Текст книги "Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса"

Автор книги: Ребекка Саундерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 11 страниц)

Не обращайтесь с успехом небрежно

Майкл Делл верит в формулу: «Если не ломается, не стоит и чинить». С другой стороны, он также понял, что нельзя пренебрегать уроками успеха. Делл полностью согласен со следующими правилами.

• Учитесь на собственном опыте. Ошибки предоставляют возможность – если мы их правильно оцениваем – усовершенствования наших методов управления.

• Полагайтесь на факты. Говорим ли мы о цифрах, касающихся объемов продаж, или количестве клиентов, факты важны для правильной оценки ситуации и принятия соответствующих решений.

• Адаптируйте корпоративную стратегию к реальности. Хотя важно придерживаться своего курса, внесение в него некоторых изменений может быть просто необходимо, как в случае с Интернетом: Dell использовала дополнительную возможность общения с клиентами и поставщиками, которую он предоставляет. Информация всегда имеет огромное значение, а Сеть обеспечивает больший объем информации и быстрый доступ к ней.

• Полностью используйте Интернет. Учитывая важность, которую Dell придает Интернету, он заслуживает того, чтобы быть вынесенным отдельным пунктом в этом списке. Майкл Делл говорит: «Сеть предоставляет вам новые неограниченные возможности».

Глава 10
Управление гиперростом

Пропасть невозможно перепрыгнуть в два прыжка.

Китайский философ

Вопреки общепринятому мнению Майкл Делл полагает, что, когда фирма становится больше, ее рост не замедляется. Но тогда Делл может говорить только о своей собственной компании. Каждый год в первые восемь лет существования компания вырастала на 80 %; с 1992 до 1998-го она вырастала на 55 % ежегодно. В 1999-м рост компании был около 30 %.

Осознайте, что у роста есть свои риски

Без сомнений, этот вид роста – Делл называет его «гиперрост» – может быть действительно захватывающим процессом. Но чрезмерно высокий темп развития может привести к ошибкам управления. В своей книге, посвященной проблемам развития бизнеса, Питер Мейер, основатель консультационной фирмы The Meyer Group, говорит: «Рост может спасти вас. Рост может свести вас с ума. Он может нести новую жизнь. Но он может также убить ваш бизнес».

Следовательно, быстрый рост требует сильного кормчего у руля корпоративного судна – кого-то вроде Майкла Делла, способного на то, что Мейер называет «рассудительное управление ростом».

Когда вы просматриваете статью за статьей, написанной о Майкле Делле с тех пор, как он основал компанию, в глаза бросаются два термина. Один – «виртуозный продавец» – часто использовался в первые годы существования Dell Computer. На встрече акционеров в 1997 г. Делла сравнили с политическим деятелем в период предвыборной кампании, пожимающим руки избирателям; он даже установил трибуну, чтобы показать инвесторам слайды успехов его компании за последние три года. Диаграмма сравнивала акции Dell с акциями его шести самых больших конкурентов. Восходящий наклон линии Dell был вдвое круче, чем у других. Делл, по свидетельствам очевидцев, вгляделся в толпу, сделал паузу, затем усмехнулся и сказал: «К этому мне нечего добавить».

Предприниматели должны быть превосходными торговцами, чтобы сделать свои мечты реальностью.

Важность руководства

Но у Майкла Делла есть нечто большее. Это стало очевидным, когда компания начала быстро расти. Другая и более важная сторона Делла стала очевидной – он выдающийся руководитель. Делл и его команда управления постоянно продумывают свои действия. Когда возникают проблемы, сказал он аудитории, «мы спрашиваем себя, как можно спланировать, чтобы это не произошло вновь, или как можно улучшить процесс, чтобы предотвратить подобные случаи».

Ключи от королевства

Чтобы получать прибыль из управления информацией – а это ключ к прошлой, настоящей и будущей стратегии роста Dell, – руководители должны повернуться лицом к виртуальному миру торгового пространства. Авторы Harvard Business Review, Джеффри Ф. Рейпорт и Джон Дж. Свиокла, профессора по бизнес-администрированию в Гарвардской школе бизнеса, указывают, что компании должны обратить внимание на то, как их компании создают ценности не только в физическом мире, но также и виртуальном мире, которым они называют сетевое торговое пространство.

Для обычного бизнеса информация сама по себе ценностей не создает; она рассматривается только как «поддерживающий элемент», пишут два профессора из Гарварда. Они приводят примеры, как менеджеры используют информацию о запасах, производстве или материально-техническом обеспечении, чтобы эффективнее управлять бизнес-процессами. «Но они редко используют информацию саму по себе, чтобы создать новую ценность для клиента».

Именно так сделала Federal Express, когда позволила клиентам отправлять посылки через интернет-сайт компании. После того как пакет был поставлен, отправитель мог узнать даже имя человека, который занимался его посылкой. Это бесплатная услуга от FedEx, добавляющая ценность для клиентов и таким образом увеличивающая их верность. Другой пример – музыкальный отдел MCA. Поскольку стало возможным делать музыкальные записи, редактировать и распространять их непосредственно по сети или через коммерческие интернет-услуги, MCA намеревалась создать интернет-сайт, чтобы распространять цифровые аудио– и видеообразцы записей и обеспечивать посетителей информацией о гастролях оркестров. Цитируя Рейпорта и Свиоклу, сайт стал «демонстрационным залом» отдела и в свое время станет новым розничным каналом. Далее сайт может использоваться для поиска новых талантов вместо оркестровых прослушиваний в студии, чтобы редактировать музыку на компьютере, вместо того чтобы делать запись за записью в студии.

В дальнейшем МСА могла бы расширить свою потенциальную аудиторию, приглашая фанатов слушать музыку прямо через Интернет, поскольку последние музыкальные версии, как и интервью с музыкантами, первым делом появляются именно там. Таким образом возник бы новый вид отношений с клиентами.

В 1993 г. в статье из Security Management описывалось, как Dell Computer проводила мероприятия по усилению внутренней безопасности, используя самые последние электронные технологии и применяя новую кадровую политику, направленную на стратегическое объединение штатных и контрактных служащих. После подробного описания созданной Dell системы менеджер службы безопасности Dell Роберт Л. Энсли заключил, что Dell «поняла, что самое дешевое решение не всегда лучшее; лучше заплатить несколько лишних долларов, чтобы иметь качество, которое жизненно важно в период роста компании». Таким образом, он подтвердил рассказанную многими репортерами историю Dell, указывая на последовательность и целеустремленность как на сильные стороны не только ее лидера, но созданной им корпоративной культуры.

Эндрю Гроув из Intel говорит о Dell: «Она занимается делом, которое кажется другим провальным, и побеждает». Гроув полагает, что «Dell всегда способна вычислить следующее препятствие, чтобы остаться впереди. Это у них в генах». Когда Делла спрашивают, не боится ли он, что Compaq и другие конкуренты перейдут к прямым продажам, его не сбить с толку – он верит, что его компания имеет огромное преимущество. «У нас уже есть план быстрой поставки для крупных клиентов, по которому мы можем поставить заказанную машину за 48 часов», – сказал он репортерам.

Похоже, Делл считает себя солидным руководителем. В интервью Fortune в 1997 г. Делл заметил: «Я не Лэрри Эллисон», ссылаясь на достойного упоминания шефа Oracle. И при этом он, казалось бы, не титан технологии, как Билл Гейтс: «Если изделия его компании высмеивают, называя их пластиковыми коробками, а его модель продаж совершенно дискредитирована, ну, в общем, так оно и есть. Гейтс думает о двух других важных, по его мнению, вещах – его покупателях и его конкурентах». Деллу нравится говорить со своими инженерами, и он увлеченно изучает инновации в технических средствах обслуживания, но гораздо больше времени он уделяет клиентам. Эти контакты далеко не всегда означают продажи, скорее, они выражают стремление удержаться на вершине постоянно изменяющегося рынка.

Стратегические инновации

Другим определением для Майкла Делла мог бы быть эпитет «стратегический инноватор» (термин предложили В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD). В их статье в Harvard Business Review, изданной в сборнике издательства Гарварда, два профессора задают вопрос, как некоторые компании (например, Dell) способны выдержать быстрый и высокий рост в доходах и прибыли. После изучения более чем 30 компаний во всем мире, они обнаружили, что различие между быстрорастущими компаниями и их менее успешными конкурентами лежит в принципах стратегического планирования. «Менеджеры менее успешных компаний следовали обычной стратегической логике». По мнению авторов, менеджеры компаний с высоким ростом занимались тем, что они назвали «логика стратегических инноваций». Что это такое?

«Вы знаете, все еще есть люди, которые не поняли этого. Они думают, что мы всего лишь компания со своей рыночной нишей, обслуживающая маленькую группу корпоративных клиентов. Как такое могло быть, если мы растем быстрее, чем кто-либо? Это не претензии; это – правда», – говорит Майкл Делл (Fortune, 1997).

Многие компании позволяют своим конкурентам устанавливать параметры их стратегического мышления. Стратегические инноваторы не интересуются, что думают о потребностях клиента их конкуренты, и не принимают текущее состояние промышленности как данность. Они не рассматривают будущие возможности через перспективу существующих способностей и потребностей. Скорее инноваторы спрашивают: «Что, если мы начнем сначала?» Помимо Dell с ее прямой моделью вспомним и Virgin Atlantic, которая бросила вызов условностям, отказавшись от «первого класса» в самолетах и вложившись в развитие обслуживания «бизнес-класса». Что касается Dell, упомянем виртуальную интеграцию и Dell.com.

Четыре ошибки роста

В своей книге «Как управлять быстроразвивающимся бизнесом, не жертвуя временем, людьми и деньгами» Питер Мейер, президент Meyer Group, определил четыре неправильных положения, связанных с ростом.

• Текущую проблему можно «перерасти». Возьмем высокие затраты. Объем продаж может уменьшить издержки на изделия, но проблема останется, пока что-то не будет сделано. Делл обнаружил, что гиперрост создает проблемы, которые надо обязательно решать вовремя, если они не предотвращены заранее.

• Доходность растет вместе с предприятием. Совсем не обязательно. Рост требует компромиссов, которые могут уменьшить прибыль. Например, если рост стимулируют новые клиенты, вы можете потерять деньги, если для вас получить этих дополнительных клиентов дороже, чем сохранить прежних.

• С каждым новым клиентом доходность возрастает. Мейер цитирует исследование Дона Поттера из Windermere Associates. В каждой из 240 отраслей бизнеса были определены четыре главных конкурента. Поттер обнаружил, что только 29 % рыночных лидеров были лидерами и по уровню доходов. Например, Steelcase лидирует на рынке офисной мебели, но HON лидирует по прибыли на этом рынке. Wal-Mart, может быть, и доминирует в своей нише, но Family Dollar и Dollar General более доходны. Мейер поясняет, что «рыночные лидеры должны расширяться, чтобы получить дополнительных клиентов». Это расширение может сопровождаться понижением прибыли.

• Если вы растете, то это выгодно клиентам. Совсем наоборот, говорит Мейер. Да, рост может позволить вам предложить рынку новые изделия или расшириться географически и, таким образом, получить новых клиентов, но те же клиенты могли бы быть получены меньшей ценой безо всякого роста. «Каждый второй раз, когда вы вкладываете капитал в ваш собственный рост, вы знаете, что вы могли вложить эти деньги в клиентов. И они тоже знают это». Имидж компании не должен страдать от ее стремления расширяться.

Будьте практичными

В своей книге «Direct from Dell» Делл вспоминает первые месяцы Dell Computer, когда фирма-новичок испытывала непрерывные изменения вследствие ее бурного и неравномерного роста. К счастью, основатель фирмы разрешил проблемы, которые возникли в те первые дни, причем «очень практичным способом». Каждый раз, когда компания сталкивалась с проблемой, задавался вопрос (и он продолжает задаваться): «Какой самый эффективный способ ее решения?» Этот подход не только сделал те первые несколько месяцев более управляемыми, но также и имел долговременный эффект, создавая особый тип командно-ориентированной культуры, в которой служащие работают вместе и нацелены на успех компании. Делл вспоминает, например, как участники первого торгового предприятия фирмы должны были конфигурировать свои собственные компьютерные системы. Это было сделано не только для того, чтобы предупредить вероятность появления внутренней бюрократии – которая есть и будет всегда, – но также чтобы воспитать именно тех людей, которые, торгуя компьютерами, будут способны решить проблему, с которой столкнутся будущие клиенты, решая ту же задачу.

Компании не хватало офисного пространства и денег, но каждая достигнутая цель подкреплялась энтузиазмом Делла и его первой команды управления. Но инвесторы сомневались, не тот ли это случай, когда человеку повезло оказаться в нужном месте в нужное время и сорвать куш. В самой Dell, казалось, происходило больше, чем сам Делл мог отследить. В то же время возникла идея сделать фирму акционерной компанией. В 1986 Делл пригласил на встречу деловых лидеров своей промышленной отрасли в дополнение к собственным корпоративным руководителям, чтобы определить, как лучше всего развивать бизнес. По результатам этой встречи были разработаны некоторые планы действия:

• целевой потребитель – крупные компании;

• развитие системы технической поддержки;

• выход на внешний рынок (первый шаг – Великобритания);

• сокращение дилерских наценок путем разработки концепции прямых отношений с клиентами;

• ускорение оборота запасов для увеличения эффективности производства.

Эта встреча была значительной не только из-за самих решений, но и из-за того фундаментального воздействия, которое она имела на Dell Computer. Она создала образец целевых установок, который применяется до настоящего времени и является решающим для любой организации, переживающей гиперрост.

Годом позже Dell Computer стала акционерной компанией. Ее экспансия в Великобританию успешно осуществилась вопреки прогнозам скептиков, что прямая модель не будет работать за пределами США. В то время стоимость компании равнялась $85 млн. Как пишет Делл в своей собственной книге: «Мы добились этого за три года, начав с идеи и $1000». Делл не упоминает, что рост тщательно управлялся согласно принципам, выработанным во время сессий мозгового штурма и встреч по предварительным предложениям.

К тому моменту компания еще не осознала, что с каждой возможностью роста прибавляется и элемент риска. Питер Мейер пишет, что слишком быстрый рост может иметь и свою опасную сторону. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell усвоила этот урок слишком хорошо. Между 1989 и 1993 гг. продажи компании выросли с $389 млн до $2,9 млрд, но ничего не было сделано, чтобы улучшить ее структуру управления. Фирма была неспособна контролировать как прибыли, так и снабжение, и практичный Делл вскоре обнаружил, что он теряет контроль над стремительно растущим бизнесом. «Мы проводили встречи, и все говорили, что дела идут великолепно, – рассказывал Делл одному репортеру. – Затем мы смотрели на цифры и видели проблемы. У нас были предприятия, которые работали чрезвычайно хорошо, и предприятия, которые работали чрезвычайно плохо, но никто действительно не знал, какие из них какие». Решение продавать через розничную продажу – в дополнение к прямой – оказалось просчетом. Маклерские гонорары были сокращены до миниума, и хотя объем продаж был хорошим, никакой прибыли не было.

«Непрерывный рост редко бывает гладким. Лучше всего он происходит в атмосфере, терпимой к ошибкам – которая предусматривает возможность отступать, учиться на ошибках и пробовать что-нибудь снова», – считает Роберт М. Томаско (Go for Growth).

В U.S. News & World Report говорилось, что 1993 г. был годом, когда «молодость Dell закончилась; годом, когда финансовые аналитики в один голос твердили: „Я же вам говорил!“; годом, когда 29-летний предприниматель… увидел, что его компания впервые столкнулась с неудачей». Проблемы управления компании заставили ее отказаться от линии ноутбуков, не имеющей большого потенциального рынка.

Уроки гиперроста

На встрече в сентябре 1998 г. в Далласе Майкл Делл поделился своей формулой для выживания в условиях сверхстремительного роста компании.

• Объединяйтесь с сотрудниками. Dell проводит довольно агрессивную политику в вербовке самых талантливых людей, которых она может найти, и проектировании их работы таким образом, чтобы обеспечить дальнейший гиперрост. Например, компания будет дробить рабочие места, что иногда проходит не слишком легко. Но, как сказал Делл, «гиперрост приведет к тому, что через шесть месяцев их работа достигнет того же размера, что и прежде, и они скажут: „Пожалуйста, урежьте мою работу наполовину, я слишком загружен!“»

• Будьте готовы к тому, что условия игры изменятся. Интернет – это настоящий прорыв в системе отношений Dell с клиентами и ее продажах. Другой пример творческих методов Dell – объединение менеджеров по работе с клиентами и инженерных систем фирмы одной централизованной базой данных.

• Учитесь на своих ошибках. «Мы гордимся, если совершенная ошибка нас чему-нибудь научила», – говорит Делл. Основа успеха не наличие готовых ответов на все вопросы, а способность учиться на своих ошибках, не повторять их и убеждаться, что изученные уроки усвоены во всей организации.

• Управляйте ростом. Это, может быть, наиболее важный урок, которым Делл мог поделиться с солидной аудиторией руководителей старшего звена, которым трудно представить себе, что компания может расти «слишком быстро». Но, как сказал Делл, «есть уровень роста, который не только слишком быстр, но опасен и смертелен для компании». Он указал, как Dell Computer выросла за один год с $ 890 млн по объему продаж до $ 2,1 млрд. «Это было просто потрясающе, – признал он, – но на следующий год фирма с потрясающим грохотом врезалась в стену и раскололась на тысячи частей». Из этого опыта фирма извлекла кое-какие полезные уроки: как определить доходность различных частей бизнеса, как строить инфраструктуру, чтобы поддерживать равномерный рост.

• Помните, что клиент всегда прав. Эта установка не изменилась с тех пор, как была основана фирма. В 1991 г. она считалась компанией № 1 с точки зрения обслуживания потребителей. С тех пор компания выросла в 25 или больше раз, но ее все еще называют первым номером, говорит Делл.

• Сегментируйте бизнес. Как объяснил Делл, его компания продает свою продукцию крупным клиентам, глобальным клиентам и отдельным потребителям. И каждый из этих бизнесов имеет различные характеристики – и различные затраты на поддержку, резервы, уровни инвестиций, капиталоемкость. Сегментируя бизнес, Делл может лучше обслуживать различные его секторы, проверять работу и принимать жесткие деловые решения.

• Используйте выход на мировой рынок как стратегию роста. Dell начала с экспансии в Великобритании и с тех пор выбралась в Центральную Европу, в Канаду, Японию, Австралию, Тихоокеанскую Азию, Малайзию, Китай и Бразилию. Опыт доказал, что прямая модель не предназначается исключительно для англоязычных стран или американской культуры. Делл утверждает: «Экономика есть экономика, находитесь ли вы в Пекине или Бостоне, Барселоне или Ботсване».

• Не практикуйте управление по принципу «я тоже». Вы не можете следовать за другими фирмами. Вы должны найти ваш собственный способ работать лучше. Это не значит не адаптировать к своему бизнесу идеи других организаций, но вы не должны позволить вашей фирме придерживаться устаревших традиций промышленности (например, предпочтение розничной продажи прямой модели).

• Будьте впереди всех в ключевых тенденциях. Dell продемонстрировала, как использовать Интернет помимо интернет-продаж. Далее, несмотря на то что она могла предложить несколько различных видов UNIX, а также NT, ей пришлось инвестировать в UNIX, который находится на спаде. Следовательно, говорил Делл в то время, фирма решила доминировать над NT пространством настолько, насколько могла. По его мнению, это дало бы Dell большую долю быстрорастущего рынка. Что касается Интернета, Делл полагает, что через пять – десять лет фактически каждый будет покупать их компьютер через Сеть. А Dell Computer, захватив доминирующие позиции на этом рынке, станет лидером сетевых продаж.

• Рассматривайте дополнительные возможности. Да, при всем своем росте, Майкл Делл никогда не пропускает дополнительные возможности для расширения. Это, впрочем, не означает хаоса. «Мы не таращимся в графу „доходы“ в балансе с криками: „Эй, мы получили большие деньги, давайте пойдем их куда-нибудь вложим!“ – говорит Делл. – Мы сфокусированы на вполне конкретном бизнесе».

Компания стала настолько большой, что Делл не мог подсчитать даже сумму доходов и затрат всех отдельных предприятий. Dell Computer необходимо было поправить свое финансовое здоровье и учредить лучшее управление. Описывая свои чувства в 1993 г., Делл сказал репортеру: «Я чувствовал, что мной постепенно овладевает паника. Был период, когда каждое новое сообщение о делах в компании становилось все хуже, хуже и хуже». Делл вспомнил, как однажды он и его новый управляющий финансами мчались через аэропорт Хитроу, чтобы успеть на самолет в Ирландию. Мередит сказал Деллу, что «он увидел хорошую сторону в проблеме с ноутбуками – она показала, что информационные системы компании и ее управление не выдерживают темпа ее быстрого роста». Делл резко остановился. «Том, – сказал он, – у вас извращенное чувство юмора».

Делл неоднократно говорил о том, как ошибки могут стать возможностями, если на них учиться. И он явно делает то, о чем рассуждает. Например, Делл нанял инженеров, чтобы закончить отвергнутый покупателями продукт, посоветовав им сосредотачивать внимание на потребностях рынка; в процессе работы все они обнаружили, что развивать собственную технологию не всегда лучший выход. «Два года назад, – сказал Делл Дэну Макгроу из US News & World Report, – мы сказали бы вам, что собираемся делать все сами. Но тогда мы поняли, что это не работает. Иногда гораздо тяжелее отказаться от самостоятельного изготовления продукта».

Ясно тем не менее, что Делл услышал слова своего финансового служащего о причинах кризиса фирмы. Компания должна была отказаться от роста ради роста и заменить его стратегией, которая позволила бы ей управлять развитием компании, чтобы двигаться вперед. Делл нанял более опытную управленческую команду из таких компаний, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple. Это пополнение включало Морта Топфера в качестве управляющего ежедневными деловыми операциями в Dell. Компания должна была также переориентировать свои усилия на прямые продажи, маркетинговые методы которых она усиленно совершенствовала.

Поскольку руководители сегодня прислушиваются к мнению Делла, важно, что они признают, насколько значимы были испытания 1993 г. для сегодняшней успешной Dell Computer. Сам Делл сказал, что эти испытания облегчили ему решение принять рекомендацию Мередита и «изменить вектор развития компании от роста, роста и еще раз роста к ликвидности, доходности и планомерному росту. Эта формула стала настоящей мантрой компании».

Однако, учитывая молодость ее основателя, за Dell Computer тщательно наблюдают инвестиционные аналитики. Например, в 1997 г. наблюдатели Dell начали предполагать, что компанию ожидают большие проблемы. Снова появились сомнения относительно применения прямой модели за границей, поскольку Dell вышла на рынок Китая. Майкл Делл сам защищал свои решения, которые доказали его мудрость. Результат: Dell становилась «главным игроком» в Китае. Хотя конкуренция в Китае действительно интенсивна, выбор Деллом прямой модели подразумевал, что фирма не шла прямо против местных рыночных лидеров, а двигалась своим путем. И она успешно работает.