Текст книги "Как управлять проектами"

Автор книги: Сергей Потапов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 6 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ЛЬГОТ

В каждой организации разрабатывается своя система оплаты за труд, а также система льгот и премий и других дополнительных поощрений в виде денежной компенсации.

Сотрудники самостоятельно и единолично решают для себя вопрос соответствия выполненного труда и полученной заработной платы за этот труд.

Отбор кадров – это одна из множества форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов путем проведения собеседования, назначения сроков испытания на конкретной должности и тестирования в центрах оценки.

В случае, когда сотрудник считает уровень заработной платы равнозначным объему выполняемой работы, он (сотрудник) будет продолжать трудиться в данной организации. Иначе бывает, когда сотрудник считает уровень заработной платы и объем выполненной работы неравнозначными. В такой ситуации человек постарается сменить должность, или саму организацию, или даже род деятельности. Отсутствие соответствующей оплаты труда по конкурентоспособным ставкам, льготной системы, а также поощрительной системы в виде денежных выплат или предоставления других поощрений приведет к тому, что сотрудники перестанут серьезно воспринимать свое рабочего место.

Организация не сможет удержать сотрудников от принятия решения об увольнении, если система оплаты труда не будет их удовлетворять.

Организация должна разработать свою шкалу или систему начисления и выплаты заработной платы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке. Структура такой системы может быть определена после проведения исследований многих сторон жизни, условий на рынке труда, а также рентабельностью и планами самой организации.

При детальной разработке структуры заработной платы необходимо учитывать различные льготы, участие в прибылях, владение акциями организации, а также рейтинг должности и возможности самого сотрудника, его стаж и образование, личностные характеристики. Кроме того, организации должны по мере возможностей предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы в виде оплаты больничных листов, дополнительных отпусков, страхования жизни и здоровья, выполнения выплат в пенсионные фонды. Иногда некоторые организации могут себе позволить дополнительные выплаты в виде поощрительных путевок для детей сотрудников в места отдыха, а также частичную оплату за обучение в учебных заведениях.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ

Для того чтобы сотрудник приносил как можно больше пользы на своем рабочем месте в организации, ему необходимо профессионально ориентироваться и социально адаптироваться в новом для него коллективе. Только при условии того, что работодатель учитывает факт общественной системы организации, состоящей из работников-личностей, эта структура может рассчитывать на успех.

Всегда необходим v mo какое-то время для того, чтобы новый человек смог безболезненно освоиться в новом коллективе, N и только после v того как он станет частью его, сотрудник сможет начать свою профессиональную деятельность на новой должности.

В каждом коллективе организации всегда есть свой официальный и неофициальный устав поведения работников. Нормативное поведение, принятое в конкретной организации, должно удовлетворять потребности всех сотрудников, иначе организация обречена на постоянное обновление кадров, что всегда сказывается отрицательно на конечных результатах деятельности.

Вопросы, связанные с обучением персонала, каждая организация решает разными методами, благодаря чему на данное время обучение стало считаться специализированной областью.

Формально при найме нового работника ему дается информация о том, как поставлена работа в организации, какими методами ведется обучение персонала, что считается эффективной работой. В процессе ознакомления с новым коллективом сотрудник узнает неофициальные правила и запреты, которые не оговаривались на собеседовании при трудоустройстве.

ОБУЧЕНИЕ

Для любой организации очень важно, чтобы производительность сотрудников была всегда на высшем или очень высоком уровне, что обеспечивало бы рентабельность ее деятельности. Поэтому многие организации проявляют заботу об общем качестве трудовых ресурсов.

Для достижения высокого качества трудовых ресурсов чаще всего используется метод набора готовых высококвалифицированных работников с многолетним стажем по родственной специальности, занимаемой должности. Однако практика показывает, что недостаточно только нанять первоклассного специалиста, необходимо дать ему возможность развиваться дальше без отрыва от основного производства. Конечным результатом такого обучения должно стать повышение результативности, что в итоге приведет к увеличению объемов прибыли.

Обучение персонала может проводиться в трех случаях:

1. при обучении нового сотрудника;

2. при переводе или назначении сотрудника на новую должность;

3. при несоответствии сотрудника занимаемой должности по результатам тестирования.

ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методы проведения обучения персонала различны в каждой организации и разрабатываются в соответствии с целями и задачами самой организации. Однако существуют некоторые основные требования, которые предъявляются ко многим программам обучения на производстве.

Необходимо разработать метод мотивации сотрудников как основу для обучения. Сотрудники должны самостоятельно понять необходимость обучения.

Для обучения сотрудников должен быть создан положительный климат, т. е. следует постоянно поощрять желание сотрудников к обучению, создавать зависимость сотрудников от необходимости постоянного повышения квалификации.

Если материал для изучения является слишком сложным, то процесс обучения необходимо разделить на несколько этапов. Желательно дать возможность сотруднику не только выучить теорию, но и закрепить новые знания на практике.

Тренеры, проводящие обучение сотрудников, должны обеспечивать обратную связь с обучающимися сотрудниками, наличие которой способствует лучшему закреплению знаний и навыков.

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Существуют программы по подготовке руководящих кадров, содержащие программы управления карьерой, т. е. повышения по служебной лестнице. С помощью этих программ руководители организации могут использовать знания и умения своих сотрудников в полной мере, а сотрудники – открывать свои новые, потенциальные способности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Основной доктриной подготовки сотрудников является процесс развития навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения своих обязанностей. Эти программы используются и для обучения тех сотрудников, которые должны продвигаться по должностной лестнице вверх.

Перед тем как начать процесс обучения сотрудников, необходимо провести тестирование, для того чтобы знать скрытые потенциалы и способности этих сотрудников к обучению. На основе результатов тестирования принимаются решения о том, какому сотруднику какие знания и навыки требуется получить в процессе обучения. На основании этих же результатов тестирования выявляются и основные кандидаты на повышение по должностной лестнице.

Методы проведения переподготовки кадров могут быть разными, например проведение дискуссий и лекций в небольших группах сотрудников. В настоящее время распространены такие методы, как ролевые игры и тренинги. В прошлом для обучения сотрудников использовались семинары и курсы повышения квалификации.

Возможно, что обучение проводится методом получения не только теоретических знаний, но и практических навыков, т. е. проведение мероприятий по разбору конкретных практических ситуаций.

В настоящее время распространен метод ротации сотрудника, т. е. временное перемещение сотрудника с одной должности на другие с целью расширения навыков и знаний этого сотрудника.

После того как сотрудник изучил всю горизонталь организации, ему, при условии успешного обучения, предлагают новую должность на один уровень выше предыдущей. Таким образом, производится охват всех обязанностей сотрудников одного определенного уровня.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

В одном отношении бизнес похож на войну: если общая стратегия верна, тактические ошибки, сколько бы их ни было, не помешают вам. достичь успеха.

Роберт Вуд

Научиться логическому и структурированному планированию несложно. Для этого важно лишь познакомиться с рядом законов и овладеть набором практических инструментов планирования, а также взять за правило постоянное следование этим законам и использование инструментов.

От умения грамотно спланировать проект напрямую зависит результат выполнения этого проекта.

Грамотное планирование поможет уложиться в определенные временные рамки, обеспечить проект ресурсами, запрограммировать команду на достижение цели, выявить круг вспомогательных ресурсов, обеспечить поддержку партнеров, подстраховаться на случай возникновения проблем и легко справиться с ними.

Помните Неграмотно поставленная цель способна погубить проект не только в самом его начале, но и на более поздних этапах.

Планирование состоит из двух этапов:

• постановки целей и задач проекта;

• построения диаграмм и графиков.

Планирование проекта начинается с постановки цели и формирования задач. Умение правильно ставить цели не приходит интуитивно, оно вырабатывается путем постоянного использования практических методов целеполагания. Употребление этих методов на практике помогает спрогнозировать непредвиденные проблемы и найти пути их профилактики или ослабления последствий.

Логическим завершением процесса планирования проекта является построение диаграмм и графиков. Они помогают перевести цель из разряда «теории» в разряд «практики», определить этапы продвижения к цели, выявить потребность в ресурсах и запланировать пути удовлетворения этой потребности, распределить задания между участниками команды.

1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды, поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным возникновением могут помешать продвижению к цели.

Проработав проект по этим 3 программам, можно приступать к его реализации.

ПИРАМИДА ЦЕЛЕЙ

С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.

Все, что было когда-либо созвано, сначала возникло в чьем-либо воображении.

Видение

Видение цели представляет мульти-сенсорный образ результата проекта. Используя органы чувств и символы, задействованные в создании картинки, мозг программирует себя на достижение цели. Чем больше ощущений и символов задействовано в создании образа, тем реалистичнее картинка, тем выше шанс на успех. Множество мелких и крупных деталей и ощущений фиксируются в вашем сознании, настраивают нейросистему, запускают ассоциативные цепочки в деятельности мозга и ведут к реализации воображаемого. К созданию и использованию мультисенсорного образа рационально привлекать команду проекта: все члены организации должны представлять конечный результат своих усилий.

Символы, образы, детали

Видение цели может затрагивать такие символы, образы, детали, как нумерация, цвет, последовательность, забавность ситуации, сексуальность, ассоциативность, динамика, любые иные символы, гипербола.

Ощущения

Видение цели может строиться на ощущениях, которые дают нам такие органы чувств, как зрение, слух, вкус, обоняние, осязание. Здесь часто используется процесс кинестезии, представляющий собой связь телесных и эмоциональных ощущений, то есть сочетание того, что видится и того, что чувствуется.

Лучший вариант привлечения коллектива – совместное создание ассоциативного образа или символа проекта, постоянное присутствие этого символа перед глазами коллектива, придание ему статуса эмблемы или талисмана (вспомните, какое сильное влияние и поддержку оказывают такие символы, как родовой герб, политическая атрибутика).

Миссия

Миссия определяется назначением организации. Компания, которая не запрограммировала себя на служение потребителю, не имеет шансов на успех, поскольку доверие потребителей в первую очередь гарантирует финансовую состоятельность фирмы. Миссия определяет круг потребителей, обозначает поле деятельности организации, указывает на ее отличительные черты. Одну или несколько ярких деталей миссии (например, отличие от других организаций) может демонстрировать удачный слоган. В этом случае слоган воспринимается как имидж организации. Полностью же миссия может излагаться в форме декларации.

Определение миссии организации – первый реальный шаг от видения пели к ее осуществлению.

Поле деятельности

Поле деятельности организации обозначает характер услуг, предоставляемых потребителю, включает в себя алгоритм сотрудничества с партнерами и поставщиками.

Отличительные особенности

Отличительные особенности компании показывают, чем она не похожа на аналогичные, какие дополнительные услуги оказывает потребителю, чем ее услуги и продукция лучше услуг и продукции подобных организаций. Часто именно отличительные особенности формируют имидж компании.

Круг потребителей

Круг потребителей услуг или продукции компании может быть широким (продукты питания) и узким (ателье пошива одежды для собак). Обычно из слогана организации видно, на какие слои населения ориентирована компания.

Стратегические цели

Следующим шагом после определения миссии является разработка стратегических целей организации. По сравнению с миссией стратегические задачи более конкретны, более определенны. Миссия мегамаркета, например, может быть озвучена следующим образом: «Вся наша деятельность направлена на удовлетворение потребностей покупателей», а одна из стратегических целей формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю». Последняя формулировка обязывает определить и ввести в действие услуги, которые способствовали бы максимальному комфорту пребывания покупателя в мегамаркете. Цели можно условно поделить на внешние и внутренние. На первый взгляд эти цели ничем не отличаются друг от друга, на самом же деле формулировка внешней цели работает на потребителя, формулировка внутренней – на саму компанию.

Стратегические цели одновременно являются ответами на вопрос: «Что должна сделать компания для выполнения своей миссии?»

Внутренние цели

Эти цели простираются несколько дальше, работают не столько на потребителя, сколько на компанию. Например, цель: «завоевать доверие и симпатию потребителя, сформировать круг постоянных клиентов» рассчитана на создание базы постоянных клиентов и налаживание процесса активного привлечения новых.

Внешние цели

Эти цели заявляют, что следует делать для достижения общей цели, но не объясняют, какой результат возможен в конечном итоге, на что конкретно они будут работать. Например, цель: «сформировать высокий уровень обслуживания клиентов» побуждает к созданию определенного уровня обслуживания, но не показывает выгоду от конечного результата.

Задачи

Постановка задач конкретизирует стратегические цели, разбивает их на части, определяет четкие направления действий, необходимые для достижения общего результата. На этапе постановки задач определяется потребность в ресурсах, прогнозируются доходы, происходит детализация стратегических целей, нарабатываются варианты исхода событий.

Ресурсы и доходы

Именно на этом этапе происходит оценка доходов, которые может принести проект. Для прогнозирования доходов необходимо определиться с потребностями в материальных, финансовых, человеческих ресурсах.

Наработка вариантов

При постановке задач важно проработать резервные пути решения поставленных проблем с учетом перемены обстоятельств, непредсказуемости человеческого фактора, вероятности возникновения дефицита ресурсов.

От стратегических целей задачи отличаются усиленной конкретизацией v и возможностью ..установки критериев их успешного достижения. Если одна из стратегических целей мега-маркета формулируется так: «Высокий уровень комфорта и разнообразие услуг, предоставляемых покупателю», то задачи, которые приведут к реализации цели, будут звучать так: «Организация детской игровой комнаты», «Формирование системы скидок и дисконтов», «Организация стоянки для автомобилей» и пр.

Конкретные рабочие задания

Главный отличительный признак этого этапа – предельная детализация. Рабочие задания характеризуются точными сроками начала и окончания выполнения конкретных заданий, назначением конкретных исполнителей и ответственных, определением точного объема работ и возможностью проконтролировать все параметры выполнения этого объема. Именно от совокупной реализации рабочих заданий в конечном итоге зависит судьба проекта.

Часто именно этот этап демонстрирует состоятельность проекта и дает установку на его продолжение или корректировку целей.

Выполнение конкретных заданий легко измеряется с помощью различных индикаторов:

• цифр,

• дат,

• объемов.

Реальные сроки

При планировании конкретных рабочих заданий необходимо точно соблюдать сроки начала и окончания работ. Сроки должны быть реальными: не завышенными и не заниженными.

Минимум проблем

Небольшой объем работ и реальные, точные сроки позволяют легко прогнозировать возникновение проблем и находить пути их недопущения. В случае, если непредвиденные проблемы все-таки затормозят выполнение задания или сделают его реализацию невозможной, это станет катастрофой для всего проекта.

Реальные результаты деятельности

Самые реальные и предсказуемые результаты дают именно рабочие задания. В связи с предельной конкретизацией этих заданий их легко планировать, легко осуществить контроль над выполнением, предвидеть конечный итог.

Рабочие задания отличаются сравнительно небольшими сроками исполнения: это способствует более четкому контролю и беспроблемной их реализации.

ПРИНЦИПЫ SMART

Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна соответствовать цель: конкретность, измеримость, достижимость, уместность, согласованность по времени.

Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на случай нежелательного течения событий.

Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

Конкретные

Цель должна поддаваться четкому и конкретному выражению. Если вы не можете лаконично и грамотно сформулировать цель, то, вполне вероятно, вы сами не видите точной картинки желаемого результата. Цель не должна быть слишком общей, слишком пространной. Если ваша цель лишена конкретизации, то при дальнейшей работе с ней у вас могут возникнуть проблемы при составлении плана, работе с подчиненными, контроле и мониторинге. Сложно убедить людей выполнять действия, назначение которых они не вполне понимают.

Измеримые

Важнейшим критерием целеполагания является возможность измерения результатов достигнутой цели. Для измерения применяются различные (чаще всего цифровые) индикаторы – показатели объема, веса, стоимости, количества. Если цель невозможно измерить в цифрах, для нее необходимо найти другие индикаторы измерения. Именно возможность измерения итоговых результатов этапов работы над проектом является залогом успешного планирования. Кроме того, измеримость является одним из главных стимулов выполнения заданий и критерием контроля – сложно проконтролировать, как справляются с заданием, которое не имеет рамок и границ.

Помните Невозможно проконтролировать реализацию задания, сформулированного «приблизительно».

Достижимые

Степень достижимости той или иной цели может быть разной. Кроме того, надо быть готовым к тому, что для достижения цели вам потребуются дополнительные ресурсы и запас времени.

Если достижимость ставится под сомнение, вам трудно будет добиться поддержки сотрудников и партнеров.

Именно сложные для реализации задачи приводят к отказу от работы над проектом на всех его этапах, именно в процессе достижения этих целей возникает большое количество непредвиденных проблем.

Если цель слишком проста для реализации, то нет смысла выделять время на планирование этапов ее достижения. Вполне возможно, что она будет достигнута без особых усилий, в ходе работы над проектом.

Реализация неуместной цели требует времени, усилий, затрат не меньше, чем уместная, но обычно не дает никаких результатов и, более того, может являться причиной возникновения проблем.

Уместные

Для выполнения принципа уместности (ревалентности) необходимо проверить, насколько все уровни пирамиды целей согласованы между собой. Даже самая незначительная по объему подцель является звеном общей цепи, поэтому она должна быть подчинена главной цели, или миссии.

Задачи, рабочие задания должны иметь общие индикаторы измерения, питаться одними ресурсами, подчиняться единой системе контроля.

Согласованные по времени

Задачи и рабочие задания необходимо согласовывать по времени. Планирование включает в себя начальное и конечное время реализации всех этапов проекта. Важно, чтобы соблюдалась последовательность чередования этапов, чтобы сроки их завершения не пересекались, чтобы ключевые пункты проекта не были запланированы на одно и то же время. Для претворения в жизнь этого принципа планирования используют различные графики и диаграммы.

Четкая согласованность – один из главных принципов успешного планирования, поэтому в процессе планирования именно ему уделяется пристальное внимание.