Текст книги "Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила"

Автор книги: Роберт И. Саттон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Vu ja de: новый взгляд на старое

Второй организационный принцип гласит, что на старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в духе vu ja de (произносится как вю жа де). Если дежавю – это ощущение, что в прошлом такое с вами уже бывало, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно для вас новым, то vu ja de – это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз.

Подход vu ja de полезен далеко не всегда, когда кто-то в силу сильного волнения или недостаточной подготовленности в ответственных ситуациях забывает многократно проверенные надежные правила и методы. Именно в таком смысле применяет термин vu ja de теоретик организационного развития Карл Вейк[21]21
  Weick, K. E., “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster,” Administrative Science Quarterly 38 (1993): 628–652.


[Закрыть]. В качестве примера он рассказывает, как 19 опытных пожарных десантников (их бросают на борьбу с лесными пожарами в отдаленных районах) отреагировали на чрезвычайную ситуацию – стремительно распространяющийся пожар в ущелье Манн Галч, штат Монтана – напрочь позабыли все свои навыки. Из-за того, что в бригаде нарушилась координация действий и возникла реальная угроза погибнуть в огне, эти бывалые профессионалы настолько потеряли голову, что повели себя по принципу «я никогда не видел ничего подобного, я понятия не имею, что делать, и где искать помощи»[22]22
  Там же, с. 633–634.


[Закрыть]. В итоге 13 членов команды погибли. Не забывайте, что пример Вейка касается случая, когда от людей не требовалось изобретать что-то новое, а нужно было просто исполнить свою работу.

Кстати, то, что способно погубить пожарного десантника или пилота авиалайнера, может стать спасением, когда обстоятельства требуют проявить новаторство. Подход vu ja de способен привить навыки учиться и творчески мыслить. Сам этот термин я впервые услышал в 1980-х из уст Джеффа Миллера, многократного призера чемпионатов по парусному спорту. Так вот, Миллер утверждал, что у выдающихся спортсменов-парусников голова работает по принципу vu ja de: «вся эта до боли знакомая канитель воспринимается как нечто абсолютно новое», и потому «из каждой гонки извлекаешь урок для себя» и «спорт тебе всегда в кайф». Очень верное замечание Джеффа натолкнуло меня на мысль, что такой способностью обладают все новаторы – и люди, и компании. У них получается смотреть на привычные вещи всякий раз по-разному, они подмечают какие-то новые моменты, а какие-то, наоборот, обходят вниманием.

Между прочим, Джефф Миллер имеет ученую степень по биохимии. И, думается, он понял намек Нобелевского лауреата биохимика Альберта Сент-Дьерди – того самого, что выделил витамин С, – заметившего как-то: «Чтобы сделать открытие, нужно смотреть на то же, что и все, а мыслить по-другому»[23]23
  www.bemorecreative.com.


[Закрыть]. Замечательный пример тому – исследования статистика Абрахама Вальда во времена Второй мировой войны, когда ему было поручено определить оптимальный вариант установки дополнительной брони на корпусах боевых самолетов. Командование британских и американских ВВС было всерьез озабочено высокими потерями боевых машин в ходе воздушных боев. Командование намеревалось усилить защиту самолетов, но было неясно, какие участки фюзеляжа наиболее уязвимы и больше всего нуждаются в дополнительной броне. В ходе исследований Вальд фиксировал все пробоины на корпусах самолетов, возвращавшихся после боевых вылетов, и установил, что реже всего пули поражали две секции фюзеляжа: центральную, между крыльев, и заднюю, между хвостовыми стабилизаторами. На эти-то участки Вальд и порекомендовал установить дополнительную броню. Почему, спросите вы, если на данных участках пробоин как раз было меньше всего? Да потому, что эти попадания были случайны – ведь самолеты, которые изучал Вальд, не были сбиты противником! А значит, заключил он, следует усилить защиту от тех попаданий, которых он не видел, потому что самолеты, получившие их, погибали.

Такого же рода взгляд vu ja de наблюдается у инновационных фирм, которые работают в области высоких технологий. Так, в Sun Microsystems имеется свой штатный технический гений Билл Джой. Он выступил одним из главных разработчиков операционной системы UNIX, нескольких комплектов микросхем, принципиально важных для микропроцессоров Sun, а также целого ряда других важных новшеств, благодаря которым Интернет стал таким, как сегодня. Джоя провозгласили «самым смышленым парнем Кремниевой долины» (хотя он живет в Колорадо!) и «Эдисоном Интернета». Билл Джой славится умением видеть технические проблемы в ином ракурсе, чем их видят другие, а еще – «способностью мыслить нестандартно, вне рамок заданных ограничений, и феноменальным ясновидением». Все эти качества уходят корнями в его студенческие годы. Тогда большинство студентов предпочитали получать степень Ph.D., особенно по техническим дисциплинам, к которым относится и теория вычислительных машин, в университетах с самой лучшей технической базой. Джой же пошел противоположным путем: «Я выбрал Беркли [а не Калифорнийский технологический институт и не Стэнфорд], потому что из всех трех Беркли был наихудшим по компьютерному оснащению. Я решил, что это подстегнет мою изобретательность»[24]24
  Schlender, B. The Edison of the Internet // Fortune, February 15, 1999, 85.


[Закрыть].

Кроме того, vu ja de может быть и частью культуры рабочей группы или компании. Такому стилю мышления можно обучиться. Вспомните, например, Этторе Соттсасса – когда ему было уже далеко за 80, он по-прежнему пользовался репутацией одного из самых выдающихся и самых плодовитых итальянских дизайнеров. Соттсасс прославился как промышленный дизайнер, работавший на такие знаменитые компании, как Olivetti и Alessi, как скульптор и фотограф, а также как основатель творческого объединения дизайнеров Memphis Design Group. В 1980 г. Соттсасс в содружестве с несколькими молодыми коллегами основал в Милане фирму Sottsass Associates. Ее творческим кредо стал радикальный подход к проектированию всего на свете: от электронного телефонного справочника и гольф-клуба до интерьера миланского аэропорта, а также телевизоров, телефонов и дизайна интерьеров. Если от большинства современных дизайнеров ожидали рациональности и ненавязчивости, безликой функциональности, которая не должна цеплять глаз, то Соттсасс исповедовал принципиально иную философию: все то, что окружает нас в повседневной жизни, должно будоражить, возбуждать яркие эмоции. Он и его коллеги считают, что сильная реакция, пускай даже отрицательная, намного лучше, чем вообще никакой, и что лучше ощущать токи жизни, чем прозябать в бесчувствии.

Sottsass Associates специально подбирает неожиданные цветовые решения, нетривиальные формы и размеры, способные вырвать людей из оцепенения, в которое погружают их безликость и однообразие современной жизни. Соттсасс личным примером учит коллег-дизайнеров смотреть на вещи в неожиданном свете и предлагает черпать вдохновение в его собственных работах. К таковым, например, относится знаменитая Valentine, модель портативной пишущей машинки, спроектированной еще в 1969 г. для компании Olivetti. В те времена Valentine произвела настоящую сенсацию и имела большой коммерческий успех – прежде никто не видывал, чтобы пишущая машинка была насыщенного красного, словно губная помада, цвета[25]25
  Эти сведения об Этторе Соттсассе и его фирме Sottsass Associates в основном почерпнуты из трех источников: бесед с сооснователем фирмы Марко Занини в Милане в апреле 2000 г.; неоднократных бесед с генеральным директором IDEO Дэвидом Келли, а также из Milco, C., The Work of Ettore Sottsass and Associates (New York: Universe Publishing, 1999). См. также www.Sottsass.com.


[Закрыть].

Мышление в духе vu ja de свойственно и BrightHouse – компании, которая за одну-единственную идею берет со своих клиентов, в числе которых Coca-Cola, Hardee’s и Georgia Pacific, от $500 000 до $1 000 000. Основатель BrightHouse Джоуи Рейман отвергает ту бесспорную для многих истину, будто делать дела как можно быстрее – это всегда лучше. Напротив, он с гордостью заявляет, что в его компании «дела делаются со скоростью растекающейся патоки». Особо он подчеркивает, что ускорить рождение выдающейся идеи невозможно. «Я сообщаю нашим клиентам, что мы – самая медленная компания из всех, что им когда-либо доводилось встречать, и что у нас самые высокие расценки». BrightHouse не занимается параллельно несколькими заказами, а всегда работает только над одной идеей, и весь ее немногочисленный персонал (человек 20) в течение двух-трех месяцев ищет креативные решения для одного-единственного клиента. Идею такого нетривиального подхода Рейман выработал после многих лет управления традиционной рекламной фирмой. Тот опыт убедил его, что вечная спешка при выполнении заказов и необходимость ублажить множество клиентов с самыми несхожими запросами только душат новаторство. Зато BrightHouse со своей неспешностью достигла впечатляющих результатов. Так, Рейман и его команда специалистов помогли гигантскому парфюмерному дому Coty Inc. создать аромат Ghost myst, первую парфюмерную композицию, которая акцентировала ценности и одухотворенность «внутренней красоты» в противовес чисто внешней, физической, и послужила основой для рыночного позиционирования Coty. В 1995 г. аромат Ghost myst стал лидером продаж и дал начало движению «к красоте-через-одухотворенность», а многие другие парфюмерные и косметические компании поспешили к нему присоединиться. Конкурентное преимущество фирмы BrightHouse в том, что она остается неспешной Тортиллой в мире резвоногих зайцев, которые носятся по жизни сломя голову. Но только когда движешься медленнее остальных, успеваешь подметить что-то новое в знакомых вещах и поразмыслить над ними с какой-нибудь новой точки зрения[26]26
  Sittenfeld, C., “This Old House Is a Home for Ideas,” Fast Company (April 1999), www.fastcompany.com/online/26/brighthouse.html.


[Закрыть].

Словом, не так важно, как устроен подход vu ja de, главное, что он позволяет постоянно менять точку зрения и восприятие. Это означает думать о вещах, которые принято считать негативными, как о чем-то позитивном, и наоборот. Это может даже подразумевать, что вы меняете местами причину и следствие, главное и второстепенное. Мыслить в стиле vu ja de означает, что вы не будете путешествовать по жизни на автопилоте. Многие из экстравагантных идей, которые я предлагаю вашему вниманию, помогут сделать принцип vu ja de образом жизни компании.

Экстравагантные идеи

В табл. 2 приведены 12 (а точнее сказать, 11½) пар противоположных подходов. Левый столбец содержит перечень известных и общепринятых в менеджменте приемов принятия решений, трактовки прошлого и взаимодействия с третьими сторонами. Все это помогает компаниям наладить повседневную деятельность, поскольку позволяет устранять отклонения от стандартов, видеть все привычное в привычном свете и в точности воспроизводить прошлое. Это набор прописных истин, которые едва ли удивят вас, – давно известно, что нужно нанимать персонал требуемой квалификации, привлекать ветеранов компании к шефству над новобранцами, вознаграждать за успехи и наказывать за промахи, мыслить рационально и ставить реальные цели, повторять то, что в прошлом приносило успех и т. д. и т. п.

Все станет куда интереснее, когда вы сообразите, что эти приемы – большинство которых, как принято считать, и есть самый что ни на есть правильный способ управления любым видом деятельности – радикально отличаются от моих 11½ экстравагантной идеи по пробуждению новаторства.

Мои идеи действенны потому, что увеличивают вариативность в знаниях, помогают людям увидеть привычные вещи в новом свете, а компаниям – сбросить оковы прошлого. А еще они действенны по той причине, что каждая идея имеет солидное академическое обоснование как в теоретическом плане, так и в области практических исследований. Я изучил массу академической литературы в поисках подтверждения (или опровержения) моих идей и в стараниях повысить практический эффект от их применения. Кроме того, я провел и свои собственные изыскания по каждой из экстравагантных идей, не упуская случая обсудить их со студентами и моими коллегами-преподавателями из Стэнфордского университета.

Но я ставил перед собой более масштабные цели – предложить читателю идеи, которые можно применять на практике. И потому из всей массы экстравагантных идей я отобрал для этой книги только те, которые уже прошли проверку на прочность в практике реально существующих компаний.

Лучший способ учиться на экстравагантных идеях

Возникает вопрос: что делать, чтобы не попасться в капкан рутины, подавляющей инновации? Лучший способ извлечь пользу из этой книги – это постоянно задаваться вопросом: а что, если эти идеи справедливы? Как лично я мог бы помочь моей компании изменить стиль работы или руководства, чтобы она стала более инновационной? В какую сторону мне изменить свой образ действий, чтобы подстегнуть собственную креативность? Я предлагаю вам этот набор «безумных» идей не только для того, чтобы вы их опробовали, мне хочется разбудить ваше воображение, подбить вас самих придумывать разные способы пробуждать инновации, в особенности такие, что явно идут вразрез с укоренившимися в вашей компании или отрасли догмами.

Мысленно поиграйте с этими идеями, попробуйте применить их в вашей компании просто ради эксперимента. Отнеситесь к этим идеям как к игрушкам, которые для того и покупают, чтобы всласть повозиться с ними: попробуйте опровергнуть их, разложить на составляющие, покопайтесь внутри, чтобы разобраться, как это работает, придумайте, как улучшить их, или смешайте в разных пропорциях (хоть целиком, хоть частями) с другими своими игрушками. Не воспринимайте мои идеи как непреложные истины, я просто хочу познакомить вас с методами, которые помогли другим компаниям – кто знает, может они принесут пользу и вашей компании? Мои идеи подскажут, как организовать инновационные группы или целые инновационные направления в любой компании, как внести свежую струю новаторства в компании, эксплуатирующие старые добрые, испытанные временем методы. Даже если ваша группа или ваш бизнес живет припеваючи, идя проторенным путем, все равно описанные здесь подходы помогут вам на время переключить мыслительные шестеренки и открыться для чего-то нового, взглянуть на старые проблемы под новым углом зрения.

Остается один большой вопрос, и решить его мы должны, прежде чем приступим к изучению моих 11½ экстравагантной идеи, прежде чем я открою вам, как они работают, как они помогли другим компаниям пробудить в себе дух новаторства. Если припоминаете, я уже подчеркивал, насколько важна креативность, однако до сих пор так и не объяснил, что же это такое. Но как вы увидите в следующей главе, стоит только понять, что способна дать креативность, и для вас перестанет быть тайной, что нужно, чтобы построить инновационную компанию.

Глава 2
Так что же это такое – креативность?

Все гении – кровопийцы. Эти пиявки кормятся из одного источника – сосут кровь жизни… Нет ничего таинственного в происхождении вещей. Все мы часть сотворенного, все мы короли, все мы поэты, все – музыканты. Надо только открыть и выпустить на волю то, что заключено в тебе с самого начала[27]27
  Миллер Г. Сексус / Пер. с англ. Е. Л. Храмова. – М.: АСТ, 2008.


[Закрыть].

Генри Миллер, писатель

В известном смысле я лишь соединил элементы, уже существовавшие, но это как раз то, что всегда и делают изобретатели. Вам не под силу придумать новые элементы, ну по большей части. Новым элементом, если таковой вообще был, стала их комбинация, то, как они были использованы[28]28
  Rabino, P. Making PCR: A Story of Biotechnology (Chicago: University of Chicago Press, 1996), 6–7.


[Закрыть].

Кэри Муллис о подходе, которыми пользовался при разработке метода полимеразной цепной реакции (ПЦР), за что был удостоен Нобелевской премии по химии (1993 г.)

Пускай у вас в руках лучшая в мире новая технология, но она не стоит и ломаного гроша, если вы не можете убедить кого-нибудь, способного купить ее, что достаточно народу захотят воспользоваться ею.

Одри Маклин, в прошлом генеральный директор Adaptive, а ныне «бизнес-ангел»

Креативность, или способность к творчеству, часто изображают как нечто не поддающееся определению, описанию или воспроизведению. Хотя на самом деле креативность не такое уж непостижимое явление. Оригинальные новшества – продукты, услуги и теории – возникли не по волшебству. Это плоды креативности, а креативность есть результат использования старых идей новыми способами, в новых местах и в новых комбинациях.

Каждый из трех ключевых элементов «поискового» подхода, названных в главе 1, подразумевает применение старых знаний по-новому. Чтобы увеличить разнообразие, в компанию привносят идеи, хорошо известные в других областях, но новые для нее. Мыслить в духе vu ja de означает по-новому смотреть на знакомые объекты и явления вне и внутри компании. А избавляться от груза прошлого означает заимствовать у других людей и в других областях новые способы мыслить и действовать. Новые идеи рождаются из идей старых. Поэтому Томас Эдисон и держал в своих лабораториях «кучу хлама» – эти обычные предметы требовалась ему для изобретения новшеств. Если вам выпадет случай побывать в музее Эдисона в Дирборне, штат Мичиган, где реконструирован интерьер его лаборатории, то обратите внимание, что у многих экспонатов, а все они – изобретения Эдисона, не достает тех или иных деталей. И вовсе не потому, что посетители растащили их на сувениры, а потому что во времена, когда лаборатория действовала, инженеры и макетчики заимствовали кое-какие детали у старых моделей, чтобы изготовлять новые.

Подобно красоте и другим замечательным явлениям жизни, креативность не есть нечто отвлеченное, это – особое зрение, позволяющее разглядеть новое в наблюдаемом объекте. Как это бывает сплошь и рядом, идея всем известная и тривиальная воспринимается кем-то, кто впервые сталкивается с ней, как креативная, конечно, если данный индивид не сомневается в ее полезности[29]29
  В данном случае я употребляю понятие «идея» в самом широком смысле. По этой логике и новое живое выступление звезд музыки, и новый способ чистить уши, и компьютер Palm V, и теория относительности – все это и есть креативные идеи в понимании тех, кто разглядел их новизну и полезность.


[Закрыть]. С другой стороны, одна и та же идея одним видится как креативная, а другие не находят в ней ничего особенного. Лично я не вижу особой ценности в игрушке, которую мои дети называют Water – предполагается, что с ее помощью можно переговариваться под водой. Не думаю, что она так уж хорошо работает. И потом, мне непонятно, почему нельзя высунуть голову из воды и пообщаться как все нормальные люди. Water Talkie – это первая самостоятельная разработка компании – производителя детских игрушек Short Stack из г. Морага в Калифорнии. Саму идею «подводной говорилки» придумали в 1996 г. 11-летний Ричи Стаховски и его отец, Ричард Стаховски-старший. Когда об этой задумке узнала мать Ричи и жена Ричарда Барбара Стаховски, то, как предприниматель с солидным опытом, она сразу же поняла, что это будет продаваться. И не ошиблась. В октябре 1996 г. они с Ричи устроили презентацию своего изобретения в штаб-квартире компании Toys-R-Us в Нью-Джерси и тут же получили заказ почти на 50 000 экземпляров. В дальнейшем эта игрушка зарекомендовала себя как продукт замечательно успешный. Созданная семейством Стаховски компания Short Stack (а после первого успеха для работы с юным Ричи были привлечены профессиональные дизайнеры) по горячим следам разработала целую линейку игрушек для развлечений на воде. Позже семейство Стаховски продало свою Short Stack более крупному производителю детских игрушек – компании Wild Planet[30]30
  Lubow, A. Mom & Me // Inc. Online (April 1999), 54, www.inc500.com/incmagazine/archives/04990541.html.


[Закрыть]. Пускай на меня эта Water Talkie и не произвела впечатления, но саму идею я без сомнений причисляю к разряду креативных. Хотя бы потому, что ребятишкам сочетание «телефона» и подводного плавания доставляет массу удовольствия.

Однако идеи редко когда способны сами себя продавать – об этом свидетельствуют история с Water Talkie и замечание Одри Маклин о том, что самая замечательная новая технология приобретет ценность, только если кто-то купит ее. Кто-то должен убедить публику, что идея ценна. В сущности, величайшим талантом Томаса Эдисона было не столько само изобретательство, сколько умение продать свои изобретения. Идеи многих знаменитых новшеств, вышедших из стен лабораторий Эдисона, были предложены не им, а его инженерами. Его ассистент Фрэнсис Джел рассказывал, что Эдисон куда искуснее как бизнесмен, нежели как изобретатель, что его «гениальность» больше смахивает на оборотистость ловкого циркового антрепренера. Однако у таких изобретений, как системы электрического уличного освещения, не было бы никаких шансов на признание, не обладай Эдисон несравненным даром поддерживать собственную славу и заручаться финансовой поддержкой состоятельных людей.

Отсюда вывод: если вы желаете организовать компанию с неиссякаемой креативностью, вам надо постоянно изыскивать новые способы применения для уже существующих идей и без устали убеждать окружающих в новизне и полезности ваших собственных[31]31
  Мое определение креативности, акцентирующее ее субъективный аспект, пожалуй, ближе всего к тому, что предложено Терезой Амабайл. См. Amabile, T. Creativity in Context (Boulder CO: Westview, 1996), 33. Для ознакомления с другими определениями креативности см. Sternberg, R. J. Handbook of Creativity (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1999); and Adams, J. L. Conceptual Blockbusting: A Guide to Better Ideas (Reading, MA: Presus Books, 1986).


[Закрыть]. Добиваться этого можно тремя способами, которые успешно применяют отдельные индивиды, группы и организации.

Опылять старыми идеями тех, кому они внове

Первый способ убедить других, что вы сотворили нечто новое – это представить им какую-нибудь стародавнюю идею, о которой они прежде не слышали. Люди, группы и компании, которые раз за разом проделывают подобный трюк, напоминают старьевщика, который стаскивает к себе разное барахло, на первый взгляд абсолютно бесполезное. Эти индивиды, группы и компании без устали отыскивают всевозможные давнишние идеи и заботливо раскладывают их по полочкам в своих творческих закромах. Благодаря чему они в любой момент готовы продемонстрировать припасенную на всякий случай идею тем, кто способен оценить ее новизну и ценность.

Проще всего удивлять окружающих нескончаемым потоком новых идей, когда у вас имеются связи в разных отраслях, компаниях или местах. Такие же благоприятные возможности таят в себе крупные децентрализованные компании, где структурные подразделения действуют обособленно, словно независимые княжества – например Hewlett-Packard, IBM и 3M.

В этом смысле самое выгодное положение занимают в компаниях те, кто поддерживает контакты с этими «удельными княжествами»: им удобнее всего представлять старые идеи – часто позаимствованные у других подразделений-княжеств – как нечто новое. Такого рода сотрудников или группы иногда называют брокерами знаний. Они осуществляют перенос идей оттуда, где они имеются в изобилии и проверены опытом, туда, где о них не слыхали, и тем более не проверяли[32]32
  См. Hargadon, A., and R. I. Sutton, “Building an Innovation Factory,” Harvard Business Review (May – June 2000); Hargadon, A., “Firms as Knowledge Brokers,” California Management Review 40 (1998): 209–27; и Hargadon, A., and R. I. Sutton, “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm,” Administrative Science Quarterly 42 (1997): 716–49.


[Закрыть].

Уолт Конти, генеральный директор Edge Innovations – прекрасный образец брокера знаний. Компания Edge занимается тем, что конструирует для киносъемок механические модели диких животных, в точности соответствующие оригиналу и в натуральную величину. В частности, Edge изготовила несколько моделей китов-касаток для фильма «Освободите Вилли». Сам Конти начинал в фирме IDEO и из многочисленных консультаций с представителями самых разных высокотехнологичных фирм вынес знания о системах управления и технологиях. Впоследствии, когда Конти начал работать у кинорежиссера и продюсера Джорджа Лукаса в его компании Industrial Light and Magic (разрабатывает визуальные эффекты для кинофильмов), то обнаружил, что технологии, используемые в индустрии кино для создания механических моделей животных, – вчерашний день по сравнению с передовыми технологиями, которые он видел, работая на IDEO. Чтобы восполнить этот пробел, Конти организовал компанию Edge и привлек специалистов из IDEO, чтобы те помогли его инженерам в разработке моделей животных. Благодаря переносу знаний из высокотехнологичной сферы в сферу кино Edge научилась создавать намного более совершенных «аниматронных» существ. Так, механический кит-касатка для фильма «Освободите Вили», выполненный в натуральную величину и весом более 3,5 тонн, выглядел настолько естественно, что зрители не могли отличить настоящего живого кита по кличке Кейко (который играл роль Вилли) от творения инженеров Edge. Модель ввела в заблуждение и самого Кейко, который не раз предпринимал попытки подружиться со своим механическим сородичем. Edge создала еще нескольких механических китов-касаток для следующих двух картин про Вили, а также дельфина-афалину для фильма «Флиппер» и 12-метровую змею весом под 2,5 тонны для фильма ужасов «Анаконда» – ее нутро было начинено проводами общей протяженностью более 64 км и более чем 70 микропроцессорами[33]33
  Сведения о компании Edge взяты из интервью от 16 февраля 1995 г. с Уолтом Конти, Таем Бойсе и др. членами дизайнерской команды, работавшей над фильмом «Освободите Вилли»; из Patton, P., “Whale Tale” // I. D. Magazine (November 1993), 56–91; из интервью с инвестором Edge Дэвидом Келли 2 ноября 1999 г.; с web-сайта Edge www.edgeinnovations.com.


[Закрыть].

Сама IDEO развивает инновации примерно по такому же принципу, пользуясь выгодами своего положения брокера, аккумулирующего знания из различных, не связанных между собой отраслей. IDEO спроектировала более 4000 продуктов для сотен различных фирм, представляющих десятки отраслей. Дизайнеры IDEO ознакомились со множеством технологий, продуктов и остроумных дизайнерских находок, что позволяет им постоянно предлагать клиентам решения, новаторские для их области, но уже зарекомендовавшие себя в других сферах как надежные. Например, разработчики IDEO создали так называемый «прорезной запорный клапан» для новаторской конструкции велосипедной фляги по заказу фирмы-производителя велосипедов Specialized. Это пластиковый клапан, который пропускает жидкость только в одном направлении и только под внешним давлением – в данном случае, при сдавливании фляги. Идею такой конструкции инженеры IDEO позаимствовали в индустрии медицинской техники, где ее применили в производстве искусственных сердечных клапанов.

Когда инженеры IDEO продемонстрировали представителям заказчика прототип прорезного запорного клапана, те признали его за несомненное новшество, поскольку прежде такая конструкция никогда не применялась в изготовлении велосипедных аксессуаров. Представители Specialized сочли, что фляга с таким клапаном обязательно заинтересует покупателей. Они оказались правы – новаторская велосипедная фляга действительно успешно продавалась.

Согласитесь, чтобы реализовать такой творческий подход к делу, необязательно быть специалистом с мировым именем. Более того, вам не понадобятся ни многолетний опыт работы в соответствующей области, ни обучение в профильном вузе. Единственное, что вам потребуется – это умение и желание собирать знания отовсюду, откуда можно, и придумывать им новое применение. Занимаясь этим целеустремленно, вы заработаете в своей компании или в своей отрасли репутацию креативного человека. Впрочем, если вы (или ваша компания) достаточно удачливы или занимаете должность, способствующую непрерывному поиску старых «новых» идей, то и тогда вы заслужите репутацию творческой личности.