Текст книги "Клиенты на всю жизнь"
Автор книги: Пол Браун
Соавторы: Карл Сьюэлл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Тайити Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota2) и Геничи Тагучи
могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.
Лучший пример разработки удачной системы – история про McDonald's и картофель
фри.
Когда McDonald's начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не
существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства
просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную,
хорошую и ужасную.
Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице,
как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить
картошку так, чтобы она не портилась.
Исследования McDonald's в итоге помогли установить стандарты качества для
департамента сельского хозяйства США. Теперь специалистам известно, на какой почве надо
выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того,
2 Подробнее см.: Оно, Тайити. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с
англ. / Тайити Оно; под ред. В. А. Лапидуса. – М.: Институт комплексных и стратегических исследований, 2005.
– 192 с. (Здесь и далее прим. ред.)
чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное
жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению
того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald's гарантировал то, что всякий раз,
когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества – потому что
практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем
больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В
случае McDonald's пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения
того, какую кислотность она должна иметь.
Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald's.
Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе
нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать
клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на
складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не
избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах,
а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации
всех возможных процессов.
Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у
производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том,
как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.
И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет
отличныйсервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной
торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт
записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов
отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители
всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на
следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько
товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все
это потрясающе снижает складские расходы.
Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так,
чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера
пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи
аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все
товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них
имеют 17-значный VIN-код.
И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь
как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков,
умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете
совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного
лучше.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс,
президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей
складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент
фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.
Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать
именно то, что необходимо клиенту, – и это важнее улыбок и «спасибо».
Основные выводы
– Что может пойти неправильно? Этот вопрос вы должны задавать,
разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при
предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для
ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.
– Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только
возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите
вероятность человеческой ошибки.
– Присмотритесь к производителям, если вы хотите оказывать хорошие
услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу
наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.
Глава 6
Увольте контролеров
Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит
вашу работу, вы не будете проверять ее сами.
Мы много лет работали без контролеров качества и имели индекс удовлетворенности
клиентов (CSI) General Motors больше 90. Потом мы решили, что наилучший способ
обеспечить стопроцентное качество – это проводить стопроцентный контроль, чтобы
отлавливать даже мельчайшие проблемы.
И вот мы начали нанимать контролеров. Со временем их набралось семь человек, и они
контролировали каждую задачу на каждом шаге. Знаете, что получилось? Наш CSI и наше
качество снизились.
Из-за тотального контроля мастера перестали чувствовать ответственность за свою
работу и гордиться ею. «Есть же контролеры, вот пусть они и отвечают за все», – говорили
техники.
Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удовлетворенности клиентов и
качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чувствуют себя более
ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.
Если работа сделана неправильно, сотрудник, допустивший ошибку, должен
исправить ее бесплатно, поскольку компания не получила денег за некачественную
работу.
В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от
этого все: страдает клиент, вынужденный по нашей вине снова ремонтировать машину;
страдает автоцентр, потому что его репутация тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту
работу и при этом несем убытки: ведь мы должны оплачивать тепло, электричество, воду,
помещение, налоги все время, пока делаем повторный ремонт; страдает и сам виновник
возврата – он переделывает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз компания не
получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает
ничего.)
Каждый возврат обсуждается на наших утренних встречах по качеству, и руководитель
проштрафившегося техника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что
работа вернулась и почему это произошло.
Иногда, конечно, вины техника нет – ведь даже новая лампа может перегореть через
сутки. Я сам работал контролером и выпустил много машин, которые были прекрасно
отлажены на момент выхода из гаража, но потом возвращались по разным причинам. Однако
клиенту нет никакого дела до причин проблемы и числа проверяющих. Если работа сделана
плохо, он просто пригоняет машину обратно.
Итак, вне зависимости от наших усилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы
все люди и делаем ошибки. И, несмотря на все программы гарантий качества, производители
будут иногда выпускать дефектные продукты.
Но вместо того, чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки
будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее
исправления пытаемся устранить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти
браку.
Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и
поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы,
качество страдает. Конечно, нужно устранить последствия некачественного ремонта, но если
этим и ограничиться, подобная проблема будет повторяться раз за разом. Более
целесообразно найти причину ее возникновения (мы проводим так называемый анализ
корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.
После идентификации проблемы мы классифицируем ее по типу работы и по занятым в
ней техникам и мастерам. Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, к примеру,
по поводу всех починенных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники
последний раз прошли тренинг по их ремонту?
Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Возможно, он диагностирует
проблему неправильно при каждом обращении клиента.
Вот пример. У нас был техник, который прекрасно работал, но с одним исключением:
каждый раз возникали проблемы с отремонтированными им инжекторами. Конечно, можно
продолжать повторно чинить эти инжекторы каждый раз, когда клиент на них пожалуется. А
можно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на
поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать
инжекторы, и мы просто показали ему, как это делается. Как говорит Деминг, вы можете
знать только то, что вы знаете.
Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы
просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком
и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были
сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет
поговорить.
Если «благодаря» проблеме вы исправили систему – значит, она смогла сослужить вам
и добрую службу.
Основные выводы
– Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают
качества.
– Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас – ни
компания, ни работник – не должен получить денег за работу, которую приходится
переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на
партнерстве.
– Говорите об ошибках. Учитывайте каждую работу, которую пришлось
переделывать. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее
причины.
– Проводите ежедневные совещания по качеству –чтобы иметь возможность
обсудить проблемы. Эти совещания должны посещать не только руководители.
Пригласите людей, непосредственно выполнявших работу и общавшихся с
клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.
– Ищите общие признаки. Собирайте достаточно информации, чтобы
выявлять тенденции и проблемные области.
Глава 7
Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами
Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников,
занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов – слишком важная
штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями».
Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по
каждомучеловеку, с которым им приходится взаимодействовать. Если кассир груб или
продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис – вне зависимости
от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с
клиентами. И он прав! Его действительноужасно обслужили.
Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для
решения их проблем.
Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техасская поговорка: «Лучшее
удобрение – след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный
ход дела – присутствие фермера (то есть в нашем случае – хозяина) в любом контакте с
клиентом. И это, конечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто
лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?
Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин собирается общаться с каждым
клиентом, бизнес никогда не вырастет за пределы того, что может сделать один человек.
Чтобы расширить аналогию – фермер не сможет управлять более чем одной фермой.
Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда
каждыйего сотрудник является представителем по обслуживанию. Скажите всем в
компании: «Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите
своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но
добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».
Эту концепцию нелегко принять, особенно если вы работаете в большой организации.
Когда General Motors начала программу обслуживания клиентов, в одном из ее пунктов было
сказано, что в каждом автоцентре, торгующем их машинами, должен быть менеджер по
отношениям с клиентами. Однако мы решили не заводить такой должности. Почему?
Сама по себе идея иметь департамент по отношениям с клиентами неплоха. Это
показывает вашу заботу о клиентах и о людях, которые ведут с вами бизнес. Но если вы не
будете иметь отдельного департамента, вы можете позаботиться о клиентах более
эффективно, а ваши сотрудники станут от этого более счастливыми. Мы спорили об этом с
GM многие годы.
Потом появился индекс удовлетворенности клиентов (CSI), и он у нас оказался выше,
чем у тех автоцентров, которые имели в своем штате менеджеров по отношениям с
клиентами, так что GM в конце концов решил, что мы не так уж и плохи.
Приоритет номер один в наших автоцентрах – это удовлетворенность клиентов. Не
важно, какую работу вы выполняете, но, если вы не делаете клиента довольным, вы у нас
долго не проработаете. Это сказано очень ясно. Вы можете быть лучшим продавцом, лучшим
техником, но если ваш CSI невысок, вы окажетесь на обочине, потому что, если клиент не
захочет к нам вернуться, мы все станем безработными.
Основные выводы
– Департамент отношений с клиентами отдаляет вас от клиентов. Так что
не создавайте его.
– Позвольте вашим сотрудникам позаботиться о клиенте. Если каждый
работник является по совместительству специалистом по клиентскому сервису, то
он должен иметь возможность добиваться удовлетворенности клиента.
– Нет ничего важнее клиента. Работники должны знать, что вне зависимости
от объема продаж или от их производительности труда они будут уволены в случае
неправильного обращения с клиентом (или своими коллегами).
Глава 8
Делайте все правильно с первого раза
Мой друг, директор Центра изучения розницы в Университете Техаса, провел почти всю
свою профессиональную жизнь, разговаривая с людьми и пытаясь понять, чего они хотят,
когда говорят о качестве обслуживания. И пришел к выводу, что для клиентов нет ничего
важнее выполнения обещаний.
«Ожидания клиента по поводу услуг четкие и ясные, – говорит он своим студентам и
представителям корпораций, которые нанимают его в качестве консультанта. – Клиенты
хотят, чтобы сотрудники обслуживающих их организаций хорошо выглядели, были
отзывчивыми и уверенными, сочувствовали им, и самое главное – чтобы сами организации
были надежными. Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что обещают».
Вспомните People Express. Идея была великолепна. Они переносили вас из точки А в
точку Б почти задаром – в некоторых случаях всего за 19 долларов. Они втискивали
пассажиров в самый незамысловатый самолет и заставляли заплатить 3 доллара за каждый
чемодан и 50 центов за каждую чашку кофе во время полета. Но их клиентов это не особенно
беспокоило, так как они попадали в нужные им пункты назначения дешевле, чем если бы
ехали на автобусе.
Это была великая идея. Но People Express в конце концов прогорел, и причина была
проста: компания не держала своего слова. Рейсы постоянно опаздывали, и, придя в
аэропорт, вы никогда не могли знать, удастся ли вылететь в срок.
Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО,
ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.
Слишком часто люди, говоря об обслуживании клиентов, тратят время на объяснение
того, что делать в случае ошибки. Конечно, очень важно исправить или компенсировать
плохо сделанную работу, но если вы сделали все правильно сразу, то вам просто не за что
будет извиняться. В самой своей основе хорошее обслуживание клиентов требует от вас
правильного выполнения работы в первый же раз.
Лучшим примером для этого является Lexus. Общепринятая мудрость покупателей
новых машин всегда была такой: «Не покупай новую машину в первый год ее производства.
Дай им год на исправление ошибок». Но сегодня потребители больше не дают
производителям такого льготного периода. Вокруг слишком много качественных продуктов.
Вы либо делаете правильно с первого раза, либо остаетесь навсегда позади.
Lexus под руководством Дэйва Иллингворта и Теда Тойоды понял это. Они потратили
семь лет на неустанную погоню за совершенством. Они построили 400 прототипов вместо
обычных 12 и проверили машину на множестве фокус-групп. Дэйв постоянно работал 100
часов в неделю, а Тед перевез свою семью в США в самом начале проекта, чтобы быть
уверенным в том, что от его внимания ничего не ужользнет. Ничто и не ускользнуло. Они
сделали все правильно с первого раза.
Вот что главное для клиента: вы сдержали слово? Выполнение собственных
обещаний намного важнее, чем все улыбки и шоколадки в мире.
Делать то, чего от вас ждут, и тогда, когда этого ждут, – это настолько простой способ
хорошего обслуживания, что люди часто забывают о нем. Но ведь всем нравится, чтобы дела
шли гладко. Проблема в том, что это происходит далеко не всегда: согласитесь, не так уж
редко в ресторанах плохо готовят еду, а в авиакомпаниях теряют багаж. И не кажется ли вам,
что копир ломается ровно через полчаса после ухода мастера?
За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов,
которые помогают нам выполнить работу с первого же раза. Прежде чем менять что-то, мы
всегда задаем эти десять вопросов и ищем устраивающий нас ответ на каждый из них. Вот
этот список.
– В чем польза для клиента?
– Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
– Как изменятся обязанности наших работников?
– Как эта идея или программа повлияет на наши существующие системы?
– Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из
чужого опыта?
– Что может пойти неправильно?
– Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?
– Сколько это будет стоить?
– Позволит ли это заработать?
– Когда нам следует приступить к оценке результатов?
А вот как это работает на практике. Кто-то предложил использовать ускоренный
порядок выдачи заказов в нашем отделе обслуживания – как в отелях делается ускоренная
выписка гостей: клиент давал бы нам копию своей кредитной карточки, оставляя машину в
сервисе. По окончании работ мы бы заполняли слип, клали квитанцию в «бардачок»,
закрывали машину и оставляли ее перед автоцентром, чтобы клиент мог забрать ее в любое
удобное время.
Все это звучало неплохо. Клиентам не надо ждать в очереди для оплаты счета, а
стоимость работы они знают заранее, так как мы даем гарантированные калькуляции.
Мы начали проверять эту идею по нашему списку в поисках потенциальных проблем,
которые мы могли упустить.
– В чем польза для клиента?
Это ясно. Он мог бы покинуть автоцентр быстрее и не скучать здесь лишнее время.
– Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
Это очень важно, потому что если клиент не понимает идеи, то, какой бы великой она
ни была, он не увидит никакой выгоды от нее.
В данном случае нам казалось, что проблем быть не должно. Раз мы сказали
«ускоренная выдача заказов», то клиенты скорее всего подумают про тот способ, каким они
оплачивают гостиничные счета. И даже люди, которые нечасто бывают в отелях,
воспринимали эту идею хорошо, когда мы рассказывали о ней.
– Как изменятся обязанности наших работников?
В этом случае минимально. Мастерам пришлось бы выполнить лишь несколько
дополнительных движений – сделать копию кредитки клиента, когда он оставлял машину у
нас. Так как это разгружало наших кассиров, мы решили, что игра стоит свеч.
– Как эта идея повлияет на наши существующие системы?
Совсем не повлияет. Главное отличие – в способе выдачи готовых машин клиентам.
Теперь техник по окончании работы парковал бы машину не на заднем дворе, а перед
автоцентром.
– Делает ли это кто-нибудь еще? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
Я не люблю быть пионером в чем-либо. Как гласит старая поговорка, пионеры – это те
люди, которые получают стрелы в спину. Где только возможно, мы любим заимствовать у
других и учиться на их ошибках, вместо того чтобы делать ошибки самим. В нашем случае
мы знали, что масса отелей применяет ускоренную выписку гостей. Свою систему мы
смоделировали на этой основе и могли не особенно беспокоиться.
– Что может пойти неправильно?
Да что угодно! Правда, после внимательного рассмотрения оказалось, что никакая из
потенциальных проблем не является непреодолимой. Одна из проблем – машину могут
украсть. Она ведь теперь будет оставаться не на территории автосервиса, за закрытыми
воротами, а снаружи, где клиенту (и, к сожалению, вору тоже) будет легче до нее добраться.
Но мы отметили, что, если оставлять машину непосредственно под нашими окнами и
закрывать ее двери на замок, все будет в порядке. Но идея закрывать двери машины на замок
принесла другую сложность: теперь клиенту надо было иметь два комплекта ключей для
своего автомобиля. Один мы запираем внутри машины после того, как отремонтировали ее и
вывели на стоянку. А клиент открывает свою машину вторым набором ключей. (Раньше мы
передавали им ключи из рук в руки, когда они приходили забирать машину.) Мы должны
удостовериться, что у клиента есть эти дополнительные ключи. Но даже если их нет, это не
страшно: мы изготовим запасные.
Но для самой большой проблемы не было решения: некоторые люди, пусть даже их
немного, просто не будут нам доверять. Им не понравилась идея давать нам копию кредитки
до окончания работы (хотя они точно знали, что мы не возьмем больше денег, чем
обозначили в калькуляции). Мы не могли добиться их доверия никакими силами, так что мы
просто перестали за это бороться. Но всем остальным идея понравилась.
– Даст ли это нам преимущество перед конкурентами? Да. Это именно то, чего не
было у других. Это еще один способ оставаться впереди всех.
– Сколько это будет стоить?
Немного. Нам надо было изготовить карточки с описанием программы, и мы заказали
несколько стендов с надписью «Спросите нас про ускоренную выдачу заказов». Все это
стоило долларов 500.
– Позволит ли это заработать?
Мы чувствовали: все, что делает жизнь клиента легче, принесет нам прибыль. Ведь это
дает клиенту еще одну причину вести дела с нами.
– Когда нам надо будет приступить к оценке результатов? Мы решили проверять ход
дела каждый месяц. И поняли, что многим людям новая идея понравилась.
Есть еще пара замечаний.
Первое: подход «делать правильно с первого раза» касается не только услуг, но и
товаров, которые мы продаем. Мы обязаны продавать лучшее из возможного. Чем лучше
продукт, тем меньше вероятность того, что клиент будет иметь с ним проблемы.
Второе: вы можете заметить, что мы говорим про вариант «золотого правила»: продавай
людям такие вещи, какие сам хотел бы иметь. Если клиент не знает разницы между
продуктом А и продуктом Б, мы рекомендуем тот, который нам самим нравится и который
лучше всего подойдет именно этому клиенту с учетом всех известных нам обстоятельств. Не
следует поддаваться соблазну продать ему более дорогой продукт с большей прибылью или,
наоборот, залежавшийся некачественный товар.
Если мы продаем клиенту то, что нравится нам самим, у него скорее всего оказывается
то, что ему нужно, и это означает, что мы правильно выполнили свою работу.
Основные выводы
– Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого
ожидают, – это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались
хорошими.
– Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего. Только
если вы рекомендуете лучший продукт или предлагаете лучший способ
выполнения работы, клиент будет доволен.
– Вы узнаете, что вы на правильном пути…когда клиенты начнут ожидать от
вас правильной работы каждый раз. И вам захочется, чтобы клиенты считали это
естественным.
Глава 9
Когда что-то идет не так
Несмотря на то что вы нанимаете лучших работников, постоянно говорите о
необходимости правильного выполнения работы с первого раза и разрабатываете системы
для того, чтобы гарантировать правильный ход дела, что-то все равно приключится. Что
делать в этом случае?
Это важный вопрос, так как хорошая работа считается нормой, а ситуации, когда что-то
идет не так, запоминаются сильнее. Клиенты часто судят о нас именно по тому, как мы
работаем с их проблемами.
Итак, что мы делаем?
Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно. За последние
десятилетия я пришел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами.
Итак, в первую очередь – извинения.
Во-первых, мы действительно не правы. Ошибка не должна была случиться.
Во-вторых, для клиента любая проблема будет глобальной, даже если с нашей точки зрения
она незначительна.
Давайте представим на минуту, что мы занимаемся не автобизнесом, а владеем сетью
джинсовых магазинов. Мы можем продавать 1000 пар в день, и пусть в среднем 4 пары из
них имеют какой-либо дефект. Это 20 проблем в неделю, 1000 в год, но мы говорим себе:
«Дела-то у нас идут хорошо! Из каждой 1000 проданных джинсов 996 хорошие!»
Но ведь клиент не покупает 1000 джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну
пару. И ему вовсе не интересно будет услышать: «Ну, таких проблем вполне можно
ожидать…», когда он принесет свою дефектную пару нам обратно. С его точки зрения, 100 %
товара оказалось браком: он купил джинсы, которые нельзя носить.
Он не хочет слушать рассказы про 99,6 % успеха или что мы получаем очень мало
жалоб от наших клиентов. У него проблема, и он хочет знать, что мы собираемся с ней
делать. И первое, что он хочет слышать, – что мы действительно искренне сожалеем об
ошибке.
Обычно устного извинения достаточно. Но если цена товара или услуги была высокой,
мы можем извиниться письменно, или по телефону, или даже – если проблема серьезная
(например, продавец забыл забрать машину на обслуживание) – послать дюжину роз.
Как правило, приносит извинения тот, кто общается с клиентом – например, продавец
или мастер. За большие грехи извиняется менеджер, а иногда и я. А если мы сломаем ваш
автомобиль (к сожалению, такое бывало), извиняться будет каждый. (Конечно, мы ваш
автомобиль починим или заменим.)
Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что мы делаем это искренне. У нас нет
специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной
типографским способом. Прислать такую форму – все равно что не извиниться совсем. Мы
реагируем так, чтобы у клиента не оставалось сомнений в том, что мы переживаем. В конце
концов, мы и в самом деле переживаем. Наш бизнес состоит в том, чтобы заботиться о наших
клиентах, а не быть источником их проблем.
Ну хорошо, мы извинились. Но этого недостаточно. Мы должны исправить то, что
натворили. Вот, например, как мы работаем с машиной, которую вернули нам по причине
плохого ремонта.
Сразу после извинений мы забираем машину в ту мастерскую, где был проведен
первый ремонт, независимо от того, сколько машин ожидают обслуживания. И работать с ней
будет тот же техник, что и в первый раз.
Но сначала с ним поговорит руководитель. Ведь вины техника может и не быть: мастер
мог дать ему неверные инструкции, или могла сломаться какая-то деталь уже после того, как
клиент забрал машину. Но в любом случае каждый должен убедиться, что он ясно понимает
произошедшее.
Мы извлекаем хорошие уроки из наших ошибок. Обсуждая их с техниками, мастерами,
продавцами, мы снова и снова убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с первого
раза. Это приносит больше прибыли, снижает количество бесплатной работы, которую мы
должны сделать, и уменьшает стресс, испытываемый нашими клиентами.
Никто не любит, когда про его работу говорят, что она отвратительна, но
критика клиентов более ценна, чем похвала. Будет лучше, если клиенты сами
скажут вам, когда вы сработали плохо, чтобы вы могли исправить проблему и не
допустить ее повторения. В противном случае они просто уходят от вас и никогда
больше не возвращаются. И что еще хуже – в будущем вы попадете в точно такую
же ситуацию, и точно так же от вас отвернется еще кто-нибудь.
Самая любимая мной часть нашей работы – это беседы с людьми, которые говорят, что
все было сделано великолепно и быстро.
А самая нелюбимая – это выслушивание рассказов о наших провалах. Ненавижу, когда
мне говорят: «Вы думаете, что у вас замечательная репутация? Так я вам сейчас расскажу,
что тут сделали с моей машиной». Я чувствую себя ужасно в такие моменты, даже если со
мной говорят вежливо.
Но именно потому, что я ненавижу выслушивать критику, я и хочу, чтобы клиенты
говорили мне о плохой работе. Нужно знать, что мы делаем неправильно, чтобы иметь шанс
исправить это.
Как уже говорилось выше, если мы хотим, чтобы люди сказали нам о наших
недостатках, следует дать им простой способ сделать это.
Одни хотят высказать все в глаза. Им нужно немедленно дать выход своим чувствам.
Мы стараемся не перебивать их, даже если с первых слов поняли, что произошло и что надо
исправить. Им необходимо полностью выговориться. Для них это катарсис.
Другие не чувствуют себя удобно, жалуясь таким способом. Именно поэтому у нас есть
анкета из трех вопросов возле кассы, все другие анкеты и опросы, а также фокус-группы.
Мы хотим, чтобы клиент высказал свои претензии. Если он недоволен и промолчал,
почти наверняка он прекратит с нами отношения. Однако проведенные нами исследования
показывают, что, если мы исправляем проблему или по крайней мере говорим, что сожалеем
о своей ошибке, у нас остается хороший шанс удержать клиента.
Итак, нравится это нам или нет, но мы должны знать, что мы делаем неправильно. К
