Текст книги "Ваше предназначение"

Автор книги: Роберт Стивен Каплан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Возьми на себя ответственность за оценку своих навыков – не медли ни секунды

Когда нужно приступить к выполнению такой оценки? Отвечу: «Немедленно». Если ты талантлив, молод и вступаешь на профессиональный путь, большинство компаний помогут тебе определиться с конкретными требованиями и навыками. При этом работодатель будет ожидать, что, со своей стороны, ты заранее оценишь свои возможности относительно предъявляемых запросов.

По мере карьерного роста в свете меняющихся требований к тебе и твоей профессиональной квалификации, на фоне развития отрасли работодатель ожидает от тебя регулярной переоценки своих навыков. С повышением по службе тебе придется постоянно прилагать все больше усилий и обращаться за рекомендациями. Часто случается так, что под бременем служебных обязанностей, руководящих функций, проблем с клиентами, попыток упорядочить весь тот хаос, который присущ рабочему процессу, люди перестают заботиться о своей квалификации, пренебрегая оценкой собственных навыков.

В кругу твоих знакомых наверняка найдется человек, который прекрасно начал профессиональную карьеру, но потом – в силу каких-то непонятных причин – «выдохся». Как показывает мой опыт, это происходит потому, что в процессе карьеры люди прекращают регулярно оценивать и переоценивать свои знания и навыки. Если систематически не анализировать то, насколько твои способности отвечают требованиям работы, дальнейшая карьера может не состояться. Подобное осмысление предполагает непрерывное самонаблюдение и самоанализ; только так можно определить дальнейшие задачи и направление развития собственной квалификации.

Необходимо ли стремиться достичь высочайшего уровня во всем?

Руководитель отдела продаж компании Среднего Запада, специализирующейся на разработке программного обеспечения, решил заняться развитием своих способностей, чтобы максимально качественно выполнять работу и продвинуться по службе. Он достиг 40-летнего возраста. В компании он работал с момента ее создания – таких, как он, было восемь человек. К тому времени годовой оборот компании составлял 250 млн долларов, а численность персонала достигла 750 человек. На тот момент мой знакомый возглавлял департамент международных продаж, а в его подчинении было 45 человек. Проходя курс обучения для представителей высшего менеджмента в Гарварде, он зашел ко мне поговорить о своих карьерных устремлениях.

Себя он описал как страстного и преданного читателя отраслевых публикаций и информации из интернета. При этом он поделился сомнениями по поводу того, достаточно ли он делает, чтобы «не отставать от развития отрасли и своих заказчиков».

Я попросил его назвать три основных навыка, которые необходимы ему для успешного выполнения работы. В первую очередь он назвал навыки эффективного общения с заказчиками, а также всестороннее знание своего продукта. Затем он добавил, что в его работе все более важными становятся управленческие навыки. В частности, он отметил, что высококлассный менеджер по продажам должен уметь оптимизировать подбор заказчиков и специалистов, четко устанавливать приоритеты, обучать персонал и делегировать полномочия.

Я попросил его дать себе оценку по шкале от 1 до 10 по каждому из перечисленных им пунктов. Он высоко оценил себя по первым двум навыкам, поставив 8 и 9, но посчитал, что заслуживает всего лишь 5 баллов за подбор специалистов, установку приоритетов, коучинг и делегирование. Исходя из такого результата, я поинтересовался, есть ли у него план работы над выявленными недостатками.

Он признался, что такая мысль не приходила ему в голову. Он знал, что ему нужно совершенствоваться, поэтому записался на курс обучения в Гарварде. В свою очередь он спросил, так ли уж необходимо иметь оценки 8 и 9 по всем этим навыкам. Разве недостаточно, что он превосходный специалист по продажам, прекрасно знающий продуктовую линейку своей компании, пусть даже он и не силен в управленческой работе? В частности, можно было бы все организовать так, чтобы он мог больше внимания уделять работе с заказчиками, а одного из своих талантливых подчиненных назначить на должность исполнительного директора. Последний мог бы взять на себя функции по подбору персонала и решению оперативных вопросов, а он бы сосредоточился на стратегии, поиске заказчиков и обучении торгового персонала в полевых условиях.

Такой подход к выполнению работы выглядел весьма разумным. Этому человеку не нужно было добиваться 10 баллов за каждый из навыков, но ему следовало организовать взаимодействие с командой, чтобы получить 10 баллов на выходе.

Как уже говорилось, критичный фактор в достижении оптимальных результатов – осознание своих сильных и слабых сторон. В результате появляется выбор: сосредоточить усилия на устранении недостатков или на оптимальном использовании своих сильных сторон, делегируя при этом ряд функций людям, способным выполнить их с лучшим результатом. В конечном счете самые хорошие показатели обеспечивает эффективная работа команды в целом, тогда как пытаться оптимизировать каждый из своих навыков нецелесообразно.

Из всех возможных решений проблемы мой знакомый выбрал комбинированный подход: он делегировал некоторые ключевые функции сотруднику, назначенному на позицию исполнительного директора, и одновременно обратился за помощью в совершенствовании своих управленческих навыков.

Без коучинга не обойтись

У нас бытует ошибочное понимание коучинга. Для получения реалистичной базовой оценки своих навыков необходимо обратиться к людям, которые могли бы понаблюдать за тобой и высказать то, что тебе, возможно, будет не совсем приятно слышать. Найти таких людей нелегко, ведь никому не хочется обижать других. Чтобы убедить людей дать тебе честный совет, нужно показать свою искренность и донести до них, что ты глубоко заинтересован и нуждаешься в их поддержке и помощи.

На этом этапе сделаем четкое разграничение между коучингом и менторством. От многих людей мне приходилось слышать, что они получают прекрасный коучинг от сторонних менторов. При этом такие менторы никогда не бывали у них на работе, не наблюдали за ними изо дня в день. Многие из тех же людей связывались со мной после получения от своего начальника или совета директоров результатов ежегодной аттестации. Они не понимали, почему в аттестации указывалось на недостатки, о которых их сторонний наставник даже не упоминал и с которыми не был согласен. Они были склонны думать, что процесс аттестации, применяемый в их организациях, был неправильным, и обращали свой гнев на тех, кто указывал на эти недостатки.

Причина подобной неразберихи – в коренном различии между менторством и коучингом. Несмотря на то что эти два вида деятельности иногда считаются взаимозаменяемыми, это не одно и то же.

Менторство – некий вид взаимодействия между ментором и подопечным. Здесь предполагается, что наставляемый рассказывает ментору свою историю, после чего получает от него рекомендации. Проблема в том, что рекомендации ментора основаны исключительно на рассказанной ему истории. Но ведь не секрет, что у каждого из нас имеются свои «слепые пятна», которые влияют на качество самих историй. Следовательно, у ментора нет возможности оценить существенные слабые стороны человека, коренящиеся в таких «слепых пятнах».

Напротив, при коучинге требуются непосредственные регулярные наблюдения над подопечным. Коуч наблюдает человека в работе и на основании наблюдений выявляет недостатки в навыках и поведении, на которые его подопечному следует обратить внимание.

В некоторых организациях старшие сотрудники регулярно проводят коучинг для менее опытных работников в обязательном порядке, в иных – только если их об этом попросят. Соответственно, если просьб от младших сотрудников не поступает, старшие сотрудники указывают на неадекватность навыков младших сотрудников только в ходе ежегодной аттестации. Неудивительно, что критика во время такой аттестации оказывается для многих полной неожиданностью.

Может, тебе повезло и с тобой работает коуч или несколько коучей, которые заботятся о твоем благополучии и объясняют выводы из своих наблюдений. Но, как показывает мой опыт, о таком коучинге приходится просить, так как старшие менеджеры, как правило, неохотно занимаются этим, по возможности стремясь не обижать людей.

Хороший коуч предложит тебе пути совершенствования того или иного навыка. В таком случае коуч должен разбираться в твоей работе, чтобы дать полезный совет. Если совет был продуман, то он будет конкретным и исполнимым. Наконец, у хорошего коуча всегда найдется время и желание снова встретиться с тобой, чтобы узнать о результатах и высказать какие-то дополнительные предложения, которые помогут тебе двигаться дальше.

Исходя из такого понимания коучинга, становится понятно, почему незнакомые и посторонние люди хорошего совета дать не смогут. Они не наблюдают за твоей работой и опираются лишь на твои рассказы, которые с большой долей вероятности содержат «слепые пятна».

Одна из разновидностей коучинга – работа со сторонним специалистом (я сам несколько раз применял эту технику). Она может быть эффективна, в особенности если внутренними коучами предпринимались определенные попытки, но достучаться до человека они не смогли. Сторонний коуч опрашивает людей, которые работают в непосредственном контакте с их подопечным. После этого коуч передает информацию подопечному (как правило, без указания источников) и выдвигает предложения о способах решения тех или иных проблем.

Такой подход оптимален, когда он применяется исключительно для целей развития, а не оценки, чтобы у подопечного не возникало ощущения, что его осуждают. Это не самый предпочтительный вариант, но в некоторых случаях он может возыметь действие. Я убедился в его эффективности, когда талантливые люди приходили к лучшему пониманию себя, становились более открытыми для конструктивной критики, осознавали свои потребности в самосовершенствовании и определяли пути достижения своих целей.

Почему коучинг не очень распространен?

Большинство людей, с которыми я общался, говорили о том, что у них на работе коуча нет. При этом, когда речь заходит о спорте, они охотно делятся информацией о том, как активно искали тренера и как он им помог, не осознавая, что в профессиональной жизни иметь тренера столь же важно.

Со временем коучинг может стать более популярным. Вновь нанятые сотрудники, как правило, рассказывают, что работодатель обеспечивает им квалифицированный коучинг. Однако через несколько лет работы эти люди укрепляются во мнении, что с коучингом покончено. Чем выше руководящая должность, тем меньше вероятность, что сотрудником будет заниматься коуч. Неудивительно, что перспективные молодые специалисты нередко «сходят с дистанции» на продвинутых этапах карьеры. Все это очень удручает, и непонятно, как можно допускать такое, особенно если вспомнить, сколько времени и денег вкладывается в коучинг и аттестацию сотрудников. Что же, получается, что на каком-то этапе все эти усилия лопаются как мыльный пузырь?

Ключевая роль в получении квалифицированного коучинга принадлежит тебе. Ты правда хочешь воспользоваться коучингом? Ты готов активно искать коуча или намерен ждать, когда он сам к тебе придет? Когда тебе его предоставят, ты будешь прислушиваться к его мнению или объяснять, почему он неправ? Может, все кончится неприязнью к нему и обвинениями в его адрес? Ты правда хочешь, чтобы тебя разбирали по косточкам? Ты только делаешь вид, что хочешь заниматься с коучем, а сам недвусмысленно даешь понять, что не хочешь, чтобы тебя объективно оценивали?

Как мы уже говорили, вновь принятые сотрудники отмечают, что они проходят хороший коучинг только в первые дни работы. А что происходит потом, в последующие месяцы и годы? Мы меняем работу, нас повышают по службе. За нами наблюдают другие люди, с которыми мы не выстраиваем эффективного взаимодействия и, соответственно, не получаем от них ценных советов и замечаний.

Как бы то ни было, коучинг начинается с тебя. Ты должен уяснить, что найти коуча – твоя ответственность. Удивительно, как много людей будут готовы помочь, стоит только попросить. Люди, которые стремятся помочь себе, неизменно вызывают уважение окружающих, а окружающие готовы помогать тем, кто помогает себе сам.

Решение подскажут подчиненные

Женщина, недавно назначенная CEO некоммерческой организации, была разочарована результатами работы в новой должности. Эта организация помогала детям из малообеспеченных семей участвовать в наставнических, внешкольных и летних программах обучения, имела хорошую репутацию и достаточное финансирование. Ее основатель перешел на работу в госслужбу, но большинство членов совета директоров продолжили работать на прежнем месте. Занявшая пост CEO сотрудница в течение многих лет была правой рукой основателя организации.

Результаты ее прошлых ежегодных аттестаций были отличными, но на новом посту все оказалось иначе. Совет директоров указал на некоторую слабость ее организационных навыков, отметив, что она слишком много работы берет на себя, не уделяя должного внимания обучению подчиненных. За восемь лет работы в организации она впервые получила такие критические замечания. При всем том; что совет директоров был настроен доброжелательно, она не знала, как отнестись к критике. «Как это понимать и почему это случилось сейчас?» – спрашивала она себя.

– Что изменилось? – спросила она меня.

– Действительно, что же изменилось? – откликнулся я.

Она стала размышлять вслух: мол, члены совета директоров скучают по прежнему CEO. Может, она не смогла установить с ними контакт (раньше ведь она и не ставила перед собой такой задачи). У нее не было уверенности, что ей понравится работать на этой должности. Она даже вскользь заметила, что нашла другую работу на случай ухода.

Я предложил ей записать три ключевые задачи на ее предыдущей должности. Затем сделать то же самое в отношении ее теперешней должности. Что было по-другому? Как она оценивала свои возможности на новом посту?

Как выяснилось, ее предшественник активно занимался обучением сотрудников. Он определял концепции, доводил их до людей и проводил обучение. На своей предыдущей должности она полностью полагалась на начальника и выполняла указания, которые он ей давал. Только теперь она стала осознавать, что была ценным неформальным коучем для своего CEO, давая оценку реалистичности его идей, действий и планов. Теперь же ей самой пришлось определять концепции, доводить их до сотрудников и вести за собой людей. До этого момента она не понимала, что у нее нет реального опыта в этой области, и нуждалась в совете и помощи. Я порекомендовал ей определить одного или двух подчиненных, которым она доверяла и могла спросить совета. Ее предшественник практиковал такой подход, но сама она никогда не общалась с подчиненными в подобной манере.

Несколько месяцев спустя она сообщила, что поняла, почему совет директоров дал ей такую оценку как руководителю. На самом деле эти люди пытались ей помочь. После получения результатов аттестации она начала искать поддержки и отклика у ключевых сотрудников, и это оказалось чрезвычайно полезным. Она поняла, что впервые за много лет стала совершенствоваться и развивать новые навыки. «Я думаю, что стану хорошим руководителем, – сказала она. – Я поняла, что мне нравится эта работа. Мне просто нужно было немного перестроиться и понять, как это делается».

А ты обращаешься к своим подчиненным за советом по мере продвижения по службе? В любой отрасли и на любой должности это жизненно необходимо для достижения успеха: изучи основные рабочие требования, оцени свои возможности, разработай подходы к устранению своих недостатков.

Как устранить несоответствие навыков занимаемой должности?

Стоит ли подумать о смене работы?

Рассказанная нами история типична для людей, получивших повышение по службе и чувствовавших себя неуютно в новой роли. Существует масса причин несоответствия имеющихся навыков занимаемой должности. Может быть, ты выбрал не ту работу. Может, как в данном случае, тебя продвинули по карьерной лестнице. Может, изменился мир, и с ним изменились требования к работе. Возможно, сильные стороны человека были столь существенны, что его слабости компенсировались за счет коллег. Но когда кто-либо из этого окружения уходил с работы, эти слабости начинали проявляться и мешать движению вперед.

В качестве первого шага оцени степень соответствия своих навыков тем задачам, которые перед тобой стоят. Если обнаружатся несоответствия, то нужно установить причины и предпринять шаги для их устранения.

Помочь может начальство

Молодой супервайзер компании по производству промышленных товаров пришел к мысли, что он не подходит для своей работы. Это не было поверхностным суждением – он провел соответствующий анализ, оценив свои сильные и слабые стороны. Он обратился за советом к непосредственному начальнику, коллегам и подчиненным внутри своего подразделения. Он попросил помощи у людей, не работавших вместе ним, но имевших представление о его навыках и умениях. Он серьезно размышлял о важнейших требованиях, предъявляемых на его рабочем месте.

Что же он понял? Он пришел к выводу, что человек на его месте должен обладать аналитическими способностями, уметь управлять людьми и уделять самое серьезное внимание улучшению технологий и пониманию процессов в целом.

– Но на самом деле, – сказал он мне, – я не так уж силен в знании технологий и возможностей их совершенствования. Я умею работать с людьми, но это не главное мое достоинство; я неплохо умею писать, общаться и продавать. Еще я лучше работаю с людьми вне компании. Думаю, что мне больше удается выстраивать отношения с заказчиками, чем руководство производственным цехом.

Так он пришел к мысли, не начать ли ему искать новые возможности у другого работодателя. Он воздерживался от окончательного решения, потому что ему нравилась его компания, ее атмосфера, он гордился тем, что она производила реальный продукт. Я поинтересовался, существует ли разумное решение, которое позволило бы ему остаться. Возможно, его начальство по достоинству оценило бы его честную оценку своих возможностей и пожелало во что бы то ни стало удержать его?

Он серьезно поговорил со своим начальником, который с уважением отнесся к его инициативе и поддержал его решение обсудить этот вопрос с другими представителями руководства. В ходе каждой встречи он описывал свои сильные и слабые стороны, а также свое желание продолжить карьеру внутри компании. Некоторые из руководителей предположили, что он прекрасно подойдет на роль сотрудника подразделения продаж. Время было выбрано удачно, так как в этот момент повышению качества работы этого отдела компания уделяла особое внимание и считала его одним из своих самых важных стратегических приоритетов.

В результате моего знакомого перевели из производственного подразделения в отдел продаж. Вот где он был на своем месте! Через год он сообщил, что его повысили и что он способен гораздо больше сделать для компании на этом месте, чем в своей предыдущей должности.

Вначале такой карьерный шаг трудно было себе представить. Он стал возможным только потому, что человек действительно проделал огромную работу, оценив свои навыки и соотнеся их с ключевыми задачами, сначала на своем нынешнем рабочем месте, потом – на будущем. Он также предпринял правильный шаг, обратившись за помощью и поддержкой. Проведенный им анализ был в высшей степени эффективен и подготовил почву для его перехода в другое подразделение, где он мог лучше реализовать свои возможности и продвинуться по службе.

Кто-то из нас сумел найти подходящую компанию или отрасль, но не функцию. Многие, чтобы гармонизировать работу и навыки, перешли в другую компанию или отрасль. Как бы то ни было, анализ и осознание собственных потребностей помогут в визуализации и практическом осуществлении этого шага.

Не обязательно уметь всё

Не устаю повторять: не нужно уметь всё.

Я работал с большим числом людей, обладающих лишь одной-двумя сильными сторонами и целым рядом слабых сторон с точки зрения выполняемой ими работы. Это совсем не значит, что им обязательно нужно менять сферу деятельности.

К примеру, начинающий специалист в компании по оказанию финансовых услуг не знала, оставаться ей или уйти. Она обладала талантом аналитика, знанием рынка и прекрасно работала с клиентами, но ее подводили математические навыки: никак не давалось финансовое моделирование. Некоторые из ее коллег считали, что при таких слабых математических способностях ей не выдержать конкуренции и не достичь серьезных результатов. Они предлагали ей подумать о смене специализации и переходе из отдела по оценке ценных бумаг и компаний в отдел продаж.

Она обратилась за советом к некоторым руководителям своего подразделения. Они заметили, что при всей слабости ее математических навыков ей настолько хорошо удавались другие аспекты работы, что такая посредственность вполне компенсировалась за счет других специалистов, входивших в рабочие группы по обслуживанию клиентов. Некоторые из руководителей даже признавались, что сами когда-то испытывали трудности с финансовым моделированием, однако это не помешало их успешной карьере. В конце концов она приняла решение остаться на прежней работе.

В процессе ее продвижения по службе оказалось, что новая работа уже не требовала выполнения финансового моделирования в прежнем объеме, хотя ей и нужен был определенный уровень знаний, чтобы проверять математические выкладки сотрудников. Она поняла, что обладает достаточными навыками для обучения подчиненных решению математических задач; на свои прочие навыки она могла спокойно положиться. Кроме того, как выяснилось, от нее не требовалось создавать финансовые модели самой, поэтому она окружила себя коллегами, которым моделирование удавалось. В конечном счете ее стали считать одним из лучших специалистов в своем подразделении и во всей компании. Такой же урок я получил и в процессе собственной карьеры: возможности подобранной мной команды должны гармонировать с моими слабыми и сильными сторонами.