Текст книги "Из космоса границ не видно"

Автор книги: Рон Гаран

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Языковые сложности

Негативное отношение или недостаток уважения одной стороны к другой рождает недоразумения и непонимание, однако языковые сложности также представляли собой большую проблему. Большинство американцев, приезжавших в те дни в Россию, не говорили по-русски. По словам Елены Мароко, главного переводчика московского бюро по связи, они встречались с русскими, у которых не было особых возможностей выучить английский язык и практиковаться в нем. Тем не менее среднестатистический русский, работавший с американцами во времена начала партнерства, говорил по-английски гораздо лучше, чем средний американец говорил по-русски; многие русские были знакомы с американской литературой лучше самих американцев, однако русским, которые имели отношение к космической программе, запрещалось выезжать за границу: эта область считалась связанной с обороной страны. «Вероятность того, что эти люди смогут выехать за границу и улучшить свой английский, была практически нулевой, – говорит Мароко. – Так что языковой барьер представлял, вероятно, главную сложность, которую людям требовалось преодолеть».

В некоторых случаях языковой барьер едва не оборачивался серьезными последствиями. Например, первая для Фоула лекция об управлении кораблем «Союз» и маневрировании на орбите читалась на русском языке, без перевода. Те, для кого русский язык не родной, часто путаются, когда речь заходит о наблюдении за органами управления корабля (я тоже этого не избежал). Русское слово «контроль», которое звучит как английское слово «управление» (control), означает «наблюдение», тогда как русское слово «управление» звучит совершенно иначе, чем его англоязычный аналог. Возникающая при этом путаница вполне объяснима, но инструктор, с которым работал Фоул, вышел из себя.

В какой-то момент он обернулся к другому русскому в аудитории и воскликнул: «Что за дурак!» – добавив к этому еще несколько крепких словечек.

Фоул, разозлившись, ответил: «Я не дурак!» – изрядно ошеломив этим инструктора.

Один из русских коллег Фоула, обидевшись за него, закричал по-русски: «Как вы смеете так говорить? Он вполне способен понять вашу лекцию. Это вы не понимаете, что Майкл пытается вам объяснить».

Впоследствии Фоул оценивал эту ситуацию так: инструктор не мог взглянуть на свою лекцию глазами англоговорящего ученика. Это звучит разумно, однако тремя годами ранее американцы допустили в отношении русских похожий и даже более значительный недосмотр. Это случилось при подписании первого исторического договора между НАСА и «Энергией». Договор был соглашением, которое позволяло НАСА использовать разрабатываемый космический корабль «Союз» как «спасательную шлюпку» для аварийных ситуаций на станции Freedom. Документы к месту заключения договора доставил лично Джеффри Манбер.

Манбер вошел в кабинет начальника «Энергии» Юрия Семенова и положил договор на тот самый стол, за которым принимались решения о выводе на орбиту первого спутника и запуске в космос первого человека. По словам Манбера, в кабинете царила атмосфера «общей эйфории». Увы, когда русские изучили документ, эйфорию тут же сменило разочарование. Он был написан по-английски, перевод не прилагался. В том, что американская сторона не потрудилась перевести этот сверхважный и даже исторический документ на русский язык, русские увидели признак крайнего неуважения.

Оглядываясь назад, я тоже считаю этот недосмотр вопиющим, однако впоследствии, когда США и Россия научились работать вместе, мы осознали важность двуязычных документов. Действительно, все аварийные инструкции (и многие другие документы), используемые на борту МКС, написаны по-английски, но с русским переводом на соседней странице.

Культурное недопонимание

В дополнение к недостатку уважения и доверия, а также языковому барьеру, одну из величайших сложностей начала программы «Мир» – «Шаттл» представляло культурное недопонимание. В частности, Барратт отмечает: «Русские сильно отличаются от нас в культурном плане. Они по-другому думают, они очень практичны. Эмоции написаны у них на лице, так что не нужно копать глубоко». С другой стороны, по мнению русских, американцы были во время переговоров и встреч вялыми и неэмоциональными, словно не считали предмет переговоров и соглашений чем-то важным. Американцы считали это взвешенной, обдуманной тактикой переговоров; русским же в этом виделось безразличие.

«Когда мы поняли это и сменили стиль переговоров на более настойчивый, в духе того, как договариваются между собой русские, дела пошли на лад», – говорит Барратт. Он вспоминает случай, когда русские медицинские чиновники, не доверявшие американским отчетам и тестам, обвинили партнеров в фальсификации образцов: русские считали, что результаты должны быть иными.

«Я вышел из себя, стал стучать кулаком по столу, лицо мое покраснело от гнева, – вспоминает Барратт. – Я накричал на этого парня. И тут же все изменилось: мы выпили за здоровье друг друга, как старые друзья. Я спросил: “Зачем нужно было повышать голос, чтобы вы меня поняли?” И он ответил: “Ну, нам казалось, что вам все безразлично”».

Глубокое непонимание культурных аспектов и ожиданий каждой из сторон сказалось и в других областях. Например, Манбер заметил, что в начале партнерства русские были склонны ценить возраст и стаж. Поэтому они посылали на проект в основном пожилых сотрудников «Энергии», чаще всего ветеранов программы «Союз» – «Аполлон». С другой стороны, зрелые и опытные сотрудники НАСА не желали ехать в СССР/Россию. По мнению Манбера, «они не хотели жить в плохих условиях, как это многими тогда воспринималось, и, более того, им вообще не нужна была в послужном списке работа с СССР в 91-м или с Россией в 92-м».

Поэтому НАСА посылало в Россию в основном молодых людей. Манбер присутствовал на встречах, поскольку русские считали сотрудничество достаточно важным, чтобы привлечь знатока космического сообщества из числа американцев, и ему было нелегко наблюдать этот дисбаланс. «Тяжело было сидеть там и смотреть, как только что прибывший из Хьюстона тридцатипятилетний сотрудник НАСА с новеньким паспортом, никогда до этого не покидавший Америки, пытается договориться с людьми из “Энергии”. Ситуация была напряженной для всех нас, включая русских».

Другой важный аспект культурного недопонимания иллюстрирует случай с американским конгрессменом, который приехал в Россию вскоре после подписания договора между НАСА и «Энергией». Манбер отмечает: «Американцы любят начинать новый год с новых дел. Им нравится решать в Новый год первоочередные бизнес-задачи, совершать деловые поездки. Но увы, у русских в это время праздники; Рождество у них приходится на 7 января».

Конгрессмен прибыл в Россию 8 января и был разочарован, что его не встречают. Когда Манбер объяснил ему, что у русских Рождество, конгрессмен ответил: «Но русские же в это не верят, они нерелигиозны».

Конгрессмен решил, что его игнорируют. Русские же были горды, что могут теперь, в постсоветской России, пользоваться свободой веры и отмечать религиозный праздник. Они сидели по домам, выказывая этим веру в новую Россию, и не собирались встречать конгрессмена из другой страны во время своего Рождества.

«А вы бы пошли встречать иностранного конгрессмена 25 декабря? – спросил Манбер. – Вы решили бы, что он проявил неуважение, приехав в такое время, не зная ваших обычаев. Я считаю, мы должны приложить все старания, чтобы разобраться в истории, побуждениях и потребностях другой стороны».

Эмпатия в общении

И, наконец, в начале программы «Мир» – «Шаттл» возникали сложности в сборе и передаче информации. Например, в отсутствие интернета сложно было узнать, какая организация чем занята, какова ее структура, кто ей руководит и как с этими людьми связаться. Среди тех, кто помогал восполнить эти пробелы, была Елена Мароко: «В мои обязанности входило налаживание контактов, и, как подтвердилось позднее, это было исключительно важно. Разобраться в иерархиях было очень нелегко. Организационных диаграмм нам не предоставляли, не было также документов, обозначающих, кто стоит во главе организации и кто кому подчиняется. Поэтому приходилось рисовать собственные диаграммы. Некоторыми из них я пользуюсь по сей день».

Эти сложности были, пожалуй, неизбежны, учитывая уровень технологического развития в те времена, но были и случаи, когда переданная другой стороне информация лишь сбивала с толку или была бесполезной. Возьмем, к примеру, договор об использовании корабля «Союз» как спасательной шлюпки для станции Freedom. Как вы помните, он был написан только на английском языке. Помимо того, что этот огромный документ не перевели, в нем содержались ссылки на федеральные правила по закупкам США, многие из которых были в данном случае неприменимы, а то и просто курьезны.

Через два дня после того, как Манбер доставил договор, с ним связался заместитель главного конструктора «Энергии» Александр Деречин. Он пригласил Манбера в свой кабинет и спросил: «В чем смысл параграфа, где говорится, что мы должны закупать американское птичье мясо? И в чем смысл параграфа, гласящего, что в туалетах нужно проводить уборку дважды в день? И этого, где говорится, что нужно печатать на обеих сторонах бумажных листов?»

В те времена федеральные правила по закупкам были привычным для американских компаний делом, но русским все это было внове, к тому же никто в НАСА не потрудился объяснить им, о каких правилах здесь вообще идет речь. Как отметил Манбер, не так уж трудно вообразить, каково людям, и без того обеспокоенным заключением соглашения с США, не просто получить столь важные документы на иностранном языке, но и обнаружить там эти странные требования без каких-либо разъяснений. Очевидно, это не вело к установлению атмосферы доверия и приязни.

Один из параграфов правил стоял особняком. Вкратце там говорилось, что подписавшая соглашение сторона не должна вступать в деловые отношения с Кубой, Китаем или СССР. Деречин сказал Манберу: «Джеффри, я могу обещать, что мы не будем работать с Кубой, и то же самое могу сказать в отношении Китая. Но, Джеффри, обещать, что мы не будем иметь дел с самими собой, – боюсь, это слишком сложно».

Манбер отправился обратно в НАСА и заявил, что русские требуют изменить правила по закупкам. Ему ответили: «Вы не можете изменить правила, это же правила!» Русские же считали, что, если США хотят наладить с ними деловое сотрудничество, им следует просто позвонить в конгресс и добиться нужных изменений.

В конце концов Манберу удалось примирить обе стороны, но он сказал: «Мое первое действительно всеобъемлющее заключение было таким: невозможно решать проблемы, не поняв другой стороны. Не выйдет просто влезть в дела другого государства или индустрии и пытаться решать проблемы, не ставя себя на место этих людей».

Как считает Манбер, в начале сотрудничества НАСА действовало ужасно. Однако в ходе многих лет совместной работы первоначальные недоверие и недопонимание ушли, и теперь у нас полностью наладилось функциональное партнерство: команда, которая работает сообща, как хорошо смазанный механизм (в большинстве случаев). Все люди, которых я спрашивал о работе с русскими в области освоения космоса, считают, что США многому научились у России, так же как и Россия многому научилась у США, и это значительно обогатило космическое партнерство в целом.

Как мы прошли этот путь от недоверия и подозрительности до создания международной космической станции и совместной работы на ней? В чем секрет, позволивший союзу пятнадцати наций систематически, при полном взаимопонимании работать над созданием и эксплуатацией наиболее сложного из когда-либо построенных космических сооружений? Чему мы можем научиться у членов программы МКС в области преодоления разногласий и культурного недопонимания ради совместных достижений? И сможем ли мы воспользоваться теми же методами, чтобы добиться согласия в вопросах борьбы с нищетой, смягчения последствий изменения климата или мирного разрешения затяжных конфликтов? Я уверен, что мы можем извлечь определенные уроки из этого опыта, и эти уроки – тема главы 3.

Глава 3

Уроки сотрудничества по программе МКС

История программы запуска международной космической станции и ее результаты позволяют сделать некоторые выводы. К примеру, мы видели, как дефицит уважения или взаимопонимания приводил к общей растерянности в начале программы. Мы обратили внимание на то, насколько важны эффективное общение и обмен информацией.

Эффективное сотрудничество требует взаимопонимания, обоюдных вложений в формирующиеся отношения и совместной работы, ориентированной на долгосрочные результаты. Партнеры, которые день за днем вкладываются в общее дело, строят продуктивные, доверительные отношения. В итоге такое партнерство не только остается на плаву после неизбежных на этом пути проблем и неурядиц, но становится крепче, позволяя партнерам добиться более значительных результатов.

Культурный обмен

Сотрудничество начинается с взаимопонимания и уважительного отношения. Как мы уже видели, одной из главных проблем в начале сотрудничества США и России явилось непонимание с обеих сторон. Был ли это языковой барьер, непривычный подход к делу или недооценка возможностей каждой из сторон, преодоление этих сложностей требовало от каждой стороны выйти за пределы зоны комфорта и близко познакомиться с неизвестной им культурой. Каждой стороне следовало понять чужой подход к общению (в дополнение к языковым сложностям) и научиться с уважением воспринимать ограниченные возможности партнеров в этих областях.

НАСА, Роскосмос и другие международные партнеры предприняли перспективные шаги для усвоения уроков, полученных в ходе программы «Мир» – «Шаттл». НАСА учредило языковые и культурные тренинги, в том числе углубленные программы, в ходе которых американские и другие астронавты в течение какого-то времени жили в русских семьях. Лично я многое понял о русском языке и русской культуре, когда месяц жил в московской квартире, в гостях у русской семьи. Аналогичные программы по освоению английского языка и западной культуры были организованы и для русских космонавтов и инструкторов. Полученные обеими сторонами возможности формального и неформального общения сложно переоценить.

Выход за пределы зоны комфорта в целях знакомства с чужой культурой может быть столь же простым, как знакомство с новой едой. Майкл Барратт полюбил русскую кухню, однако многие американские специалисты в начале совместной программы не желали экспериментировать. Они даже везли с собой в Россию чемоданы, набитые консервированным тунцом, поп-тартсом и арахисовым маслом. Барратт считал это признаком легкомыслия со стороны американцев и говорил своим коллегам: «Вы говорите, мы отправимся к другим планетам и будем использовать любые доступные ресурсы, а сами не в силах даже есть русскую еду – ваши чемоданы полны готовыми пакетированными продуктами».

Люди, которые приезжали в те дни в Россию и добивались успеха, не боялись покинуть свою зону комфорта; эти люди, как сказал Барратт, «не боятся приехать в Россию и часами сидеть на переговорах в плохо освещенных помещениях, вдыхая сигаретный дым».

Было у этих людей еще одно качество, необходимое для формирования уважения и понимания: способность ценить вклад партнера. Для этого нужно иметь широкие взгляды и учитывать его прошлое. Такие люди, говорит Барратт, «были готовы относиться к партнерам с тем уважением, которое они действительно заслужили». «Инаковость» точки зрения партнера ценна, но для того, чтобы принять сам факт «инаковости», требуются работа, внимательность, время и ресурсы. Порой для этого нужно отодвинуть на второй план свою гордость.

В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сторон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал, почему другая сторона действует иначе. Например, подход русских к конструированию аппаратов в корне отличается от подхода американцев. НАСА склонно предпочитать технологичность и избыточность конструкции ее прочности, тогда как русские, по словам Уильяма Герстенмайера, который сейчас руководит всеми связанными с полетами человека в космос инициативами НАСА, строят системы с огромным запасом прочности.

Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать… В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России – на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.

Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.

Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует невероятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество – единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».

Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходимо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных партнерами предложений и советов.

Строя реальные, подлинные отношения

После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появляется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений – дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.

Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выполнять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят – они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».

Изначальный ориентированный на смену сотрудников подход НАСА затруднил налаживание отношений, необходимых для реального сотрудничества, и вскоре стало очевидно, что быстрая смена работающих на программе людей не приносит нужных результатов. Как сказал Барратт, «ваш контракт настолько хорош, насколько хорошие у вас отношения с человеком или группой». В итоге НАСА приняло иную стратегию, стараясь снизить текучку сотрудников, работающих с Россией.

Одним из этих сотрудников был Джон Макбрайн, работавший со времен начала программы «Мир» – «Шаттл». Он отмечает: «Дела шли хорошо, поскольку я жил в России. Люди видели меня изо дня в день, и у меня складывались с ними отношения. Я не просто приезжал на недельку, требовал чего-то и уезжал обратно – я был в доступности для моих русских коллег. Я считаю, это важно, поскольку позволяет понять взгляды партнера».

По словам Макбрайна, он до сих пор работает с некоторыми обитателями Звездного городка, с которыми сотрудничал в 1994 году, однако вряд ли там остался хоть один сотрудник НАСА, работающий с 1994 года. Он замечает: «Это нервирует русских, они постоянно задаются вопросом: “С кем я буду работать дальше?”»

Герстенмайер тоже считает свою готовность жить в России и влиться в работу с русскими коллегами критичной для эффективного партнерства. Обычно русские видят, как американцы приезжают на пару недель и отправляются обратно, а с американской стороны бытует мнение, что ни один стоящий сотрудник не останется в России надолго, поскольку ему нечему там учиться. «Но когда русские увидели, что я не уезжаю, хоть моя семья и осталась в США, и поняли, что моя страсть к космическим полетам так же сильна, как их страсть, все изменилось. Они, можно сказать, приняли меня».

В наши дни США имеет постоянный офис в России, и наоборот. Ключевые сотрудники космической программы из обеих стран вместе со своими семьями живут в другой стране по нескольку лет или дольше, что способствует неформальному общению и налаживанию доверия. Кроме того, один американский астронавт (а порой и астронавты из других стран-партнеров) постоянно живет и работает в Звездном городке, занимая должность операционного директора в России. Директор отвечает за тренировки и логистику всех астронавтов из США и стран-партнеров в Звездном городке. У русских есть аналогичная должность в Хьюстоне. Сейчас программа МКС действует с очень высокой степенью интеграции. Помимо того, что командирами МКС выбирают астронавтов из разных стран-партнеров, время от времени астронавты не из США занимают ключевые должности в корпусе астронавтов НАСА.

Помимо этих формальных мер, критическую роль в укреплении сотрудничества сыграло свободное общение. Чарльз Болден, командир STS-60 – первого космического челнока, в экипаж которого вошел русский космонавт, – одним из первых участников программы «Мир» – «Шаттл» продемонстрировал важность неформального взаимодействия для построения личных отношений. Болден пригласил всех членов экипажа STS-60, включая Сергея Крикалева и его дублера Владимира Титова, к себе домой на обед. Среди гостей был и Майкл Фоул, который потом вошел в экипаж миссии STS-63 вместе с Титовым. Болден собрал всех в гостиной и произнес сердечный тост о совместном полете и важности близкого знакомства друг с другом. Тот вечер произвел на Фоула и Крикалева большое впечатление.

Такое неформальное общение, которое и сегодня происходит между всеми партнерами программы МКС, закладывает фундамент для продуктивной общей работы во имя сотрудничества. «В основе партнерства лежит доверие, – говорит Крикалев. – Я был с Чарли в космосе, и я знаю его достаточно хорошо, чтобы понимать: когда он говорит что-то, именно это он имеет в виду». Люди куда в большей степени склонны вспоминать успешные социальные контакты со своими коллегами, чем успешные совещания, на которых они вместе присутствовали.

Принятие решений на личном уровне

В конечном счете личные связи такого рода пошли на пользу не только отношениям США и России, но и всем партнерам программы МКС. Некоторые из тех, кто в сложных условиях работал над развитием глубоких, долговременных отношений, сейчас занимают ответственные должности в космических программах стран – партнеров по МКС, работая над совместными программами, которые они в прежние времена сами начали вместе с партнерами. В начале сотрудничества в основу многих достижений легло то, что работающим на программе позволялось самим принимать решения и исполнять их. Барратт отмечает: «Когда мы не зависели от нашего руководства и могли прямо взаимодействовать с нашими российскими коллегами, все складывалось замечательно. Но если каждый шаг требовалось согласовать с руководством, дела шли неважно».

По мере того как партнерство развивалось, принимать решения на столь низком уровне становилось сложнее, поскольку бюрократическая инфраструктура начала набирать вес. Психолог НАСА Эл Холланд отмечает: «На мой взгляд, в прежние времена взаимодействие с русскими было куда более продуктивным. Дела шли быстрее, чем сейчас, поскольку тогда не было такой бюрократической машины… Я не сомневаюсь, что сверху все выглядит благополучно: все упорядочено и хорошо стыкуется с договорами. Но мне гораздо больше импонирует прямое взаимодействие. А сейчас я вижу разрыв в межличностных отношениях, и мы больше полагаемся на уже достигнутые договоренности».

По мере развития совместной программы все большее значение приобретает поиск баланса между институциональными требованиями и принятием решений на личном уровне. И этот баланс должен учитывать различные культурные нормы партнеров.

Маленькие шажки перед большим прыжком

Крайне маловероятно, что у нас сложилось бы полновесное международное сотрудничество, которое мы имеем на сегодняшний день, если бы ему не предшествовала программа «Мир» – «Шаттл», которая позволила обеим сторонам получить опыт совместной работы без крупных финансовых вливаний. А ранее существовала программа «Союз» – «Аполлон», которая даже приблизительно не требовала того уровня кооперации, что был необходим для программ МКС или «Мир» – «Шаттл». Уильям Герстенмайер говорит о программе «Союз» – «Аполлон»: «В сущности, нам требовалось лишь сконструировать механизм для стыковки двух аппаратов. Не нужно было делиться большим объемом информации, и все это мы делали в разгар холодной войны, что весьма символично».

Такого рода поэтапное сотрудничество, пусть символичное или не требующее больших вложений, необычайно важно как основа для более крупных проектов. Одна из величайших преград на пути к успешному сотрудничеству – попытки за короткое время добиться слишком многого. По мере того как энтузиазм потенциального сотрудничества нарастает, важно, чтобы никто из партнеров не зашел дальше собственных возможностей. Нужно двигаться поэтапно, сознательно и вдумчиво развивая партнерство, что позволит пережить неизбежные испытания и беды.

К примеру, партнерство США и России началось с уровня взаимодействия, который казался в некотором смысле избыточным, что привело к обсуждениям перспектив более глубокого сотрудничества. По мере совместной работы партнерам удалось собрать эффективную команду для выполнения все более масштабных проектов. В идеале программа МКС будет лишь одним из шагов на волнующем пути исследования и познания, ведущем нас в космические дали.

Майкл Барратт считает, что совместные усилия по работе над МКС сделали вполне возможным международное предприятие по высадке на Марс: «Благодаря многолетней совместной работе я точно знаю, с кем могу связаться, кому и что известно. Мы знаем друг друга и доверяем друг другу. Просто каждый должен исходить из предпосылки, что мы способны сделать это вместе, что это наше будущее. Иначе зачем вкладываться? Если мы, сделав все то, что сделали, остановимся на МКС, ради чего мы старались?»

Полет на Марс стал бы большой, важной целью, к которой партнеры по МКС вместе с другими нациями могли бы прийти сообща, и одновременно одним из лучших способов построить партнерство, способное пережить неизбежные бури и добиться чего-то столь значительного, что помехи на пути уже не смогут расстроить сотрудничество. Все партнеры должны достичь того положения, когда на кон поставлено слишком многое, чтобы рисковать этим из-за пустяков. Не обязательно, чтобы у всех были в точности одинаковые устремления, однако, несмотря на небольшие расхождения в целях, партнеры должны разделять ощущение ценности этих отношений. Говоря про МКС, Герстенмайер отмечает: «Возможно, у всех партнеров несколько разные мотивы использования станции, и это нормально. Но личная мотивация каждого настолько сильна, что это удерживает всех вместе перед лицом любых трудностей».

Выполняйте свои обязательства

Построение близких отношений, результатом которых явились доверие и дружба между партнерами по МКС, потребовало времени и постоянных усилий. В значительной мере этот фундамент доверия обязан тому, что партнеры были всегда рядом как в благополучные, так и в сложные времена, и поступали согласно своим обещаниям. Например, когда СССР распался и на смену ему пришла Россия, космическая программа страны оказалась под угрозой из-за глубочайших проблем с финансированием. Людям не выдавали зарплат, и даже основные продукты питания были в дефиците. По мнению Эла Холланда, русские тогда ожидали, что американцы воспользуются их бедственным положением, дабы получить преимущество. Но американцы поступили иначе. Вместо этого, рассказывает Холланд, «мы помогли нашим партнерам, снабдив их тем, что было необходимо, и тогда русские пересмотрели отношения с нами в лучшую сторону».

После трагической аварии челнока «Колумбия» и последующей заморозки полетов американских челноков многие были обеспокоены, что русские извлекут выгоду из этой ситуации, например взвинтив цены, по которым США вынуждены будут платить за полеты кораблей «Союз» к станции. Однако после аварии не было даже упоминания про «наших» и «ваших». Были только «мы» – единая международная космическая семья, вместе работающая над возрождением программы и продолжением космических исследований. И США, в свою очередь, приняли обязательство по реабилитации после трагедии – не только ради себя, но и ради своих партнеров.

Через несколько дней после краха «Колумбии» Майкл Фоул и заместитель начальника Управления пилотируемых программ Роскосмоса Александр Ботвинко прогуливались по саду на Байконуре1. Фоул спросил Ботвинко, сколько времени, по его мнению, понадобится США для восстановления, и Ботвинко ответил: «Я не раз видел подобное при разных авариях на наших программах. Однако не волнуйтесь, у нас есть “Союз”, и мы сохраним партнерство». Фоул почувствовал, что русские – тот партнер, какого США только могли пожелать, и в этот момент две страны достигли по-настоящему прочного сотрудничества.

Тогда, сразу после трагедии, я тоже ощутил солидарность как русских, так и других наших международных партнеров. Мы вместе грустили и горевали и в эти мрачные времена сблизились, словно одна семья. Мы поняли, что рассчитывать на поддержку в трудную минуту важнее, чем постоянно обо всем договариваться. Это и есть настоящее сотрудничество.