Текст книги "Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины"

Автор книги: Рид Гарретт Хоффман

Соавторы: Бен Касноча
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

План Z: прыгайте в спасательную лодку и перегруппировывайте силы

Люди не всегда готовы действовать методом проб и ошибок, учиться на практике, адаптироваться и поступать так, как мы пишем в этой главе. Почему? Потому что все эти стратегии создают сильное ощущение неопределенности. Легко сказать «учитесь на практике» – но что, если вы не знаете, чему нужно учиться или как это делать? В главе, посвященной риску, мы поговорим о том, почему невозможно избавиться от чувства неопределенности. Страх неудачи остается с нами всегда. Чтобы, следуя этим предпринимательским стратегиям, мы чувствовали себя комфортно, в нашей жизни должен быть один план, в котором нет ни грамма неопределенности. Это план Z: надежный и простой, к которому вы перейдете, если у вас больше не будет уверенности в плане A и плане B или они окажутся разрушены. Уверенность в плане Z – вот что позволяет активно и без опаски следовать плану A или плану B. Если у нас есть план Z, по крайней мере мы знаем, что сможем пережить неудачу. Без этого плана мы рискуем остаться парализованными страхом и без конца размышлять о самых худших вариантах развития событий.

Когда я создал свою первую компанию, отец предложил мне комнату у себя дома, на случай, если у меня ничего не выйдет, – я мог пожить там, пока не найду другую работу. Это был мой план Z. Он позволил мне активно вести поиск предпринимательских идей. Ведь я знал, что, если придется, смогу опустошить свой банковский счет, и при этом у меня все еще будет крыша над головой. Если один из наших карьерных планов потерпит неудачу, мы не можем позволить себе стать банкротом, безработным или бездомным. Задача плана Z – позволить нам избежать таких крайних обстоятельств.

Если вам немного за 20 и вы еще не создали семью, хорошим планом Z может стать работа в Starbucks и возможность на время переехать к родителям. Если вам за 30 или за 40 и у вас есть дети, то план Z может состоять в том, чтобы начать использовать средства со своего пенсионного счета. В любом случае план Z – это спасательная лодка, а не долгосрочный план. Он должен позволить нам отступить, перегруппировать силы и создать совершенно новый план A. План Z – не конечный пункт, он просто позволит нам остаться на плаву, а потом провести «перезагрузку» и начать новое путешествие, следуя совершенно новому плану A.

Инвестируем в себя

Завтра:

• Составьте список основных пунктов неопределенности, сомнений и проблем, связанных с вашей карьерой в настоящий момент. Составьте список гипотез, которые возникают у вас в связи с этими пунктами неопределенности, – что вам нужно выяснить, чтобы дальше следовать плану A или совершить вираж в сторону плана B?

• Запишите свои текущие план A и план Z и набросайте несколько идей о том, каким мог бы быть в этой ситуации план B.

На следующей неделе:

• Пригласите выпить кофе человека, который раньше работал в вашей профессиональной нише, а потом совершил вираж в своей карьере. Как он это сделал? Почему? Это решение оказалось успешным? По каким признакам он понял, что пора совершить вираж?

• Составьте план развития универсальных навыков – таких навыков и опыта, которые могут быть полезны в других сферах. Перечислите все свои навыки и опыт в сфере менеджмента, в сфере технологий и компьютерных программ, коммуникативные навыки, укажите опыт работы в других странах или знание языков. Все это примеры навыков, которые будет легко использовать в самых разных сферах, в соответствии с разными планами B.Как только вы определили, в какие навыки нужно инвестировать, составьте конкретный план действий. Например, можно записаться на курсы, принять участие в конференции или просто посвятить один час в неделю самообучению.

В следующем месяце:

• Начните экспериментальный проект, над которым сможете работать по вечерам и по выходным. Организуйте этот проект вокруг навыков или опыта, которые можно использовать в смежной сфере, – они или помогут вам лучше делать то, что вы делаете сейчас, или пригодятся в возможном плане B, если ваш план A не сработает. Лучше всего работать над проектом вместе с кем-то, кто входит в вашу сеть контактов.

• Подумайте о своей профессиональной идентичности, не зависящей от вашего работодателя, города, отрасли. Придумайте личное доменное имя (yourname.com). Напечатайте второй набор визитных карточек, где будут указаны только ваше имя и адрес личной электронной почты.

Сетевая разведка

Свяжитесь с пятью знакомыми, работающими в смежных нишах, и пригласите их на кофе. Сравните свои карьерные планы с их планами. Поддерживайте постоянные отношения с этими людьми – благодаря им вы получите доступ к самой разной информации, и у вас появится преимущество, которое поможет легче совершить вираж в смежные ниши, если потребуется.

Глава 4. Для чего нужна сеть

Даже если мы осознаем, что постоянно находимся в фазе бета-тестирования, поддерживаем свое конкурентное преимущество и адаптируем свои карьерные планы к меняющимся условиям – даже если мы все это делаем, но делаем в одиночестве, у нас ничего не выйдет. Профессионалы мирового класса налаживают связи и создают сети, помогающие им найти верный путь в этом мире. Независимо от того, насколько блестящий у нас интеллект и насколько хороша наша стратегия, если мы играем в одиночестве, то никогда не выиграем у команды. Спортсменам нужны тренеры, одаренным детям – родители и учителя, режиссерам – продюсеры и актеры, политикам – спонсоры и стратеги, ученым – лаборатории и наставники. Пенну нужен Теллер. Бену нужен Джерри[7]7
  Пенн и Теллер – популярный в США дуэт иллюзионистов. Бен Коэн и Джерри Гринфилд – основатели популярного бренда мороженого Ben & Jerry’s. – Прим. пер.


[Закрыть]. Стиву Джобсу был нужен Стив Возняк. В мире стартапов мы повсюду видим командную работу. Очень редко стартап создает только один человек. Любой предприниматель скажет вам, что собрать талантливую команду очень и очень важно.

Венчурные капиталисты инвестируют не только в идеи, но и в людей. Часто они поддерживают выдающихся учредителей компаний с не слишком гениальными идеями, а не посредственности с блестящими идеями. Они считают, что умные и способные адаптироваться люди всегда найдут способ добиться успеха (мы описывали именно такие ситуации, когда говорили о PayPal и Flickr). Основатели стартапа должны быть не только талантливы – им нужно привлечь в компанию других талантливых людей.

Способности соучредителей и сотрудников, работающих с первого дня существования стартапа, отражают личные качества генерального директора; именно поэтому инвесторы оценивают их только в сочетании с набранными ими командами. Винод Хосла, соучредитель компании Sun Microsystems и инвестор из Кремниевой долины, говорит: «Какова команда, которую вы создали, такой и будет ваша компания». Марк Цукерберг отмечает, что тратит половину своего рабочего времени на поиск новых сотрудников.

Предприниматели постоянно ищут талантливых людей и создают сильные команды. Точно так же, чтобы развивать свою жизнь как стартап, нужно постоянно инвестировать в сеть профессиональных контактов. Все очень просто: если мы хотим ускорить развитие своей карьеры, нам потребуются помощь и поддержка других людей. Конечно, в отличие от основателей компании нам не придется нанимать сотрудников, которые будут находиться у нас в подчинении, и отчитываться перед советом директоров. Но то, что нам следует делать, – это создать диверсифицированную команду союзников и советников. Вместе с ними мы сможем расти и развиваться.

Отношения важны для нашей карьеры, в любой организации, на любом уровне иерархии, ведь любая работа сводится к взаимодействию с людьми. Фактически слово compania произошло от латинских слов com и panis, что значит «вместе преломлять хлеб»{33}33
  Adrian Wooldridge, “The Silence of Mammon: Business People Should Stand Up for Themselves,” The Economist, December 17, 2009, http://www.economist.com/node/15125372?story_id=15125372.


[Закрыть]. Да, даже если вы – программист-одиночка, рано или поздно вам все равно придется сотрудничать с другими людьми – если вы хотите создать продукт, которым окружающие будут пользоваться. К примеру, Amazon, Boeing, UNICEF и Whole Foods – очень разные организации, но все они в конечном счете состоят из людей. Это они разрабатывают новые технологии, пишут заявления о миссии и стоят за логотипами компаний и абстрактными идеями.

Именно люди – источник ресурсов, возможностей, информации и всего остального. Например, я попал в компанию PayPal благодаря дружбе с Питером Тилем, начавшейся еще в колледже. Если бы не наши отношения, Питер никогда не предложил бы мне эту возможность, в итоге изменившую мою жизнь. Точно так же, не будь этого союза, я не познакомил бы Шона Паркера и Марка Цукерберга с Питером, когда они только создавали Facebook. В таких деловых союзах ресурсы и помощь движутся в обе стороны.

Кроме того, люди могут играть роль блюстителей правил корпоративного управления. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета в сфере организационного поведения, собрал доказательства того, что для карьерного роста прочные отношения и хороший контакт с боссом могут оказаться важнее компетентности. Это не кумовство и не политические игры (хотя, к сожалению, иногда они тоже имеют место). Такому положению вещей есть вполне разумное объяснение: немного менее компетентный сотрудник, который ладит с другими людьми и успешно играет в команде, для компании может оказаться полезнее того, кто компетентен на все 100 %, но не способен взаимодействовать с коллективом.

Наконец, отношения важны, потому что именно люди, с которыми мы чаще всего общаемся, формируют нас и делают теми, кто мы есть. Поведение и убеждения заразительны: мы легко «перенимаем» эмоциональное состояние своих друзей, подражаем им и принимаем их ценности как свои собственные{34}34
  Кристакис Н., Фаулер Д. Связанные одной сетью: Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели. – М.: Юнайтед Пресс, 2011.


[Закрыть]. Если наши друзья – активные профессионалы, скорее всего, мы будем такими же. Самый простой способ изменить себя – общаться с такими людьми, какими мы сами хотим стать.

«Я^Мы» (Я в степени Мы): вы и ваша команда

Ничего важного в жизни невозможно добиться одному. Но наша культура одержима героями-одиночками. Если спросить у обычных людей, в чем секрет успеха какой-нибудь знаменитой компании, например General Electric, скорее всего, вам расскажут о Джеке Уэлче, но не о команде, которую он создал. А если спросить о карьере такого человека, как Джек Уэлч, то вы услышите, что он взобрался на вершину тотемного столба исключительно благодаря упорной работе, интеллекту и творческим способностям.

Как правило, мы пытаемся объяснить успех человека теми или иными его личными качествами. В книжных магазинах издания о том, как улучшить свою жизнь, стоят на полках с надписью «Руководства по самопомощи». Семинары, которые обещают научить вас быть успешными, посвящены личностному росту. В бизнес-школах редко учат тому, как налаживать отношения с людьми. Обычно все ограничивается одним: «я, мне, мое». Почему мы так редко говорим о друзьях, союзниках и коллегах, которые и делают нас теми, кто мы есть?

Отчасти потому, что история о человеке, который «сделал себя сам», всегда интересна. Ведь именно истории придают смысл этому хаотичному, сложному миру. У хорошей истории есть начало, середина и конец; в ней всегда есть драма; очевидные причины и следствия; герой и злодей. Легче всего рассказать историю, в которой не слишком много второстепенных действующих лиц. «Супермен и десять его союзников» – это слишком сложно. Нам больше нравится просто «Супермен». Люди столетиями рассказывали и пересказывали такие истории. Даже Бенджамин Франклин искусно превратил свою автобиографию в собрание великолепных историй о том, как он «сделал себя сам»{35}35
  Pamela Walker Laird, Pull: Networking and Success Since Benjamin Franklin (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2007), 11.


[Закрыть]. Американцы особенно падки на истории о людях, «сделавших себя», ведь мы живем в стране, идеалом которой так долго оставался герой-одиночка Джон Уэйн[8]8
  Джон Уэйн – американский актер, которого называли королем вестерна. – Прим. ред.


[Закрыть] и крайний индивидуализм, олицетворением которого он был.

Но красивые истории редко соответствуют реальности. На самом деле связи и личные отношения Франклина занимали в его жизни очень важное место и сыграли огромную роль в достигнутом им успехе. А если изучить жизнь любого известного человека, то мы обязательно увидим, что у главного героя было множество сторонников и союзников. Нам хотелось бы верить, что мы – главные и единственные герои историй своей собственной жизни, но мы живем в том или ином городе, работаем в той или иной компании, входим в то или иное братство, у нас есть семья, мы живем в обществе. Очень многие люди формируют нас, помогают нам – и да, иногда причиняют боль. Невозможно отделить человека от среды, в которой он живет. Ни одна история успеха не может быть изолирована от общего социального контекста.

Возможно, миф о человеке, который «сделал себя сам», – просто миф. Но расхожее выражение «В команде нет слова “я”» тоже не соответствует действительности. В команде есть много разных «я». Она состоит из людей с разными достоинствами и разными способностями. Майклу Джордану нужна команда, но никто не станет отрицать, что для Chicago Bulls его игра была гораздо важнее, чем игра его товарищей по команде. А одно «гнилое яблоко» на ветке выдающейся команды может испортить все дело. Исследования показывают, что в бизнесе эффективность команды равна эффективности работы ее самого слабого участника{36}36
  Jeff Atwood, “The Bad Apple: Group Poison,” Coding Horror: Programming and Human Factors (blog), February 19, 2009, http://www.codinghorror.com/blog/2009/02/the-bad-apple-group-poison.html.


[Закрыть]. Наших уникальных талантов и упорного труда, возможно, недостаточно для успеха, но они абсолютно необходимы.

Более полная и реалистичная версия любой истории успеха состоит в том, что важны и отдельная личность, и команда. «Я» или «мы» – это еще одна иллюзия выбора. Нужно и то и другое. Успех нашей карьеры зависит и от наших уникальных способностей, и от того, есть ли у нас сеть контактов, помогающая их использовать. Такой альянс можно назвать «Я в степени Мы» (ЯМы). Влияние отдельной личности увеличивается во сто крат, если за ней стоит команда. Но если умножить ноль на сто, все равно получится ноль. Без отдельной личности не будет никакой команды.

Все зависит от контекста: создание отношений в профессиональной жизни

В слово «отношения» можно вкладывать самый разный смысл. Они могут быть близкими или не очень, мимолетными или длительными, эмоционально насыщенными или строго профессиональными. У нас есть боссы, коллеги и подчиненные. Есть друзья, соседи, члены семьи и просто знакомые. Есть люди, с которыми нас связывают любовь, дружба, уважение и просто необходимость. С одними мы работаем на основании тщательно составленных контрактов, где прописаны все роли и обязанности; с другими – просто на основании устных договоренностей. Универсальность слова «отношения» не случайна: суть того, как люди относятся друг к другу, остается неизменной в любых ситуациях.

Однако в разном контексте отношения функционируют по-разному. Есть люди, которых мы знаем исключительно в личном контексте. Чаще всего это наши близкие друзья и члены семьи. Мы можем позвонить им в субботу вечером, но не в напряженное утро понедельника, когда мы сидим на рабочем совещании. Это люди, с которыми мы подружились в детстве, в школе, в колледже. Возможно, они важны для нас, но работают в совершенно другой сфере. Это люди, с которыми нас объединяют одинаковые ценности или духовные устремления. Возможно, мы общаемся с ними по Интернету, например в Facebook, обмениваемся с ними фотографиями, сделанными вчера вечером в клубе, и играем в CityVille или в «Техасский покер». Мы не стесняемся размещать в своем профиле в Facebook дурацкие фотографии, и здесь очень интересно всем, с кем мы сейчас встречаемся (или уже не встречаемся).

И есть те, с кем мы общаемся исключительно в профессиональном контексте. Это коллеги, знакомые по работе, клиенты, партнеры, бизнес-консультанты и те, кто предоставляет нам иные услуги, например наш бухгалтер или адвокат. Мы отправляем письма этим людям со своего рабочего электронного адреса, а не с личного почтового ящика на Yahoo! или Gmail. Нас с ними объединяют общие цели в бизнесе и профессиональные интересы.

Сайт LinkedIn, например, позволяет в онлайне установить контакт с коллегами и знакомыми, с теми, кого можно рекомендовать работодателям, с кем мы совместно осуществляем профессиональные проекты и к кому обращаемся за советами. Здесь можно изложить информацию о своих навыках и опыте работы. Здесь все ведут себя профессионально. На LinkedIn никого не интересует, с кем мы встречаемся или не встречаемся. У большинства из нас есть небольшой круг близких друзей, но сеть таких ценных профессиональных контактов, как правило, гораздо шире.

Обычно общение с людьми происходит либо в личном, либо в профессиональном контексте. Этому есть простые причины: этикет и ожидания. Мы чувствуем себя неловко, если у пресловутой офисной кофеварки сотрудник признается нам, что изменил жене. И наше представление о хороших выходных не предполагает таких занятий, как игры в песочнице с детьми наших коллег. Есть и более важная причина, по которой мы предпочитаем разделять личное и профессиональное. Это конфликт интересов. Предположим, сотрудник, которого вы считаете другом, «завалил» важный рабочий проект. Если вы не скажете об этом, то подведете других членов команды и свою компанию. Вдобавок пострадают и сам проект, и ваша профессиональная репутация. А если вы скажете об этом, друг может обидеться. Или, предположим, ваш приятель просит вас дать ему рекомендацию на престижную должность, а вы не считаете, что он с ней справится. Но если вы откажете, может пострадать ваша дружба. Именно по этим причинам бывает так сложно просить друзей помочь нам в карьере, ведь мы просим человека примирить между собой разные интересы: его профессиональную репутацию и желание оставаться нашим другом.

Тем не менее быть в хороших отношениях с коллегами – просто замечательно, в этом случае работа приносит больше удовольствия. Можно пригласить сотрудника на свою свадьбу или на выходных сходить в ресторан с боссом и подчиненным. Можно общаться с одними и теми же людьми и в Facebook, и в LinkedIn. Но при этом почти всегда ваша дружба останется в определенных рамках. И контекст по-прежнему будет управлять этикетом и ожиданиями. За стойкой бара в субботу вечером и в офисе в среду днем мы обсуждаем и делаем разные вещи, даже если при этом общаемся с одними и теми же людьми.

В этой главе мы поговорим об отношениях, которые помогают нам стать более конкурентоспособными в профессиональном контексте. Другими словами, об отношениях, складывающихся в процессе сотрудничества, и о той специфической дружбе, которая возникает между профессионалами.

Стройте искренние отношения

Многих тема «налаживания личных связей» просто отпугивает. Им кажется, что нетворкинг – какое-то скользкое и неискреннее занятие. Но давайте разберемся. Вот портрет законченного нетворкера: он без конца болтает и просит у всех визитные карточки; каждый вечер ходит по вечеринкам и приемам; его узнаешь везде – эдакого хлыща с зализанными волосами. Или это амбициозный мальчишка, с которым вы учились в колледже, который без конца пишет письма известным выпускникам, не пропускает ни одного приема, где присутствуют попечители, и добавляет в «друзья» всех подряд, во всех существующих социальных сетях. Такие люди зависят от нетворкинга, как алкоголики – от водки, и рискуют заработать социальное и профессиональное похмелье. К счастью, чтобы создавать и поддерживать сеть контактов, таким быть вовсе не обязательно.

Нетворкеры старой школы ориентированы на личную выгоду. С одной стороны, они строят отношения, думая только о том, чем другие люди могут быть им полезны, и общаются с ними лишь тогда, когда в чем-то нуждаются, например в работе или в новых клиентах. С другой стороны, те, кто строит реальные отношения, в первую очередь готовы помочь другим. Они не ведут счет. Они знают, что добрые дела часто приносят отдачу, но не слишком на это рассчитывают. И они думают об отношениях все время, а не только тогда, когда им что-то нужно.

Нетворкеры считают, что важнее всего – большая адресная книга. Такой акцент на количестве означает, что они, осознанно или нет, создают только поверхностные отношения. Для тех, кто строит их искренне, важнее всего качество, а не количество контактов.

Нетворкеров интересуют тактические приемы знакомства с новыми людьми. Они думают о том, как привлечь к себе внимание на вечеринке или как позвонить незнакомому, но важному для них человеку. Те, кто строит искренние отношения, сначала хотят понять, какая социальная сеть у них уже есть, и знакомятся с новыми людьми через тех, кого уже знают.

Создавать отношения в профессиональном контексте – все равно что искать партнера в личной жизни. Когда мы решаем, стоит ли вступать с кем-то в профессиональные отношения, то руководствуемся многими соображениями: нравится ли нам этот человек; может ли он помочь нам развить активы, добиться конкурентного преимущества и реализовать наши стремления и можем ли мы в свою очередь помочь ему сделать то же самое; способен ли этот человек адаптироваться сам; окажет ли он нам поддержку, если мы будем вынуждены адаптировать наш карьерный план. Как и в личной жизни, здесь всегда нужно думать о долгосрочной перспективе.

Проявляйте эмпатию и помогайте первым

Чтобы создать искренние отношения с другим человеком, нужны (как минимум) два условия. Во-первых, способность смотреть на мир его глазами. Никто не знает этого лучше, чем опытные предприниматели. Они добиваются успеха, когда делают то, за что потребители готовы платить деньги, а для этого нужно понимать, что происходит у людей в голове. Выяснить, чего хотят клиенты, как говорит инвестор стартапов Пол Грэм, – «одна из самых трудных проблем человеческого опыта: как увидеть мир с точки зрения других людей и перестать думать только о себе»{37}37
  Paul Graham, “Why Smart People Have Bad Ideas,” PaulGraham.com (blog), April 2005, http://www.paulgraham.com/bronze.html.


[Закрыть]. Точно так же и в отношениях: только поставив себя на место другого человека, можно создать с ним истинную связь. Это непросто. Предприниматели могут оценить, хорошо ли они понимают своих клиентов, по увеличению или спаду объема продаж. Но в обычной социальной жизни такой немедленной обратной связи нет. Проблему усложняет еще и то, что обычно мы воспринимаем и интерпретируем внешний мир так, как будто он вращается вокруг нас. Писатель Дэвид Фостер Уоллес однажды сказал об этом так: «Мы всегда является центром собственного опыта. Мир, как мы его воспринимаем, находится перед нами или позади нас, слева или справа, в телевизоре или в мониторе нашего компьютера»{38}38
  David Foster Wallace, This Is Water: Some Thoughts, Delivered on a Significant Occasion, About Living a Compassionate Life (New York: Little, Brown, 2009), 39–40.


[Закрыть].

Вторая проблема: нам трудно думать о том, как помочь другому человеку и сотрудничать с ним, а не о том, что мы можем от него получить. Когда мы знакомимся с успешным человеком, то обычно размышляем: «Чем он может быть нам полезен?» Если бы вам удалось познакомиться с Тони Блэром, мы не стали бы обвинять вас в том, что вы начали бы гадать, можно ли с ним сфотографироваться. Если бы вам пришлось ехать в такси вместе с очень богатым человеком, то вряд ли вы не задумались бы о том, как убедить его финансировать вашу благотворительную организацию. Мы не думаем, что вы настолько чисты и непорочны, что мысль о собственных интересах ни разу не пришла бы вам в голову. Но мы предлагаем вам отпустить эти мысли и спросить себя, чем в первую очередь вы могли бы помочь этому человеку. (И лишь после о том, какую услугу можно попросить взамен.) Исследования в сфере переговоров показывают, что основное различие между хорошими и посредственными переговорщиками – это время, которое те и другие тратят на поиск общих интересов, вопросы другому человеку и создание точек соприкосновения. Хорошие переговорщики уделяют этому больше времени. Они думают о том, какую выгоду получит другой человек, а не просто пытаются склонить его к тому, что выгодно им самим{39}39
  Neil Rackham and John Carlisle, “The Effective Negotiator, Part I: The Behavior of Successful Negotiators,” Journal of European Industrial Training 2, no. 6 (1978): 6–11, doi: 10.1108 / eb002297.


[Закрыть]. Следуйте их примеру. Сделайте дружеский жест по отношению к другому человеку, и сделайте его искренне. (Ниже мы поговорим о том, каким он может быть.)

Классическая книга Дейла Карнеги о том, как строить отношения, несмотря на всю свою мудрость, носит ужасное название: «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[9]9
  Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Минск: Попурри, 2012.


[Закрыть]. Поэтому Карнеги так часто неправильно понимают. Невозможно «завоевывать» друзей. Друг – не ваша собственность. Дружба – это равные отношения. Друг – это союзник, сотрудник. Дружба – это как бальные танцы. Вы не управляете ногами другого человека. Ваша задача – двигаться с ним в унисон. Возможно, при этом вы мягко ведете партнера или следуете за ним. Это и есть глубинный смысл взаимности. Попытки завоевывать/приобретать друзей, как будто это объекты, дадут лишь обратный результат.

Есть люди, которые отрицают, что «приобретают» друзей именно так, но на самом деле их действия и поведение свидетельствуют об обратном, и в результате им не удается наладить прочные отношения с окружающими. Иногда такие люди производят плохое впечатление как раз потому, что слишком стараются казаться искренними и заботливыми. Если человек лишь притворяется искренним, это не вызывает в нас никакого отклика. Например, если в разговоре он постоянно повторяет наше имя, возникает такое чувство, как будто он слишком усердно читал Карнеги. Похожую реакцию вызывают книги о нетворкинге, где пишут, как важно быть «аутентичным», но такой нетворкинг похож на игру, направленную на удовлетворение собственных амбиций. Писатель Джонатан Франзен совершенно прав, когда говорит, что неискренние люди больше всех одержимы аутентичностью. Строить искренние отношения с другими людьми так же легко и просто, как завязывать шнурки на ботинках. Но если нам трудно это делать, значит, нас интересуют не искреннее общение и помощь, а что-то другое, и попытки создать «коллективный разум» потерпят неудачу – и отношения тоже.

Проще говоря, когда вы встречаетесь с друзьями и знакомитесь с новыми людьми, перестаньте задавать вопрос, который обычно первым приходит в голову: «Что это даст мне?», и спросите вместо этого: «Что это даст нам?» Это самое главное.

Фактор удовольствия

Некоторых людей отталкивает от нетворкинга не столько его неискренность, сколько предположение о том, что создавать отношения в профессиональном контексте – все равно что чистить зубы: нам без конца твердят, как это важно, но все равно это неприятное занятие. Если вы считаете создание отношений досадной обязанностью, то, возможно, будете пытаться это делать, но без всякого удовольствия (просто чтобы поставить «галочку» в списке текущих дел). И отношения в итоге окажутся поверхностными и неискренними. А вы станете еще более циничным. Порочный круг. Это не наш путь.

Вспомните какой-нибудь приятный момент из своей жизни. Вы были одни? Или в окружении друзей или членов семьи? Вспомните самые захватывающие события своего прошлого. Вы переживали их в одиночестве или в компании других людей? Строить отношения с людьми легко и приятно. Мы в этом уверены. Нам с Беном нравится сложность человеческого взаимодействия. Нас увлекает перспектива работать с другими – это открывает новые возможности и позволяет выйти за привычные рамки. (Наша книга тоже родилась в результате сотрудничества.) Мы не предлагаем вам превращаться в экстраверта или проводить всю свою жизнь на вечеринках. Мы просто считаем, что можно ценить тайну жизненного опыта другого человека. Создание отношений – волнующий и деликатный путь. Сначала нужно понять другого человека, а потом помочь ему понять вас.