояснения к определению «правильный»

Давайте уточним этот первый критерий. Когда я говорю «правильный» план и «правильный» бюджет, я не имею в виду абстрактный или нравственный смысл этого слова. Под словом «правильный» я подразумеваю «исправленный», как если бы в мои решения были внесены серьезные исправления.

Этот принцип исправлений тесно связан с принципом подачи в игре. Другими словами, я буду предлагать методы, идеи, принципы и инициативы и посмотрю, какие коррективы клиент внесет в мои предложения.

Если не будет динамики, взаимообмена идеями, то мои предложения останутся без исправлений. Мне не нужно, чтобы клиент вел себя, как чурбан, в процессе сбора информации и никак не реагировал на мои слова. Наоборот, я хочу с его помощью проверить свои предположения.

(Мы уделим особое внимание вопросам, которые помогут вам скорректировать торговое предложение и собрать необходимую информацию).

Принцип корректировки в процессе продаж гораздо легче реализовать, чем кажется. Человеку по своей природе свойственно поправлять других. Иногда на тренингах я обращаюсь к тому, кто еще плохо знаком с остальными участниками: «Помните, в начале тренинга вы сказали, что проработали в отделе продаж девять лет». Человек сразу же поправит меня: «Нет-нет, я не говорил, что проработал в своей компании девять лет. Я сказал, что эта компания наняла меня полгода назад».

Это прекрасный пример принципа корректировки. Когда мне надо что-то выяснить, я даю потенциальному клиенту возможность поправить меня точно так же, заявляя то, в чем не совсем уверен, и спрашивая, прав ли я. При этом обязательно проявляется природная склонность человека к исправлениям.

Этому принципу мы уделяем особое внимание на этапе сбора информации и надеемся, что правильно его использовали, пока потенциальный клиент «добирался» до средней категории – 50 %.

Вот почему это так важно. Люди гораздо больше любят исправлять чужие ошибки, чем создавать нечто новое. Они охотнее поправят торгового представителя, если он ошибется, чем помогут разработать план или вопросы, на которых должно сосредоточить торговое предложение.

Хорошо. Для нас это не проблема. Мы сделаем собственные предположения и позволим второй стороне внести коррективы, чтобы направить нас в нужное русло. Если я сам пойму свои ошибки, то найду и путь к заключению сделки или, по крайней мере, мне его укажут. Я не узнаю, прав я или нет, пока не дам вам возможности поправить меня, а вы либо одобрите мое предложение, либо подскажете, что надо исправить.

26. Четвертый критерий

Как мы отметили, есть четыре критерия отнесения к категории 50 %. Первые три мы обсудили. Последний критерий – правильный временной график, необходимый для достижения цели.

Что я имею в виду под «временным графиком»? Сколько времени пройдет с того момента, когда я сделаю предложение «правильному» контакту с учетом «правильного» бюджета и «правильного» плана, до устного обсуждения? Другими словами, насколько время, необходимое для заключения этой сделки, соответствует тому, которое я трачу на это в среднем.

Термином «правильный временной график» я обозначаю временные рамки, которых придерживаюсь, а не график внедрения товара или услуги, как думают некоторые. (Конечно, вы можете предпочесть график, который подходит другим торговым представителям, но гораздо важнее знать, соответствует ли обсуждение вашего предложения с потенциальным клиентом среднему циклу продаж вашей компании). Необходимо убедиться в том, что продажи развиваются в оптимальные для меня сроки, в рамках моего типичного торгового цикла, или в том, что потенциальный клиент, по крайней мере, не нарушает этот торговый цикл.

Некоторые участники тренингов весьма скептически относятся к концепции среднего цикла продаж. Пока мы обсуждаем теорию, они воспринимают ее положительно, но как только я пытаюсь убедить их применять этот критерий на практике, ими овладевает пессимизм. Обычно я спрашиваю их:

Если вспомнить несколько примеров из вашей практики заключения сделки, сколько времени проходило от презентации до устного обсуждения?

Обратите внимание, что пока я не спрашиваю обо всем цикле продаж, а только о времени, которое обычно требуется этому человеку для перехода от презентации к окончательному решению. Если окажется, что проходит не менее девяти месяцев вместо обычных двух недель, то становится ясно, что включать клиента в категорию 50 % нельзя.

Как подсказывает мой опыт, между презентацией и окончательным решением проходит в среднем около трех-четырех недель, а то и одна-две. (Единственное исключение касается торговых представителей, взаимодействующих с муниципальными службами, государством или местными органами власти).

27. Справа от центра

Рассмотрим подробнее категорию «больше 50 %» – справа от центра, рядом со «Сделкой».

Допустим, вы провели презентацию, а на следующий день вам позвонил клиент и сказал: «Вам замечательно удалось отразить в презентации все, что мы обсуждали. Мы всем показали вашу презентацию. Нам она очень понравилась. Думаем, она прекрасно составлена. Это именно то, что мы хотим сделать. Давайте приступим на следующей неделе». Это устное согласие.

Но можно ли назвать устное согласие потенциального клиента настоящей сделкой?

Нет. Потому что пока нет контракта.

Можно ли сказать, что это лучше, чем 50 %?

Конечно. Это определенно лучше, чем 50 %. Но пока еще не 100 %.

В нашей системе управления клиентами мы называем таких потенциальных клиентов 90 %-ными, основываясь на теории о том, что девять из десяти устных обещаний действительно преобразуются в ожидаемые результаты. Хотя 90 % лучше 50 %, это все еще нельзя назвать сделкой.

Кроме того, следует учитывать временные рамки. Сколько времени обычно проходит между устным согласием и заключением сделки? Обратите внимание, что я не спрашиваю, сколько времени должно пройти или сколько времени это заняло однажды, когда сделку удалось заключить очень быстро.

Итак, сколько времени нужно в большинстве случаев для перехода от 90 % к заключению сделки, предусматривающей получение заказа на поставку, подписание соглашения или контракта. Нужно точно определить это время.

Допустим, потенциальный клиент скажет: «Заманчивое предложение. Стоит попробовать», на что торговый представитель ответит: «Замечательно. Когда мы могли бы подписать контракт?»

Потенциальный клиент: «Думаю, месяцев через пять». А обычно это занимает три дня.

Можно ли считать этого клиента 90 %-ным? Я думаю, нет. Почему? Потому что надо придерживаться привычного стандарта. Нам было бы гораздо приятнее услышать от клиента: «Примерно через два-четыре дня», но если он говорит о пяти месяцах, очевидно, что-то пошло не так. Это должно стать для вас предупредительным сигналом. Прислушайтесь к нему. Он говорит о том, что на самом деле этот человек – не настоящий клиент.

28. Слева от центра

В конце первой встречи с потенциальным покупателем следует сказать примерно следующее: «Почему бы нам не встретиться снова в четверг в 14:00 для более детального обсуждения плана нашего будущего сотрудничества?»

Допустим, я пришел на вторую встречу, как и договаривались, но после ее завершения мне все еще не достает информации для определения двух-трех критериев 50 %-ной категории. Другими словами, я все еще не уверен, что общаюсь с «правильным» человеком, располагающим «правильным» бюджетом. Все еще сомневаюсь, что составил правильный план сотрудничества, и не имею никакого представления о сроках принятия решения.

Вы бы присвоили данной встрече категорию больше 0 %?

Конечно! Потому что я назначил следующую встречу, не так ли?

Но попадает ли она в категорию 50 %? По определению, нет, потому что не хватает одного или нескольких критериев этой категории. Но можно отнести ее к категории «меньше 50 %».

Потенциальных клиентов этой категории мы называем 25 %-ными, понимая под этим следующее: «У нас состоялась первая встреча (или первое обсуждение) и теперь мы назначили следующую, чтобы собрать больше информации».

29. Еще чуть левее

Итак, чего я добился, прежде чем перешел к категории 25 %? Я назначил первую встречу.

Говоря «первая встреча», или ПВ, я имею в виду, что она назначена, но мне еще не удалось встретиться с человеком. Либо это первая встреча с прежним клиентом для обсуждения следующей сделки, либо совершенно новая встреча с представителем абсолютно другой организации. В обоих случаях встреча назначена. Но еще не состоялась.

Итак, если я назначу встречу на следующий вторник на 14:00 и получу согласие потенциального клиента, наше сотрудничество с ним перемещается в категорию ПВ. Но, допустим, я пришел на эту встречу, а потенциальный клиент не явился. Это значит, что я нисколько не приблизился к заключению сделки. Рассмотрим другой сценарий.

Допустим, я должен встретиться с тем, кто принимает решение. Я классифицирую его как 50 %-ного, потому что уже собрал всю возможную информацию и определил все четыре критерия для этой категории, по крайней мере, мне так кажется. Соответственно, мои шансы на получение положительного или отрицательного ответа равны 50 %.

Допустим, я намереваюсь подписать контракт, получив устное согласие. Я классифицирую этого потенциального клиента как 90 %-ного.

Если я уже заключил сделку, то, очевидно, наши отношения следует классифицировать как 100 %-ные.

30. Крайняя левая колонка

Слева от колонки ПВ расположена колонка возможностей.

С точки зрения управления ключевыми клиентами, могут быть либо возможности (В; сюда входят и те потенциальные клиенты, которые «выпали» из других групп), либо ПВ (первые встречи, запланированные или проведенные для обсуждения новых сделок), либо 25 %-ные клиенты (это значит, что я встретился с человеком однажды и запланировал с ним следующий шаг для получения дополнительной информации), либо 50 %-ные (учтены все важнейшие критерии), либо 90 %-ные (50 % + устное обещание), либо заключенная сделка (контракт или подписанный заказ на поставку). Это 100 %.

Вот и вся система.

Все ваши действия, нацеленные на извлечение прибыли, должны быть классифицированы. На каждом этапе развития они должны соответствовать одной и только одной из этих категорий.

31. Непонимание

Представьте себе, что я веду тренинг, все участники кивают головой, как бы говоря «Продолжайте, нам все понятно». Они понимают, что на этом этапе я просто переформулировал сказанное мною в начале программы, а именно, что некоторые контакты со временем исчезают из клиентской базы. Я подробно рассказал о категориях, которые соответствуют трем группам активных клиентов. Все, казалось бы, согласны с перечисленными критериями. И вдруг возникает непонимание.

Рассказывая о критериях, я прошу участников тренинга распределить их соответствующим образом в системе, которую мы только что изучили. Мнения разделились.

О чем это говорит?

О двух вещах. Во-первых, возможно, участники слушали не очень внимательно. Во-вторых, они продолжают по-своему понимать слово «клиент». Например, кто-то из них может назвать клиентом «того, с кем я хотел бы сотрудничать», хотя этот человек может и не согласиться ни на какие следующие шаги.

Избегайте непонимания. Изучите критерии, используйте их и покажите другим, как успешно вы применяете их в сотрудничестве с основными клиентами. Мой опыт показывает, что людям действительно нужно увидеть, как это делают их коллеги, прежде чем начать применять эти стандарты в работе с ключевыми контактами.

Мораль: не занимайтесь этим в одиночку! Попросите менеджера по продажам или коллегу взглянуть на вашу классификацию. Помогите им в свою очередь. Проанализируйте свои решения о том, кого и к какой группе следует отнести. Так система будет работать намного эффективнее.

32. Адаптация системы к продаже разнообразных товаров и услуг

Я хотел бы подчеркнуть, как важно определить общий цикл продаж и время перехода от ПВ к 25 %, от 25 к 50 %, от 50 к 90 % и от 90 % к сделке. Нарушение цикла продаж – достаточная причина для того, чтобы не рассматривать данный контакт в качестве активного потенциального клиента. Это значит, что нельзя планировать доход от этого контакта.

Когда активный потенциальный клиент перемещается в колонку возможностей, это иногда сильно мотивирует торгового представителя, побуждая его доказывать, что руководитель отдела продаж ошибся, отнеся это сотрудничество к разряду неудавшихся. Это тоже своего рода победа, потому что появление мотивации типа «Я вам покажу» – это положительный результат.

Иногда я учу торговых представителей использовать эту систему для продажи разнообразной продукции. В таком случае я стараюсь сосредоточиться на среднестатистическом цикле продаж конкретных товаров и привожу несколько примеров. Мы не будем обсуждать все возможные ситуации для различных товаров с разными циклами продаж. Нам важен средний цикл продаж, охватывающий обычный процесс продажи конкретного товара или услуги. Хотя сроки и товары могут быть разными, нужно определить средний цикл продаж для вашей конкретной ситуации.

Если вы не знаете, как это обычно происходит, придется вам самому все выяснить.

Какое-то время спустя, изучив всех потенциальных клиентов, отмеченных на схеме, я смогу определить, как выглядит мой цикл продаж в той или иной ситуации. Затем я буду сравнивать с ним каждый новый цикл и разрабатывать соответствующую стратегию. Мне бы хотелось сравнивать каждый цикл продаж, над которыми я работаю, со средним показателем, для того чтобы определять его соответствие принятому стандарту. При несоответствии цикла продаж этому стандарту надо решить, что можно сделать для спасения сделки из того, что помогло в схожей ситуации.

Подумайте об этом. Если проанализировать потенциальные сделки, над которыми мы работаем ежегодно, окажется, что большинство из них так и не были заключены. Это значит, что лишь немногие сделки соответствуют стандарту успешных продаж. Преимущество подобного анализа заключается в том, что мы формируем стандарт на основе тех сделок, которые приносят наибольшую прибыль.

Вот почему стоит использовать эти строгие критерии, чтобы определить, отвечает данная ситуация нашим ожиданиям или нет, прежде чем тратить время и силы. Нужно уметь отличать стандарт, обеспечивающий прибыль – для нас и для компании, от того, который не приносит нужных результатов.

Продажи, которые обычно не приносят прибыли, как правило, тянутся целую вечность, и при этом потенциальный клиент не берет на себя никаких обязательств. Сделайте все возможное, чтобы избежать подобных контактов.

33. Критерии и вопросы по каждой категории ключевых клиентов

Эти критерии и вопросы позволят вам проанализировать весь цикл в обратном порядке, начиная со сделки, и проверить свое представление о базе ключевых клиентов.

90 %

Критерии группы

✔ Устное соглашение.

✔ Готовый контракт.

✔ Стратегический вопрос.

✔ Когда мы заключим эту сделку? (Указать конкретную дату).

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Можете ли вы назначить встречу для подписания контракта вскоре после первой встречи?

✔ Потенциальный клиент знает о планируемом вами заключении сделки?

✔ Вы встречаетесь с клиентом только для подписания контракта или планирования следующего шага в продажах, чтобы приступить к использованию продукции или услуг?

✔ Какой план(ы) был выбран? Потенциальный клиент пообещал обсуждать с вами новую сделку?

✔ По сравнению с категорией 50 %, эта категория связана с заключением сделки, презентацией или проблемами с классификацией?

✔ Есть ли в этой категории слишком «старые» потенциальные клиенты?

✔ Ваши шансы на заключение сделки равны 90 %?

50 %

Критерии группы

✔ Предлагать свой проект «правильным» людям, с «правильным» бюджетом, в «правильные» сроки, составив «правильную» презентацию.

✔ Стратегические вопросы

✔ Сколько стоит эта сделка?

✔ Указать точную сумму в долларах.

✔ Когда клиент примет решение?

✔ Насколько это соответствует вашим средним срокам принятия решений на данном этапе развития отношений?

✔ Что нужно для перевода этой сделки в категорию 90 %? Когда это произойдет?

✔ Почему вы делаете это торговое предложение? (Почему клиенту выгодно согласиться с вашим предложением?)

✔ Откуда вы знаете, что этот человек (или люди) сможет принять решение?

✔ Когда он примет решение?

✔ Каковы сроки внедрения товара/услуг?

✔ С кем вы конкурируете?

✔ Вы обсудили конкретную сумму в долларах?

✔ Вы обсудили конкретные планы?

✔ Назначена дата первой (повторной) презентации?

✔ Клиент ждет этого так же, как и вы?

✔ Какие ресурсы/стратегии можно использовать, чтобы повлиять на решение клиента?

✔ Ожидая решения, можно ли поискать новые возможности сотрудничества в этой компании?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Ценность сделки с этим потенциальным клиентом, умноженная на 50 %, достаточна для достижения кратковременных целей?

✔ Какой должна быть ценность средней сделки?

✔ Если ценность слишком высокая, то цикл продаж увеличивается; если слишком низкая, то следует активнее искать новые методы сотрудничества.

✔ В этой колонке есть слишком «старые» потенциальные клиенты?

✔ Шансы на заключение данной сделки составляют 1:2?

✔ Каковы дальнейшие возможности сотрудничества с этим клиентом для извлечения большей прибыли?

✔ Когда реализуются эти возможности?

25 %

Критерий группы

✔ Первая встреча состоялась. Запланирован следующий шаг для сбора информации.

Стратегические вопросы

✔ Когда состоялась первая встреча?

✔ Когда состоялась последняя встреча?

✔ Когда назначена следующая встреча?

✔ Что нужно сделать, чтобы этот потенциальный клиент попал в категорию 50 %?

✔ Сколько времени на это потребуется?

✔ Сколько стоит эта сделка?

✔ Что/как/почему/когда делает эта компания?

✔ Она закупает продукцию/сотрудничает с кем-то еще?

✔ Почему именно с ними? Как она их выбрала?

✔ Компания рассматривает возможность сотрудничества с вашими конкурентами?

✔ Почему именно с ними?

✔ Почему этот потенциальный клиент должен покупать вашу продукцию?

✔ Кто принимает решения на пути к достижению цели компании?

✔ Вы можете помочь им добиться лучших результатов?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Что эта категория говорит о результатах ваших поисков? Низкие показатели указывают на то, что:

1. недостаточно ПВ за последние две недели;

2. невозможно запланировать следующие шаги с нужными контактами;

3. потенциальный клиент – небольшая компания, которая пропустила первый этап;

4. последние ПВ были безрезультатными (либо «неправильный» контакт, либо «неправильная» компания).

✔ В этой категории есть слишком «старые» клиенты?

✔ У вас есть один шанс из четырех, что сделка будет заключена?

Первые встречи (ПВ)

Критерий группы

✔ Запланирована первая встреча для обсуждения новой сделки с этим клиентом (дата и время).

✔ Стратегические вопросы.

✔ Это первая встреча для обсуждения сделки?

✔ Встреча назначена?

✔ Приведите соответствующие примеры осуществления вами подобных успешных продаж этой компании.

✔ Приведите соответствующие примеры осуществления вами подобных успешных продаж другим организациям.

✔ Места назначенных встреч находятся недалеко друг от друга?

✔ Рядом с местами проведения встреч есть ли организации, которые стоит посетить во время поездки для переговоров с контактными лицами?

✔ Какой будет стратегия ваших следующих шагов или «отступления» в конце этих встреч?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Какого наиболее оптимального количества ПВ следует придерживаться?

Возможности/неудачи

Критерии группы

✔ Нет следующих шагов.

✔ В ближайшее время не ожидается никаких решений.

Стратегические вопросы

✔ Почему нет следующих шагов?

✔ Что планируется предпринять в следующие две недели?

✔ Какие отделы в компании, в которых вы ищете возможности для сотрудничества, наиболее соответствуют вашим существующим клиентам? Как с ними связаться?

✔ У кого ваши клиенты покупают продукцию/услуги и кому продают?

✔ Сколько сделок вы планируете заключить с новыми, старыми и текущими клиентами?

Общие вопросы по управлению ключевыми клиентами

✔ Каковы следующие возможности и почему?

✔ В среднем со сколькими контактными лицами вам нужно связаться для назначения одной встречи?

✔ В рамках существующих клиентов есть другие контакты и клиенты, с которыми стоит сотрудничать?

34. Немного о классификации

Многие думают, что классификация проводится по телефону, прежде чем назначается ПВ.

К сожалению, этот подход может значительно ограничить количество ПВ, которые вы назначаете. Придется компенсировать это бо́льшим количеством звонков, чтобы все-таки запланировать необходимое количество ПВ.

Согласно моему подходу, решение о том, идти на встречу или нет, должно основываться на территориальном принципе, а не на том факте, что ваш контакт подходит под одну из категорий системы. Другими словами, я охотно назначу встречу тому, кто может дать мне рекомендацию, если этот «неклассифицированный» контакт находится по соседству с тем, с кем я уже договорился о встрече.

Классификация основывается на решении, которое торговый представитель принимает в завершение первой значимой беседы с потенциальным клиентом. Это, конечно же, относится и к стратегии управления ключевыми клиентами. Когда речь заходит о внутренних рынках в рамках компаний, каждая из которых подразделяется на ряд разных компаний и возможностей, следует подумать о том, сколько усилий вы готовы вложить в развитие каждой возможности! Нужно решить, сколько времени и сил можно вложить в сотрудничество с тем или иным клиентом, прежде чем отказываться от него.

Нужно сразу определить, сколько встреч нам стоит назначать и сколько времени потратить на эту сделку. Для этого необходимо ответить на четыре вопроса.

1. Насколько крупной может быть эта сделка по сравнению с обычно заключаемыми сделками?

2. Сколько времени потребуется для заключения сделки и получения прибыли?

3. Какие ресурсы (время, упущенные возможности или расходы) понадобятся для заключения сделки? Другими словами, сколько мне придется вложить в это дело?

4. Какова вероятность заключения сделки с помощью существующих контактов?

Эти вопросы помогут вам значительно продвинуться вперед, если вы выясните важнейший классификационный вопрос на первой встрече. Вот он: «Сколько у вас торговых представителей?» Если мне удастся связаться с новым контактом, я должен выяснить, сколько торговых представителей подчиняются ему. Если он скажет, что десять, то решения о тренинге для группы будут принимать только один-два человека. Я уже знаю приблизительную стоимость этой сделки и догадываюсь, что понадобятся две-три встречи в течение четырех-восьми недель для ее заключения. Это максимальные сроки подобного цикла продаж.

Если в компании 150 торговых представителей, то людей, принимающих решения, будет много, хотя потенциальный клиент в итоге выделит мне специального сотрудника, например, менеджера по обучению персонала, который поможет собрать необходимую информацию о клиенте. На это понадобится от трех до пяти встреч в течение примерно шести-девяти недель. Кроме того, придется начать, наверное, с пилотной программы, для которой понадобятся два-три визита в течение двух-четырех недель.

Если в компании только один или два торговых представителя, то я рассчитываю на одну встречу для заключения сделки. А если на дорогу к клиенту придется потратить много времени, то, возможно, эта сделка не стоит моего внимания. (Если, конечно, у меня не назначена встреча с кем-то другим неподалеку). Опять-таки это территориальный вопрос.

Если мы решим развивать отношения с этим потенциальным клиентом, то надо ответить на следующие вопросы.

✔ Почему нельзя заключить сделку сегодня? Даже если это первая встреча достаточно длительного торгового цикла, не позволяющего заключить сделку сразу же, все-таки надо знать, почему.

✔ Каким, с моей точки зрения, должен быть следующий шаг для заключения сделки?

✔ Когда это произойдет?

Настоящая классификация основывается на сравнении каждой новой возможности продаж со схожей ситуацией, в которой удалось заключить сделку. Для классификации необходимо определить возможный доход от продаж, а также количество встреч для заключения сделки и усвоить уроки неудавшихся сделок. Если вы встретились с потенциальным клиентом во второй раз или представили ему свое предложение, это еще не говорит о вашем приближении к цели. Вероятность заключения сделки повысится только на 25 %, если после первой встречи клиент согласится на следующий шаг, необходимый для заключения сделки в рамках среднего цикла продаж.