Текст книги "Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила"
Автор книги: Роберт И. Саттон
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Глава 8
Экстравагантная идея № 5: найдите тех, кто всем доволен, и заставьте их ввязаться в драку
Когда со мной соглашаются, у меня всегда стойкое ощущение, что я не прав.
Амброз Бирс, драматург и сатирик
Представители разных дисциплин в стенах одной студии, баталии о том, какую радиостанцию слушать, разноголосица мнений насчет надлежащей продолжительности рабочего дня, надлежащего стиля одежды, надлежащего поведения и даже насчет того, что должно считаться качеством работы… все это виделось мне как тучная, плодородная почва для всякого рода трений, из которых я желал извлекать не жар, но свет. Тугой ком в животе и фейерверки, что взрывались в моем мозгу, подсказали мне, что существует все-таки некая ощутимая взаимосвязь между занозистостью характера и способностью нетривиально мыслить[146]146
Hirshberg J. The Creative Priority (New York: HarperBusiness, 1998), 30.
[Закрыть].
Не желаю видеть вокруг себя подпевал. Хочу, чтобы каждый говорил мне все как есть, даже рискуя при этом лишиться места.
Cэмюэл Голдвин
Если вы желаете выращивать инновации, вам потребуются неунывающие оптимисты, умеющие отстаивать свою точку зрения. Чем дальше, тем больше исследователей склоняются к выводу, что конфликт идей – это благо, в особенности для групп и организаций, занимающихся творческой работой. Если у вас не умолкают споры, это может быть признаком конкуренции идей, а также широкого разнообразия знаний и точек зрения. Одно из исследований, например, показало, что когда участники группы азартно ломают копья вокруг конфликтующих идей, это естественным образом подталкивает их вплетать идеи других в свои собственные, настаивать, что другие привели убедительные логические обоснования своих взглядов и при этом выдвигать еще больше собственных идей[148]148
Lowery N., and D. W. Johnson. Effects of Controversy on Epistemic Curiosity, Achievement, and Attitudes // Journal of Social Psychology 115 (1981): 31–43.
[Закрыть]. Выкованные в ходе такой конкуренции решения более комплексны и продуманны.
Если участники группы готовы тут же согласиться с предложением начальства, это может указывать на то, что у них самих с идеями проблемы. Или, скажем, они предпочитают любым способом избежать конфликта. Как бы там ни было, недостаток противоречий и разногласий означает, что данная группа едва ли родит и разовьет много полезных идей. Как заявил Роберт Кеннеди, «мало позволять инакомыслие, мы должны требовать его» – и это добрый совет любому руководителю, мечтающему о потоке новых идей. Или, перефразируя высказывание короля жевательной резинки Уильяма Ригли-мл., «Если двое в бизнесе во всем соглашаются друг с другом, значит, один из них явно лишний»[149]149
Charlton J. The Executive Quotation Book (New York: St. Martin’s Press, 1983), 30.
[Закрыть].
Когда идея миновала стадию зарождения, но еще не получила подтверждения, конструктивный конфликт критически важен для ее развития и оценки. Но даже на этой стадии не всякий конфликт будет конструктивным. Споры и дискуссии критически важны для творчества, но надо знать, как и когда разворачивать баталии. На самой ранней стадии, когда идея только рождается, критика губительна. Но еще хуже, когда провоцируемый конфликтом накал страстей принуждает человека к самоцензуре и не дает высказать вслух свои идеи, возможно, что и полезные. По этой причине методики генерирования идей, в том числе мозговые штурмы, требуют от участников «придерживать свой скепсис» или «избегать критики»[150]150
Исследования по теме проведения мозговых штурмов и прочих методик генерирования идей см. Adams, J. L. The Care and Feeding of Ideas: A Guide to Encouraging Creativity (Reading, MA: Addison-Wesley, 1986); Osborn, A. F., Applied Imagination, 3d ed. (New York: Scribner’s, 1963); Sutton, R. I. and A. Hargadon. Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm // Administrative Science Quarterly 41 (1996): 685–718; and Van de Ven A. H., A. L. Delbeq. The Effectiveness of Nominal, Delphi, and Interacting Group Decision-making Processes // Academy of Management Journal 17 (1974): 605–21.
[Закрыть]. Обратимся, например, к Питеру Скиллману, директору по конструкторско-технологическим разработкам продуктов компании Handspring, производителя персональных цифровых коммуникаторов. Скиллман учит своих людей, чтобы они во время сеансов мозгового штурма не обрушивали критику на идеи других участников: «Если кто-то заявит, что идея неудачна, или отпустит какое-нибудь негативное замечание, я звоню в маленький колокольчик. Я это делаю в шутку, но таким образом пресекаю личные выпады и возвращаю моих сотрудников в русло конструктивного обсуждения идей»[151]151
В первый раз я услышал описание этого приема из уст Питера Скиллмана в апреле 1995 г., когда беседовал с ним. Он как раз работал в IDEO Product Development. Не так давно мы с ним обсуждали состояние дел с мозговыми штурмами в Handspring, и он сообщил, что по-прежнему применяет этот прием.
[Закрыть].
Конфликт также разрушителен, если творческий процесс завершен и настает время для реализации идеи на практике. Согласие приобретает важное значение, когда идея достаточно проработана, протестирована и ей намечен дальнейший курс, – оно гарантирует, что все работающие над идеей будут пользоваться одинаковыми методами и двигаться к общей цели. Если, вы проводите несложную хирургическую операцию, скажем, удаление аппендицита, вам ни к чему споры и дискуссии в операционной по поводу того, как и что следует делать.
Исследования в области групповой эффективности доказывают, что следует различать конфликты двух родов. Конфликт деструктивного свойства называют «эмоциональным», «межличностным» или «основанным на взаимоотношениях». Это противоборство людей по мотивам взаимной неприязни, и очень часто такие конфликты имеют некоторую предысторию. В таких конфликтах борьба ведется не для того, чтобы определить, какая из идей лучше, а просто потому, что люди терпеть не могут друг друга и каждый видит в другом угрозу для себя. Такого рода конфликты выбивают из колеи и деморализуют. Группы, где разворачиваются такие бои, всегда менее эффективно выполняют как рутинные, так и творческие задачи. Исследователь из Уортонской школы бизнеса описывает обстановку, сложившуюся в группе сотрудников некой компании вследствие не утихавших личных раздоров. В ходу были лексика самого жесткого свойства (с использованием ругательств, вроде «сука», «задница», «болван») и несдержанность в поведенческих реакциях (например, хлопанье дверями, гримасы недовольства, крики и «разрывание бумаг в клочья»)[152]152
Jehn K. A. A Multi-method Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflicts // Administrative Science Quarterly 40 (1995): 271.
[Закрыть].
В отличие от эмоциональных, в конструктивных конфликтах предметом споров выступают идеи, а не чьи-то личные симпатии или антипатии. Ученые такие конфликты называют «интеллектуальными» или «функциональными». Такого рода конфликты возникают, когда стороны «основывают дискуссию на имеющемся фактическом материале» и «выдвигают множество вариантов, чтобы обогатить спор»[153]153
Eisenhardt K., J. L. Kahwajy and L. J. Bourgeois III. How Management Teams Can Have a Good Fight. Harvard Business Review (July-August 1997): 82.
[Закрыть]. Некоторые из самых плодовитых в истории групп и организаций объединяли людей, которые глубоко уважали друг друга, но с чрезвычайным пылом полемизировали по поводу идей. Боб Тейлор поощрял конфликты именно этого рода – сначала между учеными в области вычислительной техники из разных университетов, которых финансировал в 1960-х гг. в бытность руководителем проектов в Advanced Research Projects Agency (ARPA), а позже, в 1970-е гг., в научно-исследовательской лаборатории Xerox PARC[154]154
Hiltzik M., Dealers of Lightning (New York: HarperBusiness, 1999).
[Закрыть]. Этим ученым и инженерам, наверное, больше, чем кому-либо другому мы обязаны технологиями, совершившими революционный переворот в компьютерной области, в том числе, появлением персональных компьютеров, Интернета и лазерного принтера. Специалисты ежегодно собирались на научные конференции. Ежедневные дискуссии разворачивались в точности по сценарию, который оставался фирменной особенностью управленческого стиля Тейлора на протяжении всей его карьеры. Каждому участнику отводился примерно час времени, чтобы доложить о проделанной научной работе. После чего он сдавался на милость коллегии судей, коими выступали остальные присутствующие. «Я специально стравливал их, чтобы они спорили друг с другом», – без тени смущения признавался Тейлор. «Это были люди, которые болели за свою работу. Если в технических расчетах бывали какие-нибудь слабые места, они практически всегда всплывали на поверхность, такая уж была там атмосфера. Она была очень, очень здоровой»[155]155
Там же, с. 16–17.
[Закрыть].
В PARC Тейлор с не меньшим упорством культивировал конструктивные конфликты, для чего ввел в обиход еженедельные собрания под названием «Дилер», в честь популярной тогда книги Э. Торпа Beat the Dealer («Победи дилера»). Каждую неделю назначался ведущий совещания, называвшийся дилером. Его обязанностью было подобрать тему и выработать правила ее обсуждения. В начале совещания дилер озвучивал подготовленную им идею и пытался отразить критику со стороны самых скептических, самых заинтересованных и самых блестящих в мире инженеров и ученых[156]156
Hiltzik M., Dealers of Lightning (New York: HarperBusiness, 1999), 145.
[Закрыть]. И в ARPA, и в PARC Тейлор поддерживал только интеллектуальные конфликты и немедленно пресекал любые поползновения участников перейти на личности. Он говорил: «Если кто-то пытался выпятить себя, а не свои аргументы, они тут же убеждались, что это не прокатит»[157]157
Там же, с. 147.
[Закрыть]. Ставить под сомнение мыслительные способности оппонента считалось приемлемым, а его личностные качества – ни в коем случае. Тейлор стремился взрастить демократию, где идеи каждого участника подвергаются одинаково беспристрастному строго научному разбору, невзирая на регалии, чины и звания их авторов[158]158
Там же, с. 17.
[Закрыть].
Появляется все больше свидетельств, что группы, избегающие межличностных конфликтов, работают не в пример эффективнее, особенно в области творчества[159]159
Kurtzberg, T. R., “Group Conflict and Creativity” (Ph.D. diss., Kellogg School of Management, Northwestern University, 2000).
[Закрыть]. Однако интеллектуальные конфликты никогда не бывают полностью свободны от личной неприязни. В ходе интеллектуальных битв, разворачивающихся вокруг идей, группы подчас слишком легко сползают к безобразным личным дрязгам, особенно когда на кону чьи-то репутации, карьеры или большие деньги. Авторы критикуемых идей могут – и бывает, что небеспочвенно – разглядеть за критикой слегка завуалированные личные выпады. При такой нездоровой реакции на критику весьма затруднительно разглядеть рациональное зерно в доводах противной стороны. Случается, что критика даже строго научного свойства провоцирует желание отомстить ответными нападками, тонко замаскированными под логически обоснованные аргументы, либо неприкрытыми личными выпадами, ставящими под сомнение компетентность или порядочность оппонента.
Многое говорит в пользу того, что моральный настрой индивида – склонность ощущать себя счастливым или несчастным, смотреть на жизнь оптимистически или пессимистически – является достаточно стабильной личностной особенностью и сохраняется на всю жизнь[160]160
См, например: Watson D., and L. A. Clark. Negative Affectivity: The Disposition to Experience Aversive Emotional States // Psychological Bulletin 96 (1984): 465–90; и Staw B. M., and J. Ross. Stability in the Midst of Change: A Dispositional Approach to Job Attitudes // Journal of Applied Psychology 70 (1985): 469–80.
[Закрыть]. Одно исследование, в рамках которого наблюдения за индивидами велись на протяжении более чем 50 лет, показало, например, что жизнерадостность в годы юности служит достаточно верным прогностическим признаком, что спустя годы данный индивид будет ощущать удовлетворение от своей работы[161]161
Staw B. M., N. E. Bell and J. A. Clausen. The Dispositional Approach to Job Attitudes: A Lifetime Longitudinal Test // Administrative Science Quarterly 31 (1986): 56–77.
[Закрыть]. Брать на работу людей жизнерадостных и оптимистичных – один из лучших способов обеспечить в коллективе нормальный моральный климат. А кроме того, этот способ дает массу других преимуществ. Антропология, психология и социология изобилуют доказательствами, что юмор активизирует процессы взаимодействия между членами группы[162]162
McGhee P. E., and J. H. Goldstein. Handbook of Humor Research: Basic Issues, Vol. 1 (New York: Springer Verlag, 1991); and McGhee P. E., and J. H. Goldstein. Handbook of Humor Research: Applied Studies, Vol. 2 (New York: Springer Verlag, 1991).
[Закрыть]. Ироничность, присутствующая почти в любой шутке, остроумные и забавные реплики напоминают участникам группы, что не стоит воспринимать жизнь с ее перипетиями так уж серьезно; а смех помогает разрядить обстановку. Однажды мне довелось наблюдать, как поверенный по делам о банкротстве, расстроенный из-за того, что пришлось повесить высокие судебные издержки на пострадавших кредиторов (которым представляемая им фирма-банкрот и без того задолжала миллионы), сбрасывал напряжение тем, что без передышки сыпал сомнительными адвокатскими шутками-прибаутками[163]163
См. Sutton R. I., and A. L. Callahan. The Stigma of Bankruptcy: Spoiled Organizational Image and Its Management // Academy of Management Journal 30 (1987): 6.
[Закрыть]. Юмор наносит вред, когда его мишенью становятся те, кто в чем-то выходит за рамки нормы, но он может играть конструктивную роль, когда требуется поднять щекотливый вопрос или донести до собеседников серьезное сообщение. Исследование конфликтов в высшем руководстве высокотехнологичных фирм обнаружило, что наиболее эффективные команды топ-менеджеров во время совещаний систематически пускают в ход юмор и шутки[164]164
Eisenhardt K., J. L. Kahwajy and L. J. Bourgeois II. How Management Teams Can Have a Good Fight // Harvard Business Review (July-August 1997): 77–85.
[Закрыть]. Как формулируют эту мысль исследователи, «говорящий облекает в шутку замечания, которые, будь они сказаны серьезным тоном, могли бы оскорбить кого-то из присутствующих, а так его слова звучат одновременно и шутливо, и серьезно. Тот, кому адресован упрек, получает возможность сохранить лицо – сделать вид, что это просто остроумная шутка и его она не касается, но при этом уяснить себе смысл послания. В результате серьезные или обидные для кого-то упреки и претензии озвучиваются более тактично и менее болезненны для самолюбия тех, кого они напрямую касаются»[165]165
Там же, с. 81.
[Закрыть].
Юмор – лишь один из многих способов повеселить и поднять настроение. А вообще, имеется бесчисленное множество способов сделать своих сотрудников счастливее: дайте интересное задание, относитесь уважительно, платите щедро, организуйте бесплатное питание и т. д. Есть ряд забавных исследований в области эмоций, которые предлагают более изощренные способы. Существуют, например, убедительные свидетельства, что если часто улыбаться, наполняешься радостью. Если потребовать, чтобы люди улыбались, они действительно исполняются радостью, независимо от того, какие чувства владели ими вначале. А постоянная хмурость и насупленные брови разрушают позитивный настрой. Роберт Зайонц и его коллеги социальные психологи показывают, что когда улыбаешься, в мозгу происходят физиологические изменения, которые успокаивают организм, что, в свою очередь, порождает ощущение довольства. И напротив, многократные вздохи и унылое выражение лица вызывают негативные эмоции. Кроме того, ученые обнаружили, что температура воздуха самым непосредственным образом влияет на расположение духа: в ходе экспериментов выяснилось, что те, кому в лицо дул прохладный воздух, были настроены более жизнерадостно, чем те, кого обдувала струя горячего воздуха[166]166
Zajonc R. B. Emotion and Facial Efference: An Ignored Theory Reclaimed. Science 228 (April 1985): 15–21; and Zajonc R. B., S. T. Murphy and M. Inglehart. Feeling and Facial Efference: Implications of the Vascular Theory of Emotion // Psychological Review 96 (1989): 395–416.
[Закрыть]. Сотни других научных исследований подтверждают, что высокие температуры в помещении есть мощный и безотказный стимулятор межличностных конфликтов (в особенности, позывов к агрессии и насилию)[167]167
Anderson C. A. Temperature and Aggression: Ubiquitous Effects of Heat on the Occurrence of Human Violence // Psychological Bulletin 106 (1989): 74–96; Baron R. Human Aggression (New York: Plenum, 1977); and Griffitt W. Environmental Effects on Interpersonal Affective Behavior: Ambient-Effective Temperature and Attraction // Journal of Personality and Social Psychology 15 (1970): 240–44.
[Закрыть]. Отсюда вывод: если хотите поразить всех своей экстравагантностью, попробуйте сделать своих сотрудников счастливыми и довольными (и соответственно, более творчески настроенными), а для этого пускай они у вас почаще и подольше произносят «ах, ах, ах» и «и, и, и», а может, и знаменитое cheese [ «чиииз»]; можно направить на них струи прохладного воздуха или просто поддерживать прохладу в помещениях, где трудятся творческие работники. Или последовать совету, которым поделилась со мной Джейн Даттон из Мичиганского университета после того, как наслушалась речей Р. Зайонца: «Когда я хочу привести себя в хорошее настроение, то просто иду домой и засовываю голову в холодильник».
Независимо от того, какими путями вы собираетесь сделать вашу компанию местом счастья и радости, к вашим услугам громадное количество литературы, посвященной преимуществам позитивного эмоционального настроя, особенно когда дело касается творческих задач. Американские психологи потратили гигантское количество сил и времени на изучение достоинств и преимуществ положительных эмоций, в особенности, в 1980-е гг. Может, отчасти потому, что в те времена президентом США был Рональд Рейган? Убежденный оптимист Рейган удостоился лестного звания «счастливый воитель», вслед за Альфредом (Элом) Смитом, который губернаторствовал в штате Нью-Йорк 60 годами раньше. Другое объяснение в том, что в «резвые 80-е» американская экономика была так полна энергией, что многие люди в принципе оптимистически смотрели на жизнь. А может, дело в том, что психологам просто захотелось доказать, что прав был Бобби Макферрин со своей знаменитой песней Don’t worry, be happy. Словом, в те годы активно изучались различия между людьми счастливыми и несчастными, между оптимистами и пессимистами. Так что имеются убедительные доказательства, что идти по жизни с хорошим настроением – это здорово, особенно если желаешь созидать.
Как доказывают многие эксперименты, когда у людей улучшается настроение (например, оттого, что их угостили конфетой или показали забавный фильм), они более склонны к креативности[168]168
Isen, A. M., K. A. Daubman, and G. P. Nowicki, “Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving,” Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): 1122–31; and Isen, A. M., M. M. Johnson, E. Mertz, and G. F. Robinson, “The Influence of Positive Affect on the Unusualness of Word Associations,” Journal of Personality and Social Psychology 48 (1985): 1413–26.
[Закрыть]. У человека с хорошим настроением «ум более гибок – более способен формировать ассоциации, подмечать разные аспекты и видеть потенциальные взаимосвязи между стимулами, – чем у человека в нейтральном эмоциональном состоянии»[169]169
Isen, A. M., and R. A. Baron, “Positive Affect as a Factor in Organizational Behavior,” in Research in Organizational Behavior, vol. 13, ed. L. L. Cummings and B. M. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1991): 21.
[Закрыть]. Иными словами, люди в хорошем настроении генерируют больше разнообразных идей и их комбинаций, а это наиважнейшие аспекты творческой работы.
В ходе такого рода экспериментов испытуемым могут предлагать несколько различных заданий, но сами эксперименты редко когда длятся больше часа. Исследования взаимосвязей между оптимистическим настроем и упорством еще лучше высвечивают, как разворачивается творческая работа в реально существующих организациях. Работы профессора Мартина Зелигмана из Пенсильванского университета доказывают, что оптимистам более свойственно воспринимать препятствие как явление временное, которое не должно отравлять все прочие стороны жизни. По контрасту с ними пессимисты тяжело переживают любую неудачу, корят за нее только себя, искренне верят, что и в дальнейшем их поджидают одни неудачи[170]170
См. Seligman, M. E. P. Helplessness (San Francisco: Freeman, 1975); Abramson, L. Y., M. E. P. Seligman, and J. D. Teasdale, “Learned Helplessness in Humans: Critique and Reformulation,” Journal of Abnormal Psychology 87 (1987): 32–48; and Seligman, M. E. P., и P. Schulman, “Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents,” Journal of Personality and Social Psychology 50 (1986): 832–38.
[Закрыть].
Как я уже отмечал, инновационные компании генерируют идеи, которые по большей части оказываются провальными. Люди, которые занимаются таким делом, должны быть оптимистами, ибо оптимизм, как прививка, убережет их от упадка энергии и сил, который неизбежно следует за каждой неудачей. Те, кто трудится в инновационных компаниях, не позволяют себе воспринимать тупики, ошибки и провалы как повод опустить руки, а иначе им ни за что не удалось бы развивать те редкостные удачные идеи, которые появляются в процессе долгого поиска.
Людям, успешным в творчестве и других задачах, сопряженных с частыми провалами, возможно, требуется нечто большее, чем просто оптимизм. Чтобы двигаться вперед и сохранять душевное здоровье, им, возможно, полезно обманывать себя насчет вероятности успеха. Они должны слегка преувеличивать свои шансы на успех, сеять в своей душе семена надежды (пускай и неоправданной). Одно научное исследование сопоставляло, как принимают решения менеджеры и предприниматели. Последние, как выяснилось, намного более склонны проявлять уверенность в правильности своих решений. Вообще-то, излишняя самонадеянность пагубна, если подразумевает, что компания готова долго и упорно трудиться над идеей уже после того, как доказана ее несостоятельность. С другой стороны, когда ваша уверенность в успехе больше, чем на то указывают обстоятельства, это дает вам кое-какие преимущества.
Когда предприниматели (и те, кто занят творческой деятельностью) преувеличивают свои шансы на успех, это побуждает их работать интенсивнее и активнее убеждать других помочь им, а это уже само по себе может повысить изначально слабые шансы достичь цели. Дополнительная выгода от таких «самоусиливающихся иллюзий» в том, что люди, систематически обманывающие себя, куда лучше ощущают себя морально и физически, нежели их более «приземленные» (и угрюмые) коллеги[171]171
См. Taylor S. E. Positive Illusions (New York: Basic Books, 1989); and Taylor S. E., and J. D. Brown. Illusion and Well-being: A Social Psychological Perspective on Mental Health // Psychological Bulletin 103 (1988): 193–210.
[Закрыть].
Не хотелось бы, чтобы у вас создалось впечатление, будто люди недоброжелательные, желчные и злобные совсем не могут быть полезны компании. Допускаю, что вы и сами могли нанять нескольких людей подобного сорта, поскольку очевидно, что они менее склонны рисковать и скорее обнаружат слабые места у идей и замыслов, чем жизнерадостные, всем довольные оптимисты[172]172
Isen A. M., and N. Geva. The Influence of Positive Affect on Acceptable Level of Risk: The Person with a Large Canoe Has a Large Worry // Organization Behavior and Human Decision Processes 39 (1987): 145–54; and Isen A. M., and R. Patrick, “The Influence of Positive Affect on Risk Taking: When the Chips Are Down,” Organization Behavior and Human Performance 31 (1983): 194–202.
[Закрыть]. Как показало одно исследование, будущие магистры делового администрирования и инженеры, по натуре менее оптимистичные, более расположены выискивать неблагоприятную информацию и проявлять осмотрительность – это выявилось в ходе эксперимента, когда им предложили решить, целесообразно ли выезжать на автомобиле при условии, что существует значительный риск отказа двигателя[173]173
Roberts, D. R., “The Influence of Emotional State on Decision-Making Under Risk” (Ph.D. diss., Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1993).
[Закрыть]. Само решение имело определенное отношение к реальности, поскольку студенты пользовались фактическими данными о влиянии температуры внешней среды на надежность работы двигателя – теми же самыми данными, на основе которых руководство NASA приняло роковое решение о запуске шаттла «Челленджер», потерпевшего катастрофу 28 января 1986 г. Таким образом, в обстоятельствах, предполагающих высокие риски, особенно полезно иметь в штате энное количество пессимистов.
И все же призываю вас подумать, прежде чем брать на работу людей вздорных и брюзгливых. Множество научных исследований предполагают, что эмоции заразительны, и негативные чувства, словно болезнь, могут распространиться на всех сотрудников компании[174]174
Hatfield, E., J. T. Cacioppo, and R. L. Rapson. Emotional Contagion (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1994); and M. J. Colligan, J. W. Pennebaker, and L. R. Murphy. Mass Psychogenic Illness: A Social Psychological Analysis (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1982).
[Закрыть]. Есть, правда, один способ разрешить дилемму: наймите нескольких людей такого сорта, но постарайтесь устроить так, чтобы большую часть времени они были изолированы от остального коллектива. Идею эту я позаимствовал в одной компании, у которой имелся такой сотрудник – инженер, вечно всем недовольный, а иногда позволявший себе бестактности и хамские выходки. Но он был незаменим, ибо славился своей способностью подмечать огрехи и просчеты, допущенные его более симпатичными сослуживцами. Если те трудились в общем помещении, то этому мизантропу выделили отдельный кабинет с плотно закрывающейся дверью и призывали его, только когда возникала нужда проверить очередную работу на предмет ошибок и просчетов. Выполнив свою миссию, он покидал офис! И с тех пор всякий раз, когда я заводил речь об этом персонаже, мои слушатели обязательно подбрасывали мне не менее полудюжины примеров, когда таким же вот «местным брюзгам» и «штатным критиканам» выделяли рабочее место в изоляции от остальных сотрудников компании.
