Текст книги "Восьмой навык: От эффективности к величию"
Автор книги: Стивен Р. Кови
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Проявление инициативы требует определенного видения, достижения некоторого стандарта или осуществления какого-либо изменения. Оно требует некоторой дисциплины действий. Чтобы добиться стоящего результата, вы должны посвятить этому свое сердце и свою страсть, а ваши действия должны опираться на совесть или принципы.
Том Питерс описывает отношение и дух в рамках концепции «триммера» следующим образом:
Победители, без шуток, обожают грязную работу. Почему? Потому что эта работа всегда дает им огромные возможности для развития. Никому до вас нет дела! Никто вас не контролирует! Вы предоставлены сами себе! Вы король! Вы можете пачкать руки, ошибаться, рисковать, творить чудеса! Наиболее распространенная жалоба тех, кто «не наделен полномочиями», сводится к тому, что им не хватает места, чтобы развернуться и сделать что-нибудь потрясающее. Моя неизменная реакция на подобные заявления: «Все это полная ерунда!»
Итог: находите удовольствие в «маленьких» должностях или «рутинной» работе, которой никто не хочет заниматься! ДОБИВАЙТЕСЬ ЕЕ! Это ваша возможность самомобилизации, будь то изменение формы какого-нибудь документа или организация отдыха для клиента в выходные… Вы можете превратить свое задание в нечто грандиозное и великолепное, и тогда огромный успех вам обеспечен![58]58
Tom Peters, The Project 50 (New York: Alfred A. Knopf, 1999), pp. 48–49.
[Закрыть]
Одно время я работал помощником по административным вопросам ректора университета. Во многих отношениях он был властным человеком, контролировал все происходящее, всегда считал, будто знает, что нужно делать, и принимал все важные решения. В то же время он был дальновидным, блестяще одаренным человеком. Однако он относился ко всем, как к «мальчикам и девочкам на побегушках» – «пойди туда, подай то» – словно у других не было своего ума. Его подчиненные – высокообразованные, мотивированные мужчины и женщины – постепенно превращались сначала в разочарованных, а затем в подавленных людей. Собираясь в коридоре, они жаловались друг другу на ректора:
– Не могу поверить, что он это сделал…
– Сейчас расскажу вам последнюю новость…
– Вам кажется, что это плохо, но видели бы вы, что он сделал, когда пришел к нам в на кафедру…
– Надо же, я никогда об этом не слышала.
– Да, я ни на одной работе не чувствовал себя настолько ограниченным и стесненным всеми этими дурацкими правилами и бюрократией. Я просто задыхаюсь.
Они могли часами муссировать эти темы.
И вот появился Бен. Он применил совсем другой метод: сразу перешел на третий уровень самомобилизации и инициативности. Хотя с ним тоже обращались, как с «мальчиком на побегушках», он решил действовать на уровне «даю рекомендации».
Бен принял решение стать лучшим из всех «мальчиков на побегушках». Этим он добился доверия к себе – этоса. Он старался предугадать потребности ректора и установить причины, стоящие за поручениями типа «пойди – подай». «Так-так. Зачем ректору нужна эта информация? Он готовится к заседанию совета и хочет, чтобы я собрал данные о том, сколько охранников в университетских кампусах по всей стране имеют при себе оружие. А ведь его критикуют за методы, применяемые у нас. Думаю, я помогу ему подготовиться к заседанию совета».
Дополняйте своего начальника, а не критикуйте его.
На предварительном собрании Бен представил данные, подготовленные в качестве поручения для «мальчика на побегушках», а затем перешел к изложению результатов проведенного им анализа и рекомендаций. Ректор посмотрел на меня, онемев от удивления, а затем обратился к Бену: «Я бы хотел, чтобы вы присутствовали на заседании совета и представили свои рекомендации. Вы провели блестящий анализ и уловили, что именно нужно».
Все остальные сотрудники образовали своего рода тайный заговор под девизом «ждем, пока скажут». Но только не Бен. Он проявил лидерские качества, проникнувшись чувствами ректора и определив, чего тот действительно хочет и что ему нужно. Бен начинал свою работу с довольно скромной должности. Однако довольно скоро он стал регулярно выступать на заседаниях совета.
Я проработал в кампусе четыре года. К концу четвертого года Бен стал вторым по влиянию человеком, даже несмотря на то что его ученое звание не повысилось. Ректор не предпринимал никаких значительных действий без одобрения Бена. Когда он увольнялся, в его честь была учреждена специальная премия. Почему так произошло? Потому что он стал образцом добросовестности, лояльности к университету и готовности делать все для достижения успеха.
Думаю, Бен понимал, насколько бесполезно мечтать о том, чтобы что-то изменилось. Из этой истории видно, как лидерство может стать результатом выбора. Возможно, вы поняли, что тоже можете стать лидером для своего начальника, как это сделал Бен.
Говоря о том, что лидерство – это результат выбора, мы главным образом подразумеваем, что сами можем выбрать уровень инициативности, которую готовы проявить в ответ на вопрос «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»
Нужно всегда здраво оценивать свои возможности в отношении Семи уровней инициативности. Чтобы понять, на каком уровне инициативности следует действовать, – что сделать, как это сделать, когда и, пожалуй, самое важное, почему следует это сделать, – нам нужны здравый смысл и мудрость. Для этого необходимо применять все четыре вида интеллекта. Вопрос «почему», как правило, требует приложения духовного интеллекта, поскольку он ведет нас к системе ценностей, источнику мотивации. Вопрос «что делать» обычно задействует наш ментальный интеллект, поскольку мы должны мыслить аналитически, стратегически и концептуально. Вопросы «как» и «когда», как правило, относятся к сфере нашего эмоционального интеллекта, поскольку нам необходимо изучить атмосферу, прочувствовать действующие культурные и политические нормы и распознать свои собственные сильные и слабые стороны. По мере проведения наших намерений в жизнь и тактической реализации ответа на вопрос «как» в игру вступает также и интеллект действия.
Если вы будете мудро проявлять инициативу на всех Семи уровнях, то обнаружите, что ваш Круг влияния будет все больше и больше расширяться, пока полностью не распространится на ваши должностные функции. Интересно то, что по мере расширения Круга влияния увеличивается также и Круг забот, и это происходит практически всегда.
Лидер-«триммер» постоянен – он скорее маяк, чем флюгер. Это постоянный, надежный источник света, а не тот, кто крутится туда-сюда от каждого дуновения «социального ветра».
Ты отдашь миру все самое лучшее, а в ответ получишь боль. Все равно отдавай миру все лучшее, что у тебя есть.
МАТЬ ТЕРЕЗА
Если применять подход «изнутри наружу», люди, занимающие официальные должности, будут более уверены в вашем характере и компетентности. Доверие повысится. Почти неизбежно вам будут поручать задания, требующие все большей ответственности и инициативы. Вы увидите, что превращаетесь в лидера для своего начальника… а ваш начальник естественным образом станет частью взаимодополняющей команды в качестве лидера-служителя.
ВОПРОС – ОТВЕТ
В: Все это хорошо, но вы не знаете моего начальника. Он помешан на контроле и боится компетентных людей. Я нахожусь в совершенно особой ситуации.
О: Конечно, каждая ситуация уникальна и в чем-то отличается от других. Однако, с другой стороны, по сути все задачи и проблемы очень похожи. Секрет кроется не в обстоятельствах, а в промежутке между стимулом и реакцией – т. е. в обстоятельствах и вашей реакции на них. Именно на этом промежутке проявляется ваша свобода выбора. Если использовать ее мудро и основывать свой выбор на принципах, вы сможете не только увеличить свою свободу выбора, но и сформировать внутренний источник личной безопасности, который позволит вам не ставить свою жизнь в зависимость от слабостей других людей. Вы перестанете пасовать и позволять слабостям других дальше портить вам жизнь. Можно проанализировать свои затраты и результаты, которых вы сможете добиться, и принять решение о том, чтобы заняться чем-то другим или уйти в другое место. Либо можно просто принять решение о том, чтобы, опираясь на прагматику рынка, стимулировать расширение своего круга влияния до тех пор, пока вы не станете незаменимым человеком, а в конечном итоге – лидером для своего начальника. Вы должны использовать все четыре вида интеллекта, чтобы действовать творчески и с воодушевлением. Кроме того, вам придется работать в пределах своего Круга влияния, но за пределами должностных функций. Помимо этого, чтобы выбрать нужный уровень инициативности, необходимо проявлять значительную предприимчивость и готовность понять неудовлетворенные потребности и нерешенные проблемы. Более того, вы должны выполнять свою работу великолепно, чтобы заслужить доверие, изучая чужие поля и при этом возделывая свои. Помните: сначала этос (доверие), затем пафос (эмпатия) и, наконец, логос (логика).
В: Как на практике человек может стать лидером для своего начальника?
О: Стать светом, а не судьей, образцом для подражания, а не критиком. Работать в пределах своего собственного Круга влияния, развивая и расширяя моральный авторитет и приобретая доверие. Смело проявлять инициативу в совершении полезных дел. Глубоко проникаться жизнью, заботами, целями и мышлением вашего начальника. Переживать нужды культуры и рынка, как свои, и затем проявлять инициативу. Очень важно помнить о недопустимости плохих отзывов в адрес своего начальника. Будьте терпеливы и настойчивы, и ваше влияние вырастет. Прагматика результатов способна обратить циников в другую веру. Помните, что лидерство – это выбор, а не должность.
В: Вы часто говорите, что легче получить прощение, чем разрешение, но иногда, проявив небольшую инициативу, можно заработать выговор или даже быть уволенным.
О: Не прекращайте инвестировать в развитие своих личных и профессиональных качеств, а также своей способности находить решения проблем, и у вас всегда будет источник экономической безопасности. Ваша безопасность не зависит от вашей работы или покровительства других людей; она зависит от вашей способности удовлетворять потребности и решать проблемы. Продолжайте развивать эти способности, и у вас появятся бесконечные возможности. Кроме того, действуйте очень осторожно – не стоит проявлять инициативу в тех ситуациях, когда проблема находится далеко за пределами вашего Круга влияния. Вместо этого направляйте усилия на то, что находится за рамками ваших должностных функций, но в пределах Круга влияния. Проявляйте инициативу, проводя тщательный анализ и давая хорошо продуманные рекомендации, и вы обнаружите, как ваш Круг влияния будет все больше расширяться.
Глава 8. Голос добросовестности – создание образца характера и компетентности
Важнейшим качеством лидера, бесспорно, является цельность. Без нее невозможно добиться настоящего успеха ни в рабочей бригаде, ни на футбольном поле, ни в армии, ни в конторе.
ДУАЙТ ЭЙЗЕНХАУЭР
Рис. 8.1
Некоторое время назад ко мне за консультацией обратилось руководство одного банка, в котором ухудшился моральный климат. «Не могу понять, в чем дело», – жаловался мне молодой президент. Проделав нелегкий путь вверх по служебной лестнице, этот талантливый и обаятельный человек наблюдал, как его организация слабеет на глазах. Производительность и прибыль упали, и президент винил в этом своих сотрудников. «Какие бы поощрения им ни предлагали, – говорил он, – они постоянно недовольны».
Он был прав. В банке царила атмосфера подозрений и недоверия. Два месяца я проводил для сотрудников семинары, но ничто не помогало. Это меня озадачило.
«Как вообще можно доверять, когда такое происходит?» – то и дело слышал я. Однако раскрыть источник этого недоверия не мог никто.
Наконец в менее официальных разговорах начала вырисовываться правда. Оказывается, президент, который был женат, завел интрижку с одной из сотрудниц, и все об этом знали.
Теперь стало очевидно, что причиной низкой эффективности компании было поведение президента. Но наибольший вред этот человек, конечно же, наносил самому себе. Он думал только о собственном удовольствии, не учитывая долгосрочные последствия своих поступков. Более того, он нарушил священный долг перед своей женой.
Одним словом, его неудачи были вызваны недостатками его же характера.
90% всех неудач лидеров обусловлены недостатками их характера.
Точно так же, как доверие – это ключ к построению любых взаимоотношений, оно же является связующим веществом любой организации. Это цемент, который скрепляет отдельные кирпичики в единое целое. Кроме того, я убедился, что доверие – это плод добросовестности как людей, так и организаций. Доверие возникает из трех источников: личного, институционального и волевого (когда один человек делает сознательно, решает доверить что-то другому, т. е. совершает действие, заставляющее почувствовать веру в то, что он может принести пользу). Вы доверяете мне, и я плачу вам тем же. За словом «доверие» стоит действие. И некий результат. Именно поэтому люди могут обмениваться им между собой, и это лежит в основе возможности стать лидером для своего начальника. Человек заслуживает доверие к себе благодаря тому, что проявляет его сам. Доверие-действие основывается на потенциальной добросовестности, надежности того, кому что-то доверяют, и очевидной добросовестности того, кто доверяет. Четвертая роль, роль Вдохновителя – воплощает в себе доверие на уровне действия.
Мы провели обследование более чем 54 000 человек, которых попросили назвать самые важные качества лидера. Цельность заняла первое место, намного опередив все прочие характеристики (см. рис. 8.2)
Рис. 8.2
Сегодня становится немодно говорить о характере. Эту тему считают щекотливой, столь же деликатной, как религиозные убеждения. Некоторые люди сомневаются, могут ли внутренние ценности сейчас вообще иметь значение. В конце концов, разве руководитель банка, о котором говорилось выше, не смог добиться вполне очевидных успехов, даже несмотря на свои прегрешения?
Все это показывает, что современный мир находится на перепутье. Многие уверовали в то, что для успеха нужны лишь способности, энергия и индивидуальность. Однако история свидетельствует, что в конечном итоге то, что мы представляем собой на самом деле, намного важнее того впечатления, которое мы производим.
В процессе работы над книгой «Семь навыков высокоэффективных людей» я изучал литературу по лидерству и успеху, опубликованную с момента образования Соединенных Штатов, и обнаружил, что в течение первых 150 лет в фокусе внимания были в основном характер и принципы. По мере перехода в индустриальную эпоху, в частности вскоре после Первой мировой войны, акцент постепенно начал смещаться на личность и соответствующие приемы и техники, т. е. в сторону так называемой этики личности.
Данная тенденция продолжает действовать и сейчас. Однако я чувствую, что по мере того, как люди начинают пожинать плоды корпоративной культуры организации, не опирающейся на жизненные ценности, появляется и обратная тенденция. Все больше организаций признают, что их культура нуждается в добросовестности, характере и построении доверия. Все больше людей видят необходимость заглянуть в глубь своей души, осознать, что во многом они сами являются источником собственных проблем, и решить, что конкретно они могут сделать, чтобы найти их решение и научиться удовлетворять потребности человечества.
Чем же закончилась история с президентом банка, вступившим в связь со своей сотрудницей? Когда я поделился с ним тем, что мне было известно о его романе, и рассказал о влиянии, которое это оказывало на персонал, он провел рукой по волосам и сказал:
– Даже и не знаю, с чего начать.
– Надеюсь, с этим покончено?
– Да. Полностью, – ответил он, посмотрев мне в глаза.
– Тогда начните с того, что поговорите со своей женой.
Он рассказал обо всем жене, и она его простила. Тогда он организовал собрание персонала и коснулся вопроса морального климата.
– Я нашел причину проблемы, – сказал президент. – Она во мне. Прошу вас, дайте мне еще один шанс.
На это потребовалось некоторое время, однако в итоге моральное состояние сотрудников улучшилось, появилось ощущение искренности, оптимизма и доверия. Ведь, в конце концов, руководитель этого банка сделал огромное дело. Он нашел путь обретения своего характера.
Личная добросовестность
Устойчивое доверие всегда основано на добросовестности. Это верно всегда. Это принцип. Подобно тому как доверие строится на добросовестности, добросовестность является следствием характера и компетентности. Развивая в себе сильный характер и компетентность, мы обретаем мудрость и здравый смысл – основу всех великих и устойчивых достижений и доверия. Приведенная ниже схема (см. рис. 8.3) поможет установить основные факторы построения доверия.
Рис. 8.3
Начнем с трех граней характера: цельности, зрелости и менталитета достаточности.
Цельность означает, что мы строим свою жизнь на основе принципов и естественных законов, которые в конечном итоге определяют последствия нашего поведения. Честность предполагает, что человек говорит правду. Цельность – это выполнение обещаний, данных себе и/или другим.
Человек обретает зрелость, сделав все для достижения цельности и совершив личную победу над самим собой, что дает ему возможность быть одновременно смелым и добрым. Другими словами, зрелый человек может справляться со сложными проблемами, проявляя сострадание. Сочетание смелости и доброты – это одновременно и источник и результат цельности.
Менталитет достаточности означает, что, вместо того чтобы расценивать жизнь как соревнование, в котором может быть только один победитель, мы смотрим на нее как на рог изобилия, дающий постоянно увеличивающиеся возможности, ресурсы и богатство. Мы не сравниваем себя с другими, а искренне радуемся их успехам. Ощущение недостаточности возникает у человека, оценивающего себя на основе сравнения с другими и боящегося их успехов. Несмотря на то что такие люди могут отрицать, что им чего-то не хватает, они чувствуют, как это разъедает им душу. Тот, кто обладает менталитетом достаточности, видит в своих конкурентах самых ценных и важных учителей. Цельность, зрелость и менталитет достаточности – качества, идеально подходящие для формирования взаимодополняющей команды.
Теперь рассмотрим компетентность.
Техническая компетентность – это знания и умения, необходимые для решения той или иной конкретной задачи.
Концептуальные знания, – это способность видеть картину в целом, понимать, каким образом отдельные части связаны между собой. Это умение мыслить стратегически и систематически, а не только тактически.
Взаимозависимость – это понимание того, что в реальной жизни все взаимосвязано, в частности в организациях и взаимодополняющих командах, стремящихся к победе и сохранению лояльности к клиентам, партнерам, поставщикам и собственникам компаний. Независимое мышление во взаимозависимой реальности подобно игре в теннис клюшкой для гольфа или аналоговому мышлению в цифровом мире.
Когда мой зять Мэтт проходил интервью при поступлении в медицинский колледж, его спросили, кому бы он отдал предпочтение: честному, но неквалифицированному хирургу или квалифицированному, но нечестному. Он подумал и дал очень хороший ответ: «Все зависит от ситуации. Если бы мне нужна была операция, я бы выбрал квалифицированного хирурга. Если бы передо мной стоял вопрос, нужна ли вообще эта операция, то я бы предпочел обратиться к честному».
Конечно, характер и компетентность важны в равной степени. Одно не в состоянии заменить другое. Генерал Норман Шварцкопф пишет так:
В армии я встречал множество лидеров, которые были весьма и весьма компетентными. Однако они не обладали характером. За все свои успехи в армии они хотели получать поощрение в виде повышения по службе, орденов и медалей, продвижения за счет других, очередной бумажки, в которой бы говорилось о присвоении им более высокого звания… верного пути наверх. Эти люди были компетентными, но им недоставало характера. В то же время я видел множество лидеров, которые обладали великолепным характером, но были недостаточно компетентны. Они не были готовы выполнять все требования, предъявляемые к лидеру, и прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы стать великими лидерами. Чтобы быть лидером в XXI веке необходимо одновременно обладать характером и быть компетентным[61]61
Lieutenant General Dave R. Palmer '56 (retired) «Competence and Character: Schwarzkopf's Message to the Corps», Assembly Magazine, May 1992.
[Закрыть].
Постепенно вы поймете, почему невозможно добиться значительного прогресса в отношениях с другими людьми, если в вашей жизни нет порядка или в целом на вас нельзя положиться. Возможно, вам это очевидно уже сейчас. В конечном итоге для укрепления любых взаимоотношений необходимо начать с себя; вы сами должны стать лучше.
Создание образца для подражания – это жизнь в соответствии с семью навыками высокоэффективных людей
Семь навыков высокоэффективных людей направлены на создание уравновешенной, всесторонне развитой, сильной личности и взаимодополняющей команды на основе обоюдного уважения. Семь навыков описывают принципы характера отдельного человека. К сожалению, рамки данной книги не позволяют представить углубленное описание этих навыков так, чтобы это оказало настоящее воздействие – для этого лучше прочитать книгу о семи навыках. Тем не менее хочу привести хотя бы краткое резюме.
Семь навыков высокоэффективных людей
Навык 1 – Будьте про активны
Быть проактивным – это больше, чем просто проявлять инициативу. Проактивность означает признание того, что мы несем ответственность за свой выбор и обладаем свободой выбора на основе принципов и ценностей, а не настроений или условий. Проактивные люди являются проводниками перемен и предпочитают не играть роль жертвы, не быть реактивными и не обвинять других.
Навык 2 – Начинайте, представляя конечную цель
Отдельные люди, семьи, рабочие группы и организации сами создают свое будущее, начиная с формирования видения перспектив любого проекта, неважно, крупный он или не очень, осуществляется ли на личном или межличностном уровне. Они не просто день за днем проживают свою жизнь, не имея никакой определенной цели, а проявляют приверженность и отождествляют себя с принципами, взаимоотношениями и целями, которые имеют для них наибольшее значение.
Навык 3 – Сначала делайте то, что необходимо делать сначала
Делать сначала то, что необходимо делать сначала, – значит строить и осуществлять свою деятельность вокруг своих самых важных приоритетов. Это означает жить независимо от обстоятельств, руководствуясь принципами, имеющими для вас наибольшую ценность, а не следуя срочным планам и подчиняясь внешним силам.
Навык 4 – Думайте в духе «Выиграл /Выиграл»
Мыслить в духе «Выиграл/Выиграл» – значит умом и сердцем стремиться к достижению взаимной выгоды и взаимоуважения при любых взаимодействиях с другими людьми. Это значит мыслить в духе достаточности и возможностей, а не недостаточности и враждебной конкуренции. Подобное мышление не допускает ни эгоизма («Выиграл/Проиграл»), ни мученичества («Проиграл/Выиграл») и оперирует словом «мы» вместо «я».
Навык 5 – Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым
Слушая других людей с намерением понять, а не только ответить, мы начинаем строить настоящее общение и взаимоотношения. При таком подходе естественнее и легче появляется возможность говорить искренне и быть понятым. Чтобы стремиться понять, необходимо внимание; чтобы стремиться быть понятым, нужна смелость. Эффективность заключается в уравновешивании или разумном сочетании этих двух качеств.
Навык 6 – Достигайте синергии
Синергия – это третья альтернатива: не мое решение и не ваше решение, а третий вариант, который лучше того, чего мог бы добиться каждый из нас в отдельности. Это результат того, что люди уважают, ценят и даже приветствуют различия. Синергия позволяет решать проблемы, использовать возможности и определять различия. Это своего рода творческое сотрудничество, в результате которого 1 + 1 = 3, 11, 111… или больше. Синергия – это также ключ к построению любой эффективной команды или отношений. Синергетическая команда – это взаимодополняющая команда, организованная таким образом, что сильные стороны одних компенсируют слабости других. Это способ, позволяющий оптимизировать и использовать сильные стороны и нейтрализовать индивидуальные слабости.
Навык 7 – Затачивайте пилу
Затачивание пилы подразумевает постоянное обновление человека в четырех основных сферах жизни: физической, социально-эмоциональной, интеллектуальной и духовной. Это навык, который повышает нашу способность жить, применяя все остальные навыки эффективности.
Первые три навыка можно обобщить, очень простым предложением, состоящим из четырех слов: Брать и выполнять обязательства. Способность брать обязательства – это проактивность (навык 1), содержание обещания образует навык 2, а выполнение обязательств – навык 3.
Только 57% работников, принявших участие в опросе, подтвердили, что организации, в которых они работают, всегда выполняют то, что обещают.
Следующие три навыка взаимодополняющей команды также можно объединить короткой фразой: Вовлекать людей в процесс решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Для этого необходимо взаимоуважение (навык 4), взаимопонимание (навык 5) и творческое сотрудничество (навык 6). Навык 7 – Затачивайте пилу – направлен на повышение нашей компетентности в четырех сферах жизни: тело, разум, сердце и дух. Он заключается в обновлении цельности и безопасности человека (навыки 1, 2 и 3), а также в обновлении духа и характера взаимодополняющей команды.
В таблице ниже приведены принципы и парадигмы каждого из Семи навыков (см. табл. 3).
Таблица 3
Принципы, воплощенные в семи навыках
Посмотрим внимательно на каждый из этих принципов. Во-первых, принципы универсальны, т. е. выходят за границы любых культурных различий и воплощаются во всех важнейших мировых религиях и философских учениях; во-вторых, они вечны, т. е. никогда не изменяются; в-третьих, самоочевидны. Как определить, что та или иная категория самоочевидна? Как уже говорилось, достаточно попытаться оспорить это и убедиться, что это невозможно. В случае принципов, лежащих в основе Семи навыков, невозможно оспорить важность ответственности, инициативности, наличия цели, цельности, взаимоуважения, взаимопонимания, творческого сотрудничества или постоянного обновления. Семь навыков – это принципы характера, которые определяют, кем и чем вы являетесь. Они формируют основу вашего влияния в организациях, включая семью, общественные институты и общество, в виде надежности, морального авторитета и умений Они лежат в основе первой из Четырех ролей лидера – роли Штурмана. Четыре роли лидера описывают, что должен делать лидер для того, чтобы вдохновить на обретение своего голоса других (см. рис. 8.4).
Рис. 8.4
Многие организации проводят для своих сотрудников тренинги по Семи навыкам. Многие из них считают, что Семь навыков могут оказаться очень полезными в работе, при условии что соответствующие структуры и системы создают для этого благоприятные условия. Но поскольку очень часто культура низкого доверия и рассогласованность структур и систем не обеспечивают должной поддержки, многие делают вывод о том, что Семь навыков не способны принести реальной пользы на работе. Данная модель Четырех ролей создает благоприятные условия для Семи навыков, позволяя воплощать их в жизнь как на работе, так и дома. На самом деле мы обнаружили, что люди по-настоящему познают Семь навыков только в том случае, если относятся к ним не как к упражнению для ума, а как к эксперименту. Люди по-настоящему приобретают Семь навыков только тогда, когда применяют их на практике, т. е. живут в соответствии с ними. Знать об этих навыках, но не применять их на практике – значит не знать вообще. Контекст Четырех ролей создает для Семи навыков совершенно новые условия существования. Их начинают воспринимать как нечто имеющее стратегическую важность для организации, а не просто как занятную, но бесполезную программу тренинга. Четыре роли задают Семи навыкам направление.
Однажды я проводил занятия для очень большой группы руководителей высшего уровня из организаций государственного и частного сектора Египта. Они думали, что я приехал, чтобы продать им методику Семи навыков. В своем вступительном слове я отметил: «Вы полагаете, что я приехал сюда, чтобы продать вам Семь навыков. Советую вам не покупать эту методику, поскольку все ваши действия, скорее всего, ограничатся использованием ее в качестве программы тренинга для сотрудников, занимающих более низкие должности. При этом вы не станете фундаментально изменять свой стиль руководства, а также структуры, системы, процессы, чтобы укрепить принципы, положенные в основу Семи навыков. Подобные изменения требуют применения новой парадигмы лидерства. Так вот именно этому я и приехал вас научить. Если вы хотите быть лидером в арабском мире и идти в ногу с новой экономикой глобального рынка, для применения Семи навыков вам необходимо подходить к ним в расширенном контексте и создавать для этого благоприятные условия. Тогда вы будете до глубины души поражены результатами, которых сможете добиться». Очевидно, я их заинтриговал. В перерыве многие начали звонить по своим мобильным телефонам, и на следующих лекциях аудитория увеличилась вдвое.
Парадигмы семи навыков
Каждый из Семи навыков представляет не только какой-то принцип, но парадигму, образ мышления (см. табл. 3).
Проанализировав навыки 1, 2 и 3 более углубленно и выразив их фразой «брать и выполнять обязательства», мы начинаем понимать смысл парадигм, относящихся к каждому из них. Навык 1 – Будьте проактивны – представляет парадигму самосознания в противовес генетическому, социальному, психическому детерминизму или детерминизму среды – «Я могу дать обещание и сдержу его». Это право выбора. Навык 2 – Начинайте, представляя конечную цель – эта парадигма подразумевает, что все вещи создаются дважды – сначала в уме, а затем на практике; это содержание обещания – «Давая это обещание, я учитываю как суть обещания, которое хочу дать, так и цель, которой хочу достичь». Это сила фокуса. Навык 3 представляет парадигму приоритета, действия и исполнения – «Я могу выполнить свое обещание и несу за это ответственность».
