Текст книги "Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании"

Автор книги: Саймон Хэмен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Резюме

Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.

• Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.

• Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.

• Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.

• В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.

• Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.

Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.

Глава 5
Решения проблемы продаж, советы продавцам

Во время кризиса продаж и доходов продажи становятся тем фактором, который ограничивает рост компании – или даже угрожает ее выживанию. Согласно правилу минимума Юстуса фон Либиха, рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Только получив больше питательных веществ, недостаток которых замедляет рост, растение сможет выжить[102]102
  William H. Brock, Justus von Liebig. The Chemical Gatekeeper. – Cambridge, Cambridge University Press, 1995; Ernst F. Schwenk. Sternstunden der frühen Chemie. – Munich, C.H. Beck, 1998.


[Закрыть]. Позднее этот принцип стали применять и в теории менеджмента[103]103
  Wolfgang Mewes. Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft. – Zurich, Orell Füssli, 2000; Kerstin Friedrich. Erfolgreich durch Spezialisierung. – Heidelberg, Redline, 2007.


[Закрыть]. Согласно этой концепции, менеджеры должны сосредоточить внимание на лимитирующих факторах, которыми в данном случае являются продажи. Для повышения продаж необходимо учесть и продуктивность (отношение между инвестициями и результатом), и эффективность (результат).

Решение 9: увеличить продажи

Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.

Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса

Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.

Улучшение торговой деятельности становится еще более важной задачей в условиях, когда в краткосрочном периоде расходы можно сократить лишь незначительно. Именно с такой ситуацией столкнулся T&L, производитель болтов и гаек. Возможностей для сокращения расходов мало, так как производственный процесс компании практически полностью автоматизирован, а ее опытные сотрудники работают очень эффективно. Поэтому T&L обратила внимание на продажи. «Сейчас мы используем все свои контакты во всех секторах», – сообщает руководитель отдела продаж Торье Фрелик. – «Это значит, что мы назначаем встречи и предлагаем свою продукцию». Повысив торговую активность, T&L стремится привлечь новых клиентов, чтобы свести к минимуму падение дохода и избежать увольнения опытных сотрудников.

Когда речь идет о продажах, огромное значение имеют скорость и решительность действий. Решения должны быстро реализовываться и воздействовать на продажи. Именно так практически всегда обстоит дело с ценовыми решениями, но к работникам, занимающимся продажами, нужен дифференцированный подход. Потребуется немало времени для расширения отдела продаж и найма новых сотрудников, которых еще нужно отобрать и обучить, а затем ждать, пока они наладят доверительные отношения с клиентами, встречаясь с ними как можно чаще. И все это требует времени. Поэтому расширение отдела продаж путем привлечения и обучения новых сотрудников не поможет быстро решить проблему продаж. Более эффективная альтернатива – переманить у конкурентов опытных продавцов с собственными контактами. Но, как правило, быстрое улучшение торговой деятельности, необходимое в период кризиса, должно стать результатом более эффективного использования внутренних ресурсов компании. Большинство решений, о которых мы поговорим ниже, конечно, будут намного продуктивнее в благоприятное для развития время. Но если лимитирующий фактор – производство, а не продажи, менеджеры уделяют больше внимания именно этой проблеме, забывая об оптимизации продаж.

Решение 10: увеличить основное время продаж

Одна из основных проблем продаж заключается в том, что продавцы тратят лишь небольшую часть своего времени непосредственно на торговую деятельность. По данным некоторых торговых экспертов, эта часть составляет не больше 15 %[104]104
  Эта цифра была названа в беседе автора с покойным Хайнцом Голдманом, который скончался в 2005 году.


[Закрыть]. Конечно, эта цифра зависит от того, что понимается под термином «основная торговая деятельность». На рис. 9 представлены результаты исследования в металлургической отрасли, где «основное время продаж» состоит из переписки с клиентами, встреч и других прямых контактов с ними. В данном случае продавцы тратят на эту деятельность меньше половины своего времени (48 %).

Рис. 9. Снижение торговой активности

Время в дороге тоже входит в 48 %, так что реальное время активных продаж даже меньше. Увеличение основного торгового времени зависит от правильной организации процесса. Можно ли освободить продавцов от процессов управления, которые не влияют напрямую на продажи? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и могут взять на себя назначение встреч, работу с запросами и т. д. Подобное перераспределение обязанностей, которое можно быстро организовать, увеличит время основной торговой активности.

Другой эффективный метод повышения торговой продуктивности – такое планирование встреч и поездок, которое позволит минимизировать непродуктивное время, потраченное на дорогу. Однако внедрение подобной системы обычно требует времени, так как нужно сначала собрать и проанализировать необходимые данные. Простое и очень эффективное решение – освободить торговых менеджеров от необходимости самим сидеть за рулем. Менеджеры и сотрудники отдела продаж часто «накручивают» по 40000 миль в год. При средней скорости 40 миль в час они ежегодно впустую тратят 1000 часов. Разве нельзя в период кризиса попросить «свободных» сотрудников немного поработать водителями? Для продавцов это означает рост продуктивности, так как они могут использовать это время для более тщательной подготовки к встрече, для обработки заказов или просто для отдыха. Кстати, это решение рекомендуется многим менеджерам даже в благополучные времена. Нанять шофера – самый простой способ сэкономить время, а в период кризиса это может повысить эффективность торговой деятельности без каких-либо дополнительных расходов.

Решение 11: выборочные встречи с клиентами

Во время планирования встреч с клиентами важно решить, кого из них и как часто нужно навещать[105]105
  Was 2009 auf den Vertrieb zukommt. SalesBUSINESS, December, 2008.


[Закрыть]. Большинство наших исследований показывают, что продавцы относятся ко всем клиентам одинаково в этом плане. Но это совершенно непродуктивно, так как клиенты, как правило, имеют абсолютно разную ценность для компании. Зачем навещать мелкого, незначительного клиента так же часто, как ключевого?

Пример деятельности производителя комплектующих изделий иллюстрирует, насколько разное значение имеют клиенты для компании. Как показано на рис. 10, 10 % основных клиентов этой компании приносят ей 74,4 % дохода, а на «нижнюю» категорию клиентов (оставшиеся 50 %), насчитывающую более 1000 человек, приходится только 2,2 % дохода. Другими словами, продавцы, которые тратят на каждого клиента равное количество времени, не умеют планировать свою работу и делают ее совершенно непродуктивно. Такие ошибки можно исправить за несколько недель, если ввести систему выборочного планирования посещений клиентов. Эта система может значительно повысить эффективность торговой деятельности без дополнительных расходов.

Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.

Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов

Решение 12: укрепить прямые продажи

Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com[106]106
  Alibaba.com (в основном китайские предприятия) предлагает B2B-услуги и услуги по производству продукции.


[Закрыть]. Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.

Home & House – одной из компаний, занимающихся прямыми продажами, удается процветать, несмотря на кризис. Компания продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Так как целевой сегмент компании (частные дома) четко определен, можно работать напрямую с каждым клиентом. Несмотря на кризис, доход Home & House в 2009 году ожидается не ниже, чем в прошлом. Это очень амбициозный план, а прямые продажи – ключевой фактор.

Другая компания с прямыми продажами, которая хорошо справляется с кризисом, – Tupperware, производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни. Модель дистрибуции этой компании основывается на консультантах компании – целой армии продавцов (2,2 млн), работающих на комиссионной основе. В основном компания продает дорогие товары, которые на самом деле никому не нужны. Кризис должен был сильно ударить по этому сектору. Однако Tupperware смогла повысить продажи на 8 % в 2008 году и даже добилась высоких результатов в четвертом квартале года, когда кризис был в самом разгаре. Прямые продажи стали ключевым фактором успеха компании.

Продавцы телепродукции преуспевают во время кризиса: «В период рецессии люди не только склонны сидеть дома у телевизора, но и больше интересуются часто рекламируемыми товарами категории “сделай сам”; кроме того, им доставляет удовольствие сделать выгодную покупку: “Позвоните сейчас, и вы получите второй набор абсолютно бесплатно”»[107]107
  Secrets of the TV Pitchmen. – Fortune, April 20, 2009, p. 64–70.


[Закрыть].

Если компания уже занимается прямыми продажами, стоит активизировать эту деятельность. Например, можно привлечь внутренний персонал компании (см. решение 15). В других случаях разумно отказаться от дистрибьюторов и «обрабатывать» клиентов напрямую. А организация профессионального процесса прямых продаж – более долгосрочное решение стратегического характера. Однако использование возможностей прямых продаж, которые влияют на продажи в краткосрочном периоде, помогает остановить их падение.

Решения, связанные с прямыми продажами, также можно применить в прямом маркетинге. В главе 7 мы приведем пример, показывающий, как производитель нефтяных резервуаров решил обратиться напрямую к своим клиентам. Он разослал им брошюры с информацией об услугах очистки и ремонта нефтяных резервуаров. Любое прямое общение с клиентами потенциально ценно в период кризиса.

Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Как можно хотя бы частично компенсировать падение продаж? Самое очевидное решение – эффективнее использовать клиентскую базу в рамках целевого потребительского сегмента компании. Также можно увеличить «долю кошелька» существующих клиентов. Стоит исследовать эту возможность с позиции рыночной доли. Если компания занимает 10 % данного рынка, это значит, что 90 % рынка не используется. Необслуживаемый сегмент рынка в девять раз больше обслуживаемого. Даже если продажи упадут на 25 %, неиспользуемый потенциал рынка все равно составит 67,5 % от начального потенциала, или в 6,8 раз больше начального уровня продаж. То есть, если, например, доля компании в кошельке покупателя составляет 30 %, то 70 % спроса приходится на конкурентов.

Однако тут есть одно важное условие. Хотя возможность, о которой мы говорим, действительно существует, использовать ее намного сложнее во время кризиса, чем в благоприятный период. Более того, увеличение доли рынка, скорее всего, приведет к агрессивной реакции конкурентов и в итоге – к войне цен. Поэтому необходимо действовать осторожно, расширяя свое присутствие в существующих потребительских сегментах.

Если же речь идет о завоевании новых потребительских сегментов, то тут совершенно другие перспективы. Эти сегменты могут охватывать ранее необслуживаемые регионы и целевые отрасли. Выход на новый сегмент рынка, – как правило, длительный и дорогостоящий процесс, поэтому в период кризиса это не самое эффективное решение. Но если новый сегмент близок к существующему – либо территориально, либо по характеру продукции, то вполне реально быстро овладеть им без крупных инвестиций.

Строительная компания из сельского района, например, столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. В ответ на это она решила расширить свою рабочую зону с 75 до 150 миль, включив два новых города с населением по миллиону человек в каждом. Компания приняла участие в тендерах на небольшие проекты, которые можно было реализовать без дополнительных усилий, и сразу же заключила несколько контрактов. Хотя, скорее всего, компания немного заработает на этих проектах, но сохранит своих опытных сотрудников. Компания планирует вернуться к изначальной рабочей зоне, когда количество заказов вновь увеличится. Для многих компаний продвижение в регионы открывает торговый потенциал, который можно использовать достаточно быстро. При этом новым участникам рынка не надо опасаться олигопольной реакции в данном регионе и можно проводить достаточно агрессивную ценовую политику. Есть риск, что местные лидеры «отомстят» новичкам, проникнув на их рынок, но это маловероятно, если он небольшой (как в вышеуказанном примере). Стремительное проникновение на схожий сегмент рынка или смежные ценовые категории тоже открывает новые возможности. Однако важно помнить, что нежелание клиентов тратить деньги во время кризиса и ожесточенные попытки конкурентов защитить «свой» сегмент рынка осложняют задачу повышения продаж.

Другой пример – производитель электроинструментов. Высококачественная продукция компании предназначалась исключительно для профессиональных, опытных работников. В ответ на кризис компания решила продавать определенную группу товаров через магазины категории «сделай сам». Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5 % дохода компании[108]108
  Из личной переписки Филиппа Грота, партнера Simon-Kucher & Partners, и управляющего директора компании – производителя электроинструментов.


[Закрыть].

Решение 14: особые стимулы и поощрения

Система поощрений – важный инструмент мотивации продавцов. Большинство из них опираются на доход, однако в последние годы достаточно популярными стали другие системы, основанные на иных параметрах (например, на чистой прибыли или ценовой реализации). Текущие программы поощрений, как правило, сопровождаются единичными, специальными программами, которые сильно отличаются друг от друга и меняются со временем.

Правильные стимулы оказывают незамедлительное воздействие, а значит, они эффективны во время кризиса. В рамках одного проекта мы рекомендовали антискидочную систему поощрений для продавцов: чем больше скидка, которую они дают, тем ниже их комиссионный процент. За два месяца средний размер скидок упал с 16 до 14 % – без потери клиентов или объемов продаж. Это равняется росту цен на 200 базисных пунктов[109]109
  Один базисный пункт равен одной сотой процента, то есть 200 базисных пунктов – это 2 процента. Используется для обозначения изменения процентных ставок по финансовым инструментам.


[Закрыть]. Эти 200 пунктов привели к росту чистой прибыли на 50 %, то есть с 4 до 6 %. Системы поощрения нужно выбирать очень аккуратно, иначе они могут привести к нежелательным последствиям. Потребность в системе поощрения, которая увеличивала бы продажи и доход компаний, становится особенно острой во время кризиса. Но важно помнить, что такие системы часто работают за счет прибыли. И шансы компании на выживание не возрастут, если она будет продавать больше товаров, но ее прибыль продолжит уменьшаться.

Решение 15: поручить продажи «внутренним» сотрудникам

Так как во время кризиса продажи падают, появляются избыточные мощности в области производства и в других внутренних сферах компаний. И напротив, это может выражаться в недостаточной производительности в области продаж и маркетинга. Логическим решением было бы увеличение производительности в данных областях, предпочтительно без высоких затрат. Это можно сделать, переместив ресурсы из неторговых отделов компании в маркетинг (например, из тренинга в рекламу) или другие отделы, чья деятельность напрямую влияет на рост продаж. При этом очень важно обдумать возможность перевода в отдел продаж неторгового персонала компании, который остался не у дел, но получает деньги. Этот подход позволяет достичь сразу двух целей. Во-первых, сотрудники не будут бездельничать в офисе и смогут повысить свой «боевой дух». Во-вторых, этот метод позволит увеличить продажи, даже если успех будет скромным.

Принято считать, что офисные работники не обладают способностями идеальных продавцов, иначе они с самого начала устроились бы в отдел продаж. Во многих случаях дело обстоит именно так, но не во всех. Основные трудности связаны с корпоративной культурой и руководством. Пример Wuerth, мирового лидера рынка сборочных изделий, доказывает, что эти трудности можно преодолеть. В Wuerth, компании с доходом в 12 млрд долл., ярко выраженная торговая культура. В компании 65000 сотрудников, половина из них работают в отделе продаж. Во время кризиса 1990-х годов Wuerth перевела почти 10 % офисных работников в отдел продаж в течение года. Согласно исследованиям, успешные компании переводят сотрудников на другие должности примерно в пять раз чаще, чем менее успешные компании[110]110
  Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009, chapter 9.


[Закрыть]. Мы рекомендовали производителю товаров премиум-класса для досуга организовать торговые презентации на Ближнем Востоке и в Азии (так как эти регионы все еще ожидают роста, несмотря на кризис) с помощью внутренних сотрудников. Это решение оказалось эффективным.

Мы отговорили известного производителя дизайнерской мебели от намерения отправить своих офисных сотрудников на встречу с разборчивыми, требовательными клиентами, посоветовав ему вместо этого поручить им телефонные продажи. «Хотя они продают меньше профессиональных продавцов, они все-таки продают», – сказал генеральный директор компании. – «А у некоторых оказался настоящий талант». Это дополнительный бонус, так как хороших продавцов очень мало. Если офисные сотрудники компании сидят без работы, всегда лучше привлечь их к продажам, чем позволять бездельничать на работе.

Первый этап реализации этого решения – найти подходящих сотрудников. Важно, чтобы они сами проявили желание взять на себя новые обязанности, иначе это решение не даст нужных результатов. Затем необходимо обучить их технике продаж, что не потребует слишком много ресурсов, так как они уже знакомы с особенностями продукции. Если сотрудники и профсоюзы не возражают, это решение можно реализовать в течение нескольких недель. Оно быстро дает результаты и не связано с крупными издержками.