Текст книги "Ваше предназначение"

Автор книги: Роберт Стивен Каплан

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Глава 2 Оцени свои сильные и слабые стороны Возьми процесс развития собственных способностей в свои руки

Можешь ли ты определить и записать свои самые сильные стороны, исходя из имеющихся у тебя умений и навыков, а также три наиболее существенные слабые стороны?

Какие способности (назови три из них) значимы для текущей или потенциальной работы?

Ты взял на себя ответственность за оценку своих навыков, соотнесение их с должностными обязанностями и с поиском наставников?

Мне приходилось работать с множеством успешных людей, серьезно подходивших к оценке своих сильных и слабых сторон. Это занятие не из простых, но они приложили усилия для совершенствования навыков, так как осознавали, что это колоссальный жизненный и карьерный стимул. Они понимали, что реализация их потенциала начинается с осознания собственных сильных и слабых сторон.

Опыт говорит мне, что далеко не всегда причиной отсутствия личностного роста и прогресса становится недостаток способностей. Скорее, причина в том, что человек не осознает, имеются ли у него те или иные навыки и до какой степени эти навыки эффективны. Меня поражает, как возрастает эффективность в развитии способностей, стоит только определиться с набором навыков, которые следует совершенствовать. Ключевой фактор – осознание слабых сторон и мотивация для работы над ними. При этом работа над недостатками максимально успешна, когда ответственность за их устранение берешь на себя сам. К осознанию сильных и слабых сторон не следует относиться как к механическому упражнению. Здесь необходимо выполнить последовательность шагов, потребуется огромная сосредоточенность, а также разумные рекомендации со стороны кураторов. Необходимо быть открытым для конструктивной критики.

У тебя есть мотивация для самосовершенствования?

Эта глава посвящена вопросам, связанным с осознанием своих сильных и слабых сторон. В ней дана методика непрерывного самосовершенствования, позволяющего адаптировать свое мышление к новым задачам и условиям. Здесь также говорится о том, что препятствует работе по этой методике. Некоторые из таких помех видны сразу, другие скрыты. Мы рассмотрим несколько способов преодоления этих препятствий, поговорим о роли коучинга, попытаемся развенчать заблуждения на этот счет, а также опишем способы управления процессом коучинга.

После осознания своих навыков наступает время определить стратегии построения карьеры. Следует ли в первую очередь задействовать свои сильные стороны? Какую искать работу – ту, что создаст возможности для максимального проявления сильных сторон? Ту, что позволит усовершенствоваться в областях, где ты слаб? Так ли необходимо быть сильным абсолютно во всем? Следует ли избегать позиций, где слабые стороны могут повлиять на результаты?

Все это требует усилий, так что без серьезной мотивации не обойтись, без этого невозможно понять себя и посмотреть в глаза реальности. Основа процесса – искреннее стремление к самосовершенствованию. Как мы уже говорили, справиться с этим в одиночку не удастся: придется обращаться за советом и просить других понаблюдать за тобой. У каждого из нас есть «слепые пятна», которые бывают очевидны для окружающих. Поэтому наши собственные оценки верны только до определенной степени. Стороннее наблюдение – своего рода проверка наших представлений о себе на соответствие реальности, но о такой проверке «наблюдателей» придется попросить.

Почему мы не можем осознать свои сильные и слабые стороны?

О значении понимания собственных сильных и слабых сторон написано предостаточно[7]7
  Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heapy, and Brianna Barker, «How to Play to Your Strengths», Harvard Business Review, January 2005, 74–80 (Робертс Л. М., Шпрайтце Г., Даттон Дж., Куинн Р., Хипи Э., Баркер Б. Как оптимально использовать свои сильные стороны // Harvard Business Review, январь 2005 r., c. 74–80).


[Закрыть]. Такого рода книги, курсы, семинары призваны помочь наращивать свой потенциал. Руководители говорят о необходимости профессионального роста сотрудников. Большинство компаний вкладывает колоссальные средства в различные виды обучения, а также в проведение ежегодной аттестации сотрудников, чтобы помочь им повысить свой профессиональный уровень. И поскольку работодатели готовы инвестировать в развитие персонала, кажется, что в этой области всё под контролем. И все же мне постоянно приходилось сталкиваться с тем, что настроенные на карьеру люди затрудняются назвать собственные сильные и слабые стороны (в особенности слабые). Как такое может быть?

В суете рабочих будней у людей просто нет времени на то, чтобы адекватно анализировать и оценивать свои навыки. Поначалу это не кажется проблемой, но пускать всё на самотек не стоит – это неизбежно скажется на качестве работы. Зачастую мы не уделяем внимания оценке своих профессиональных качеств, так что ни о каком понимании самого себя и речи идти не может. Такие люди не обращаются за помощью и к коучам, а ведь те могли бы помочь им в оценке профессиональных недостатков. В результате они не готовы признать наличие проблемы, не понимают, в чем смысл такой оценки и как можно ее использовать себе во благо.

Следовательно, множество разумных людей оказываются неспособными определить области, в которых им надо совершенствоваться, и сформулировать план действий для устранения недостатков. По существу, они работают вслепую[8]8
  Robert Steven Kaplan and Scott Snook, «The Authentic Leader», course syllabus, Harvard Business School, Boston, fall 2011 (Каплан P., Снук С. Истинный лидер: программа учебного курса Гарвардской школы бизнеса. Бостон, 2011).


[Закрыть].

Возьми на себя ответственность за оценку своих навыков

Молодой менеджер по выпуску продукции из крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров, испытывал сомнения по поводу работы. Он говорил об этом своему начальнику и считал, что на работе с ним обходятся несправедливо. Выслушав его историю, я задал ему вопрос о его сильных и слабых сторонах. Он немного помолчал, затем ответил:

– Думаю, я хороший аналитик. Я могу определять концепции продаж, я надежный и работоспособный.

– А как насчет слабостей?

Он попросил пояснить, что я имею в виду.

– Ну, например, были какие-нибудь критические замечания в ваш адрес со стороны начальника и коллег?

– Нет, – ответил он. – Они говорят, чтобы я продолжал в том же духе.

Я спросил, выплатили ли ему максимально возможную премию за прошлый год.

– Вообще-то нет, – ответил он.

– Как начальник это объяснил?

– Никак, мы об этом не говорили.

Я спросил его об аттестации: упоминались ли в ее ходе какие-либо недостатки в его навыках и умениях? Он пожал плечами и сказал, что не припоминает, чтобы начальник высказывал какие-либо конкретные замечания. После паузы он произнес:

– Ну, иногда я бываю нетерпеливым. И, может, другие подходят к делу более творчески. Но я на самом деле не знаю.

Вот так, медленно и трудно, мы пытались определить его слабые стороны. Затем мы обсудили его позицию: действительно ли он готов взяться за осознание своих сильных и слабых сторон, или же он считает, что это должен делать кто-то другой? Он признался, что никогда не подходил к этому вопросу с такой точки зрения. Он считал, что оценка его сильных и слабых сторон – обязанность руководства и компании.

– В конце концов, – сказал он, – они знают меня и им известны задачи, которые передо мной стоят.

Мы заговорили о том, что, возможно, в неудовлетворенности и тревожности, которые он испытывал, вины его начальника и компании и не было. Я предположил, что будет сложно дойти до истоков, если он не возьмет на себя ответственность за оценку своих навыков, и пояснил, что это влияет на его способность выполнять служебные обязанности и соответствовать ожиданиям компании.

Он признался, что сам никогда не проявлял инициативу в получении отзывов о своих умениях и навыках – ему было неудобно об этом спрашивать. Мы определили, насколько глубоко уходят корни его проблемы: способен ли он остановиться, подумать и предпринять шаги, которые поначалу могут показаться неловкими? Он добавил, что некоторые из его коллег уже действовали подобным образом и это помогло им продвинуться по службе. Он понимал, что для того, чтобы изменить свое мышление и подход к этой важнейшей задаче, понадобится приложить усилия.

Эта история может показаться несколько преувеличенной. Однако она типична. Далеко не все из нас могут четко сформулировать, в чем заключается их сила, а в чем слабость. Возможно, в какой-то момент мы и способны на это, но затем меняются условия работы или нас переводят на более высокую должность, а наше сознание остается на прежнем уровне. И если нам приходится снова обращаться за помощью в выявлении и преодолении наших недостатков, мы теряемся и чувствуем себя неуютно. Кто-то считает, что это обязанность работодателя. В конце концов, неужели недостаточно этих аттестаций?

В Goldman Sachs я призывал сотрудников не довольствоваться формальными процессами, определять свои сильные и слабые стороны в письменном виде, после чего обращаться за рекомендациями по способам решения проблем. К сожалению, в какой-то момент многие перестают проявлять инициативу в определении своих профессиональных достоинств и недостатков. Человек слаб, и всегда находится гораздо более приятный предмет для размышлений. Однако это серьезная ошибка.

Первый шаг: все дело в конкретных навыках

Неразбериха в оценке профессиональных качеств сотрудников возникает потому, что при аттестации обсуждается масса других тем, не связанных с рабочими навыками. Бывает, что коучи, руководствуясь лучшими намерениями, начинают довольно расплывчато рассуждать о личностных характеристиках, корпоративной политике, общих впечатлениях. Таким образом, у того, кого они консультируют, остается множество нерешенных вопросов относительно его дальнейших действий.

Значение конкретных и практических отзывов и оценок

Молодая менеджер пришла ко мне за советом по поводу замечаний и оценок, которые ей поставили по результатам аттестации. Основная рекомендация ее начальника выглядела так: «Усовершенствовать свой профиль». Ничего удивительного, что с собеседования она уходила в полном недоумении.

Мне тоже были непонятны замечания начальника. Я и раньше работал с этим менеджером и в ходе наших сеансов отмечал, над чем, по моему мнению, ей следовало поработать. В частности, я считал, что ей нужно совершенствовать презентационные навыки, и порекомендовал ей упражнения и обучающие курсы. Я также считал, что ей следует развивать организаторские способности и тайм-менеджмент.

Мне стало интересно, почему в аттестации, составленной начальником, который должен был бы знать ее гораздо лучше меня, не были отражены эти моменты. Как можно оценивать работу, не учитывая такие недостатки? Возможно, он не очень тщательно проанализировал ее деятельность и не понял, в каком направлении ей развиваться? Может, он не ставил своей целью решение задач по совершенствованию навыков? Может, он вообще был не очень хорошим коучем или просто не имел достаточного опыта?

Мне часто приходится сталкиваться с такой проблемой. Во многих случаях даже самые доброжелательные менеджеры не доносят до подчиненных почти никакой значимой информации, помимо своих впечатлений, не основанных на серьезных наблюдениях и не связанных с профессиональными качествами работника. Соответственно, все бремя оценки перекладывается на самих оцениваемых – им приходится задавать вопросы и проявлять инициативу в попытках осознать достоинства и недостатки своей работы.

Чтобы получить конструктивные замечания, оцениваемому порой приходится самому заботиться о том, чтобы удерживать беседу в нужном русле и заострять внимание коуча или руководителя на практических вопросах. Иначе не получишь конструктивной оценки, которая необходима для эффективного устранения недостатков. Ниже представлены примеры того, какие действия можно предпринять до, во время или после аттестации или сеанса коучинга.

Перед сеансом коучинга составь собственную оценку своих сильных и слабых сторон. Это послужит основой для постановки вопросов.

• Не стесняйся задавать вопросы в ходе обсуждения. Речь не идет о споре или несогласии. Главное – добиться понимания того, что тебе предстоит сделать. Твои вопросы могут быть совсем простыми: «Могли бы вы пояснить более подробно?», «Могли бы вы уточнить?», «Над какими навыками мне следует поработать, чтобы решить этот вопрос?», «Какие действия вы посоветовали бы мне предпринять?»

• Не забудь, что ежегодная аттестация – напряженный период. Руководству нужно за короткое время провести массу аттестаций, и начальник может нервничать не меньше, чем оцениваемые сотрудники. Если тебя ставят в тупик те или иные комментарии, оценки и критические замечания и если с помощью простых вопросов их невозможно прояснить, предложи обсудить это позже, когда у вас появится больше времени.

• Пойми, что твой начальник – не лучший (а возможно, и просто плохой) коуч для тебя. Твоим начальником может быть человек, у которого отсутствуют навыки конструктивной оценки работы сотрудников. В этом случае прояви инициативу и обратись к другим руководителям, даже если ты не находишься в их непосредственном подчинении. Польза может быть бесценной. Получи от них ответы по поводу своих сильных и слабых сторон и будь готов оказать им ту же услугу, если они обратятся за оценкой и замечаниями к тебе.

Оценка квалификации не связана с политикой, связями и популярностью. Квалификацию не следует смешивать с внешней привлекательностью и прочими личными характеристиками. К такой оценке неприменима шкала «хорошо/плохо». Скорее, речь идет об осознании реалий и степени соответствия критериям, что позволит сосредоточиться на повышении своего профессионального уровня. Такой подход требует создания плана действий с индивидуальной системой упражнений, анализом случаев из практики и обучением; он может повлиять на выбор коллектива и рабочей среды. По прошествии определенного периода у тебя вновь возникнет потребность встретиться со своим начальником для оценки достигнутого.

Составь для себя контрольный список навыков

Приступая к выполнению этой задачи, начнем с определения терминов. В частности, что означает слово «навыки»? Ниже приведен ряд примеров.

Письменная коммуникация

Навыки выступления / проведения презентаций

Навыки межличностного общения

Навыки слушания

Аналитические навыки (не обязательно количественные)

Организационные навыки, в том числе способность устанавливать приоритеты

Способность делегировать функции

Навыки, связанные с продажами

Навыки по построению взаимоотношений

Навыки ведения переговоров

Способность к конструктивному общению с окружающими

Навыки коучинга

Математические и оценочные навыки

Концептуальные навыки (способность видеть общую картину)

Физические возможности (если они необходимы для выполнения работы)

Навыки владения иностранным языком

Специфические технические знания и знания в определенной области (в том числе в таких областях, как бухгалтерский учет, технологии и т. п.)

Часто в ходе аттестаций много времени уходит на разговоры, не связанные с оценкой навыков. Почему? Во многих случаях оценивающий не делает конкретных замечаний, а оцениваемый этого не просит. Иными словами, уровень навыков сотрудника не рассматривается ни одной из сторон как приоритет.

«Не буду» против «не могу»

Некий бизнесмен недавно обратился ко мне за советом, как выявить свои слабые стороны. Он был настроен решительно, пытался продемонстрировать глубину понимания своего «я», самокритичность. Он сообщил, что существуют вещи, которые он никогда делать не будет.

– Я не люблю наводить порядок дома и отказываюсь следовать политике «чистого стола» на работе, – заявил он.

Я спросил, считает ли он себя человеком неорганизованным.

– Ни в коем случае, – поспешил ответить он. – Нет, я не неорганизованный. Мне просто не нравится складывать вещи и заботиться о том, чтобы офис выглядел опрятно.

В ответ я заметил, что его замечание не было основано на навыках, а касалось скорее выбора, чем способностей. После этого я попросил его обратиться к списку навыков, представленному в этой главе. Ознакомившись со списком, он заметил, что не видит в себе каких-либо слабых сторон. Как известно, такого не бывает. На самом деле проблема состояла в том, что он не считал свои слабости слабостями. Ему было гораздо приятнее считать, что он что-то «ненавидит делать», чем признавать, что он не дружит с некоторыми из навыков, потому что такое признание означало бы, что он не так хорош, как ему хотелось, и что слабые стороны у него все-таки есть. Я выразил уверенность, что хотя бы одной-двумя категориями навыков он не владеет, и предложил ему еще раз попробовать распознать свои слабые стороны, взяв список за основу.

При оценке сильных и слабых сторон нужно исходить из уровня ключевых навыков сотрудника – это очевидно. Тем не менее некоторые предпочитают ходить вокруг да около. Может, начальнику не хочется указывать сотруднику на недостатки, чтобы его не расстраивать, но может быть и так, что начальник не подготовился к собеседованию и не в состоянии говорить предметно. Сотрудник не хочет слышать о своих недостатках, потому что разговоры о недостатках ему, как и любому другому человеку, неприятны. Иными словами, вести беспредметные беседы на общие темы проще. Но так никогда не определить своих слабых сторон, а значит, не вырасти как профессионалу.

Перейдем к конкретному упражнению. Обратимся к представленному выше списку навыков. Этот список не обязательно должен быть исчерпывающим – главное, чтобы было с чего начать. Используя список, оцените себя по каждому из навыков по шкале от 1 до 10 (где 10 – максимальный уровень). Кроме того, можно сделать три колонки («плюс», «минус» и «не уверен») и занести каждый из навыков в одну из них.

Соотнеси свои навыки с требованиями работы или задания

Следующий шаг: как оценить свои способности с точки зрения задания или работы? Сильные и слабые стороны – величины неабсолютные. Они отражают качественную оценку твоих навыков в отношении какого-то другого объекта. В мире стандартизированных тестов они соотносятся с оценкой навыков других членов группы. В рабочей среде – с рабочими требованиями.

К примеру, по некоторым стандартам, я быстро бегаю (сильная сторона). При этом, если мне предложить пробежать стометровку на Олимпийских играх, сразу выяснится, что бегаю я медленно (слабая сторона). По сравнению с моими сверстниками в средней школе мой балл равен 10; на фоне достижений мирового класса – ищите мне место не на беговой дорожке, а на трибунах, так как мой рейтинг не превысит 1–2.

На следующем этапе анализа сильные и слабые стороны следует оценивать в привязке к требованиям, касающимся конкретной работы или задачи, настоящей или будущей. При таком анализе предполагается наличие некоторой конкурентной группы, выполняющей работу или задачу с высоким уровнем качества.

Ко мне регулярно обращаются студенты, рассматривающие несколько предложений работы. Прежде чем судить об их возможностях и способностях, я спрашиваю о конкретных ключевых действиях, которые им придется выполнять на каждом из рабочих мест. Очень немногие дают адекватный ответ. Я обращаю их внимание на то, что ключевые задачи, решение которых определяет эффективность работы в целом, различаются на каждом из предлагаемых им рабочих мест, а значит, им нужно владеть огромным количеством разных навыков. Насколько реалистично одному человеку освоить их все?

В большинстве случаев студенты осознают, что, хотя они посетили дни открытых дверей у потенциальных работодателей, участвовали в презентациях и встречались с сотрудниками разных уровней, вопрос о ключевых навыках, необходимых для данной работы, даже не поднимался. Еще чаще студенты просто оценивают потенциального работодателя с точки зрения привлекательности своих будущих коллег и условий работы, на этом основании делая вывод о соответствии такого работодателя их ценностям и целям. Конечно, эти критерии важны, но такое поверхностное представление о работодателе не может заменить собой глубинный анализ задач, важных для успешного выполнения работы.

При выборе работы нужно задать множество вопросов. Что делает кого-то прекрасным специалистом? Что отличает работника компании (или ее подразделения), который хорошо делает свою работу, от работника, который делает ее превосходно? Каковы ключевые задачи, которые мне придется решать? В свете этого какие навыки особенно важны для меня, если я хочу преуспеть в работе?

Со временем требования меняются

При проведении анализа надо иметь в виду, что с течением времени ответы на поставленные вопросы меняются. К примеру, когда я был банкиром (в своей предыдущей карьере), на ранних этапах от меня требовались отличные математические и аналитические способности. Кроме того, важно было иметь (или быстро приобрести) адекватное представление о предмете деятельности, рынках и отраслях. При этом нелишними оказались исследовательские навыки, а также навыки письменной речи и эффективного общения.

По мере продвижения по карьерной лестнице на первый план выходят навыки коммуникации и межличностного общения. Затем возрастает роль концептуальных навыков. Способен ли ты встать на место CEO и, изучив все исходные и аналитические данные, выработать общую оценку наиболее перспективных направлений деятельности компании? Никто не требует от тебя блестящих решений в первый же день работы, однако уверенность, что при упорном труде и с приобретением опыта ты сможешь успешно справляться, по крайней мере, с некоторыми из стоящих перед компанией задач, абсолютно необходима.

Искать ответы на поставленные вопросы никогда не поздно и никогда не рано. Меняется мир, меняется сфера деятельности – с ними меняются и рабочие требования. С продвижением по карьерной лестнице меняется состав и значение необходимых навыков. В таких условиях без оперативной и регулярной оценки и переоценки своих профессиональных возможностей не обойтись.