Текст книги "Клиенты на всю жизнь"
Автор книги: Пол Браун
Соавторы: Карл Сьюэлл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
всего три вопроса, мы можем узнать многое. (И наоборот, эти же три вопроса, как вы увидите
через минуту, передают массу информации уже клиенту от нас.)
Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди не чувствуют, что они получают за
свои деньги адекватную ценность, им не понравится иметь дело с нами, независимо от того,
что мы делаем.
Вопрос 2 нужен для того, чтобы проверить, сдержали ли мы свое слово. Была лимашина
на самом деле готова в обещанный нами срок?
И наконец, вопрос 3 позволяет нам заметить, что мы делаем один и тот же ремонт
снова.
(Эти три вопроса добираются до сердцевины любой услуги и с небольшими
изменениями могут быть заданы в любом бизнесе. Для оценки работы рекламного агентства,
например, можно задать такие вопросы:
– Уложилась ли кампания в бюджет?
– Было ли все выполнено в срок?
– Принесла ли она результат?
Весь секрет – продаете ли вы автомобили или рекламу – состоит в определении трех
наиболее важных для клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это
предоставляете.)
Если клиенты думают, что они платят больше, чем должны, или если машина не была
готова в обещанное время, или им пришлось делать один и тот же ремонт во второй (или
даже в третий) раз, значит, нашу работу нельзя назвать хорошей. Мы должны знать это,
чтобы иметь шанс хотя бы извиниться на месте. В этом случае кассир вызывает менеджера,
который быстро приходит, извиняется и немедленно исправляет положение.
Однако обычно мы делаем весьма хорошую работу, и такая анкета позволяет нам
напомнить об этом клиенту еще раз, и без всякого хвастовства. Ответ на первый вопрос
подчеркивает, что счет оказался меньшекалькуляции. Ответы на второй и третий вопросы
напоминают о том, что машина была готова в обещанный срок и мы не делали повторного
ремонта.
Общая цель этих трех вопросов состоит в указании на то, что наши автоцентры на
самом деле заботятся о своих клиентах.
Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы присутствуем на рынке с 1911
года. Честно говоря, я не думаю, что это дает нам какие-то дополнительные баллы. В
основном люди ставят вопрос так: «Что вы сделали для меня за последнее время?» Но мы
гордимся своей историей и компанией, которую основал мой отец; к тому же, возможно,
когда люди видят, что мы работаем уже так давно, они думают: «Это означает, что они никуда
не исчезнут, если у меня будут проблемы».
Также вы могли заметить свободное пространство на листе после вопросов, где
клиенты могут написать свои комментарии.
Если у них есть время и желание, они могут поделиться с нами своим мнением еще
более развернуто – заполнив анкету с 49 вопросами, которую мы вкладываем в папку с их
счетом.
(Небольшая исповедь. Много лет мы аккуратно опрашивали покупателей новых машин
и даже не пытались узнать, что нравится или не нравится покупателям подержанных машин.
Это было глупо. Ведь покупатели подержанных машин тоже могут стать нашими
постоянными клиентами, приносящими нам 332 000 долларов. Я думаю, что не мы одни
пренебрегали этим сегментом рынка, но теперь мы помним о нем.)
АНКЕТА
1. Сколько раз (примерно) вы пользовались услугами нашего сервиса за последний год?
___раз.
Когда вы были в нашем сервисе в последний раз:
2. У вас были трудности с поиском отдела сервиса? Да___ Нет___
3. Когда вы прибыли в сервис, поздоровались ли с вами? Да___ Нет___
4. Как общались с вами наши секретари?
Очень профессионально___ Отчасти профессионально___ Непрофессионально ___
5. После того как с вами поздоровались, сколько времени вам пришлось ждать мастера?
___минут
6. Показалось ли вам это ожидание слишком долгим? Да___ Нет___
7. Ясно ли объяснил вам мастер, какие проблемы у вашего автомобиля? Да___ Нет___
8. Дали ли вам оценку стоимости ремонта? Да___ Нет___
9. Дали ли вам оценку срока ремонта? Да ___ Нет ___
10. Наша компания предлагает несколько способов оплаты. Объяснили ли их вам?
Да___ Нет___
11. Насколько вы довольны в целом общением с мастером?
Очень доволен___ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___ Отчасти
недоволен___ Очень недоволен___
12. Вам известно, что, если вы покупали новую машину у нас, вы можете заказать
временную машину на время ремонта? Да ___ Нет ___
(Если нет, перейдите к вопросу 15)
13. Вы знаете, что нужно сделать, чтобы заказать временную машину? Да ___ Нет ___
(Если нет, перейдите к вопросу 15)
14. Вам приходилось звонить нам для заказа временной машины? Да ___ Нет ___ (Если
нет, перейдите к вопросу 15)
14а. Дружелюбно ли вел себя персонал, занимающийся временными машинами? Да___
Нет___
14б. Была ли вам предоставлена временная машина по вашему требованию? Да___
Нет___
14 в. Была ли временная машина заправлена бензином, когда вы получили ее? Да___
Нет___
15. Когда вы последний раз были у нас, воспользовались ли вы нашей машиной для
клиентов?1 Да___ Нет___ (Если нет, перейдите к вопросу 19)
16. Насколько вы были удовлетворены чистотой машины для клиентов?
Очень доволен_ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___
Отчасти недоволен___ Очень недоволен___
17. Сколько времени примерно вы ожидали машину для клиентов? ___ минут
18. Был ли водитель машины для клиентов профессионален? Да___ Нет___
19. Когда вы были в нашем отделе сервиса, вам пришлось воспользоваться комнатой
ожидания? Да ___ Нет ___ (Если нет, перейдите к вопросу 22)
20. Наша комната ожидания была чистой? Да ___ Нет ___
21. Там были свободные места для сидения? Да___ Нет___
22. Вам позвонили, чтобы проинформировать о готовности вашего автомобиля? Да___
Нет___
23. Через сколько гудков наш сотрудник поднял трубку телефона, когда вы звонили
нам? ___гудков
24. Мы отвечали точно на ваши вопросы по телефону? Да___ Нет___
25. Мы разговаривали по телефону вежливо? Да___ Нет___
26. Мы смогли вам помочь, когда вы звонили нам по телефону? Да___ Нет___
27. Ремонт/обслуживание был(о) проведен(о) правильно в первое же ваше посещение
сервиса? Да___ Нет___
28. Насколько вы удовлетворены проведенным нами ремонтом/обслуживанием?
Очень доволен___ Отчасти доволен_ Нейтральное отношение_
Отчасти недоволен___ Очень недоволен_
29. Был ли ваш автомобиль готов в срок, обещанный нами? Да___ Нет___
30. Сколько примерно времени вам пришлось ждать в очереди к окну кассы? ___минут
31. Был ли кассир вежлив? Да___ Нет___
32. Кассир смог вам в чем-то помочь? Да___ Нет___
33. Если у вас были вопросы о том, что было сделано с вашим автомобилем, мы смогли
ответить на них? Да___ Нет___
34. Была ли окончательная стоимость ремонта/обслуживания меньше или равна сумме
окончательной калькуляции? Да___ Нет___
35. Были ли, по вашему мнению, использованы все применимые к данному ремонту
гарантии? Да___ Нет___
36. После того как вы отошли от кассы, сколько примерно времени вам пришлось ждать
ваш автомобиль?___минут
37. Объяснил ли кассир точно, куда будет доставлен ваш автомобиль? Да___ Нет___
38. Был ли в машине ожидающий вас сотрудник, когда вы подошли к ней? Да___
Нет___
(Если нет, перейдите к вопросу 42)
39. Этот сотрудник был дружелюбен? Да___ Нет___
40. Как бы вы оценили его внешний вид?
Отличный___ Хороший___ Средний___ Плохой___
41. Сказал ли наш сотрудник «спасибо»? Да___ Нет___
42. Был ли ваш автомобиль чистым при его получении? Да___ Нет___
43. Насколько вы удовлетворены в целом работой нашего отдела обслуживания?
Очень доволен___ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___
Отчасти недоволен___ Очень недоволен___
44. Вы покупали ваш автомобиль в нашей компании? Да___ Нет___
1 Автосервис предлагает клиентам подвезти их в удобное для них место после того, как они сдали машину в
ремонт.
44а. Если да, вы покупали его новым или подержанным? Новым_Подержанным_
44б. Если вы покупали в другом месте, то у какой фирмы?___
45. Какого года выпуска ваш автомобиль?___
46. Порекомендуете ли вы наш отдел сервиса своему другу? Да___ Нет___
47. Как звали вашего мастера?___
48. Запомнился ли вам кто-то из наших сотрудников, который сделал ваше посещение
нашего сервиса более приятным?___________________________________________________
__________________________________________________________________________
49. Хотели бы вы принять участие в нашей фокус-группе? Да___ Нет___
Есть ли у вас предложения о том, как мы можем обслуживать вас лучше?__________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Большое спасибо, что вы смогли поделиться вашим опытом обслуживания в Sewell
Village.
Наш принцип: «Мы предоставим 100 % качественных товаров и услуг точно вовремя».
SEWELL
Village Cadillac
Семейная традиция с 1911 года
Все опросы строго необязательны. Мы могли бы получить такую же информацию,
позвонив нашим клиентам домой, но я сам не люблю такие звонки: кажется, что они всегда
раздаются во время обеда или когда я играю с детьми. Скорее всего, большинство наших
клиентов думает так же. Поэтому вместо телефонных опросов мы даем им нашу большую
анкету из 49 вопросов, которую они при желании могут заполнить и послать нам. (Около
35 % из них делают это.) Тот, кто не хочет, может выкинуть все это в корзину.
Мы не хотим докучать нашим клиентам. Мы даем им все возможности сказать, что они
о нас думают, но не обязываем их к этому. Если они не хотят говорить – хорошо. Если хотят –
мы постараемся максимально упростить для них эту процедуру. Мы предлагаем им ответить
на три вопроса у окошка кассира; у нас есть и более длинная анкета, которую они могут при
желании заполнить; и если у них есть что еще сказать, мы в конце этой анкеты спрашиваем
их, не хотят ли они поучаствовать в фокус-группе.
Обязательно спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось, но спрашивайте
вежливо и не давите на них. Предлагайте опросы в такой форме, чтобы клиенты
могли игнорировать их, если они не хотят участвовать.
Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Это способ проверить, насколько хорошо вы
работаете, потому что вы спрашиваете клиентов, нравится ли им иметь с вами дело. Вы на
самом деле даете им все возможное или же проваливаетесь в каких-то областях, о которых
даже не имеете понятия?
Кроме того, фокус-группы помогают нам удерживать единые стандарты для всех
филиалов.
Пока мы росли, я понял, что управление на своих двоих эффективно до тех пор, пока у
вас есть только один магазин, ну, или два. То есть пока вы можете увидеть все, что
происходит. Но это перестает работать, когда у вас много магазинов, складов или офисов и
вы не можете потратить достаточно времени на каждый. Вам нужны дополнительные
источники информации – например, фокус-группы.
Мы сначала воспринимали фокус-группы как род некой магии вуду, но оказалось, что
на самом деле это очень просто. Мы (я или один из наших старших менеджеров) приглашаем
в офис десять-двенадцать наших клиентов и начинаем задавать вопросы о том, насколько им
нравится иметь с нами дело, в чем они видят наши сильные и слабые стороны. Потом мы
останавливаемся на какой-то отдельной области. К примеру, задаем десяток вопросов о
работе нашего сервиса. (Эти вопросы мы берем прямо из нашей большой анкеты.) В другой
раз мы беседуем о том, какие чувства наши клиенты испытывали в процессе покупки. Вам
было удобно говорить с нами? Мы знали продукт, который предлагали вам? Позвонил ли наш
продавец вам в течение двух недель, чтобы удостовериться, что с вашей покупкой все в
порядке?
Мы разговариваем около полутора часов, потом благодарим участников и дарим на
прощание набор хороших ручек. Клиентам даже нравится участвовать в таких встречах.
Отбирая людей для фокус-групп, мы хотим быть уверенными в том, что они точно
представляют круг наших клиентов и тех, кого мы хотели бы видеть в качестве наших
клиентов. Это означает, что мы проводим четыре или пять фокус-групп по каждому
отдельному вопросу, чтобы получить точные данные.
Когда мы только начинали проводить фокус-группы, я относился к ним скептически. Я
не думал, что люди могут сказать что-то негативное о нас, находясь с нами в одной комнате.
Но я оказался не прав. Чем больше в группе людей и чем дольше идет встреча, тем выше
шансы услышать откровенные замечания. На втором или третьем получасе кто-то
неожиданно произнесет: «Позвольте мне сказать, как все обстоит на самом деле» – и с этого
момента вы можете быть уверены, что услышите правду.
Конечно, порой участники говорят всякий вздор, но мы стараемся фильтровать это.
Если мы говорим с сотней человек, обязательно будут полярные мнения. Мы всегда
стараемся найти золотую середину.
Я понял еще одну вещь: не игнорируйте глубоко спрятанные реакции некоторых людей
только потому, что это не точка зрения большинства. Когда в корпорации Ford исследовали
Taurus, они обнаружили, что половине опрошенных нравится его внешний вид, а другая
половина ненавидит его, так что окончательный рейтинг составлял всего 4.5 из 10. Но
учтите, что половине людей он понравился! И половина, когда вы говорите о числе людей,
покупающих машины, – это чертовски много. Так что Ford приступил к производству.
Более того. Иногда стоит прислушаться к комментарию всего лишь одного человека. Я
запомнил фокус-группу, на которой мы обсуждали Hyundai и один человек сказал, что он
возненавидел нашу программу предоставления временных автомобилей, когда приехал в
сервис и ему сказали, что сейчас нет машин на подмену. Наш управляющий клялся, что у
него всегда были временные машины, но в речи клиента было что-то такое, что заставляло
ему поверить. Желая понять, как такое могло произойти, я провел небольшую проверку и
обнаружил, что этот управляющий все-таки несколько раз действительноотказывал
клиентам. Вместо того чтобы заказать больше временных автомобилей, он предлагал людям
обратиться тогда, когда освободятся занятые машины.
Мы заменили этого управляющего, и сейчас, если мы говорим, что вы получите
«Хендай» на замену, вы его получите.
Люди обязательноскажут вам правду. Если они заполнили большую анкету и потратили
время на участие в фокус-группе, значит, они и в самом деле хотят рассказать вам, что они
чувствуют. Мы слушаем очень внимательно.
Основные выводы
– Не делайте предположений о том, чего хотят клиенты. Они сами жаждут
сообщить вам это.
– Дайте им возможность высказаться. Сделайте небольшую анкету – не
больше 5 вопросов, а лучше всего 3, – сфокусированную на наиболее важных
аспектах общения клиентов с вами.
– Простой способ получить 100 % ответов– дать эту анкету в тот момент,
когда клиент расплачивается. Тогда он сможет заполнить ее за то время, пока вы
ведете расчеты.
– Не надоедайте клиентам. Если люди не хотят заполнять анкеты – ничего
страшного. Не заставляйте их. Не начинайте звонить им по вечерам или приставать
к ним, пока они ходят по магазину. Запомните: главная идея опроса – сделать так,
чтобы люди были счастливы вести с вами дела. Если вы им надоедаете, у них не
получится быть счастливыми.
Глава 2
Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда – «да»
Чтобы заставить работать наш способ ведения бизнеса, мы должны убедить вас в том,
что существует нечто более ценное, чем деньги. Раз мы не самые дешевые, значит, мы
должны предложить вам что-то другое, чтобы наш бизнес был успешным. Это «что-то» –
удобство. Мы устраняем проблемы. Мы пытаемся сделать вашу жизнь легче.
Каждый раз, когда клиент спрашивает нас, можем ли мы сделать что-либо для него, у
нас один ответ – «да». Если вы захлопнули дверь, оставив ключи в машине, или прокололи
шину и теперь звоните нам и просите о помощи, мы ответим: «Конечно».
Разумеется, мы не сможем покрасить ваш дом или вымыть окна: мы все-таки продаем
автомобили. Но когда ваш запрос касается нашего бизнеса, мы ответим положительно.
Всегда, когда возможно, мы стараемся помочь своим клиентам.
Вот мой любимый пример. У нас была постоянная клиентка, которая жила одну
половину года в Далласе, а вторую – во Франции. Однажды, собираясь уезжать из Парижа,
она позвонила нам и сообщила, что перед возвращением домой собирается провести
некоторое время в Нью-Йорке, но не хочет арендовать там машину. Она сказала, что все
арендные машины в Нью-Йорке грязные и насквозь пропахли сигаретным дымом, и
спрашивала, не могли бы мы арендовать для нее машину в Далласе, перегнать ее в Нью-Йорк
и передать там ей. Мы сделали все именно так.
Итак, если клиент спрашивает, можете ли вы сделать что-то для него, ответ всегда «да»
– при условии, что запрос хоть как-то касается вашего бизнеса.
Некоторые люди, когда мы рассказываем им про этот способ ведения бизнеса, глядят на
нас с усмешкой. Они говорят, что зря мы так напрягаемся, например, подыскивая водителя
для человека, который купил у нас лимузин, – ведь это не наш основной бизнес. Но мы
знаем, что это именно он и есть! Наша работа – заботиться о клиенте настолько хорошо,
чтобы он продолжал возвращаться к нам до конца своей жизни.
Вот, например, вы прилетаете в аэропорт в девять часов вечера, хотите открыть свою
машину, а ключ ломается в замке. Вы звоните домой в надежде получить запасной ключ, а
там никого нет. Красота!
Теперь представьте: вы звоните в наш автоцентр, и мы посылаем к вам машину
техпомощи; наш сотрудник на месте изготавливает для вас ключ, говорит: «Спасибо, что
вспомнили о нас» – и уезжает, не взяв денег. Что вы подумаете? Вы подумаете, что мы
отличные парни.
Брали ли мы за это деньги?
Только иногда, но обычно – нет. Наш подход такой: если бы ваш друг обратился к вам с
такой просьбой, попросили бы вы его оплатить эту услугу? А если бы вы остались снаружи
машины без ключей и позвонили другу, потребовал бы он денег за то, что подвез вам
запасной ключ? Нет. И мы тоже не требуем.
Это простой здравый смысл. Но давайте поговорим о том, какой в этом есть
экономический смысл.
Предположим, что нам такая поездка обошлась в 25 долларов. Немало… А теперь
подумайте о стоимости радиорекламы. У нас в Далласе 60 секунд рекламы в пиковое время
на популярной станции стоит 700 долларов.
За 25 долларов мы (вероятнее всего) получили клиента на всю жизнь. А сколько
клиентов на всю жизнь мы сумеем получить, заплатив 700 долларов за радиоролик? Что вы
сказали? 28? (Это 700, поделенные на 25.) Весь мой опыт говорит о том, что такогочисла
клиентов на всю жизнь один радиоролик нам не принесет…
Так что же, все бесплатно? Конечно, нет. Если нам надо выехать и поменять
аккумулятор или генератор, мы попросим оплатить их цену и обычную стоимость работы. Но
если происходит что-то экстраординарное, например поломка ключа, мы не будем выставлять
счет. Мы просто поможем. И наши клиенты захотят иметь с нами дело снова, снова и снова.
Основные выводы
– В тот момент, когда клиент говорит: «А не смогли бы вы…», вы должны
быть готовы сказать «да», даже если вы пока не представляете себе, как сделать то,
чего он хочет.
– Проявляйте гибкость. Вы подстригаете лужайки, а вашему клиенту нужно
вылечить дерево? Найдите для него специалиста. Если он остановился в вашем
отеле и проколол колесо, поменяйте его. Помогите вашему клиенту.
– Не берите денег за такие дополнительные услуги, которые являются
помощью. Если бы вы не попросили друга оплатить такую помощь, не просите и
клиента. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем – больше, чем можете себе
представить.
Глава 3
Забудьте о том, что такое рабочие часы
Обслуживание клиентов – это работа 24 часа в сутки. Во всяком случае, она должна
быть такой. Во-первых, клиенты иногда могут попросить вас сделать что-то после 17.00 или
в воскресенье. Раз уж мы договорились о правиле «Когда клиент о чем-либо просит, ответ
всегда – «да»», то его следует применить и в этом случае.
Есть и вторая, более фундаментальная причина для того, чтобы забыть про понятие
«рабочее время». Как мы можем обслуживать клиента лучше всех, если мы заставляем его
приспосабливаться к нашему расписанию? По определению это для него неудобно.
Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.
Мы именно так и поступаем. Мы счастливы доставлять машины (иногда –
перевязанные ленточками с бантиками) к домам наших клиентов в их дни рождения,
годовщины, вечера перед Рождеством – даже если это выходные или праздничные дни.
Мы будем счастливы встретить кого-то в нашем автоцентре в воскресенье утром и
показать ему наши машины. Даже если он придет в пижаме, мы не будем протестовать.
Вы можете приехать только в девять, а мы закрываемся в восемь? Не проблема. Мы
подождем.
Некоторые могут подумать, что такой принцип нашей компании может быть
болезненным для ее сотрудников. Но мы так не думаем. Ведь мы собираемся продать клиенту
машину, и, возможно, не одну, если рассматривать это в долгосрочной перспективе. Ради
этого можно подстроиться под его график.
Может ли это быть неудобным для нас? Конечно. Но должен ли клиент беспокоиться о
том, что мы можем опоздать на ужин? Нет, нас волнует только то, чего хочет клиент.
Мы хотим сделать его жизнь как можно проще. Давайте рассмотрим, например, как
обстоят дела в нашем автоцентре Cadillac.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего
домашнего телефона – на случай, если потребуется помощь. Но даже если у вас по каким-то
причинам в нужный момент не оказалось под рукой этого номера, не беда. Звоните в
автоцентр. После того как мы закрыли его на ночь, там остается охранник, который поможет
связаться с нужным человеком.
Скажем, сейчас пять часов утра. Вы собираетесь выехать из дому – и обнаруживаете,
что у вас проколото колесо. (Мы получаем массу таких звонков!) Вы звоните в автоцентр;
наш охранник связывается с дежурным техником – кто-то из них доступен 24 часа в сутки
каждый день; тот выезжает на Chevy Suburban, который мы превратили в машину
техпомощи, и решает вашу проблему. (На Suburban есть компрессор, станок для изготовления
ключей и вообще все, что вы только можете себе вообразить.) Техник ставит вам «запаску» и,
как мы уже сказали, не выставляет за это счет. Все, вы можете ехать.
Мы хотим, чтобы люди нам звонили, не обращая внимания на часы. Мы
всегда готовы прийти на помощь.
Вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимаетесь, клиентам хотелось бы на
всякий случай иметь телефонный номер, по которому они могут позвонить в нерабочее
время.
И одновременно – парадокс! – наибольшая проблема состоит в том, что клиенты
забывают или не верят, что мы поможем им в любой момент, хотя мы повторяем им это
каждый день и раздаем наклейки с номером нашего круглосуточного телефона.
Могут ли люди злоупотреблять нашей готовностью помочь? Конечно, но это случается
нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в
немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени суток. Это дает
возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям
нравится такой подход.
Основные выводы
– Вы не можете просто предоставлять услуги с 9 до 20. Если вы
собираетесь оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.
– Одного звонка должно быть достаточно. Сделайте так, чтобы клиенту
было легко воспользоваться вашими услугами. Они не должны звонить по всем
имеющимся номерам в три часа ночи – должно быть достаточно одного
телефонного звонка. Вы не обязаны давать свой домашний телефон (хотя многим
клиентам это понравится) или оставлять кого-то на рабочем телефоне на все 24
часа. Лучше наймите операторский центр – пусть он принимает звонки в нерабочее
время и передает информацию тому, кто находится на дежурстве.
– Не бойтесь, что кто-то попытается эксплуатировать вас. Как правило,
люди звонят только тогда, когда на самом деле нуждаются в помощи.
Глава 4
Обещайте меньше, делайте больше
Каждый раз, когда вы пригоняете к нам свою машину, мы даем вам
гарантированнуюпредварительную калькуляцию стоимости ремонта. Но некоторые мастера
стараются занизить ее. Они думают, что мы потеряем клиента, если цена работы покажется
ему слишком высокой.
Но мы не хотим, чтобы наши мастера беспокоились об этом. Более того, мы просим их
добавлять к каждой смете «подушку» в размере 10 %. А окончательный счет всегда
оказывается меньше калькуляции – хотя бы на один доллар. Результат? Счастливый клиент!
Одна из самых неприятных вещей – когда вы просите заплатить больше, чем
предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь
возможность попросить меньше.
Вот как это работает. Если вы приезжаете сделать ремонт, который, по нашему мнению,
будет стоить 90 долларов, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы приедете
забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов?
Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит
нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать
– только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его
никогда больше не увидите.
Мы уже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов,
опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет
составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не понравится. А вот если мы указали 100
долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом,
этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа
оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.
Более того, мы получаем возможность сделать для клиента что-то дополнительно, не
беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили,
что «дворники» на ветровом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 долларов. Ну
так мы можем заменить их и тем не менеевернуть машину со счетом, который будет меньше
первоначально названной суммы. Теперь у клиента уже две причины быть счастливым: мы
сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем называли ранее.
(В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 – это фактическая цена
работы и плюс 7 за «дворники».)
Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые
решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов – это слишком дорого, и отправятся
искать более дешевое место. Но таких людей всего один или два процента. И если они на
самом деле этим озабочены, значит, мы действительно не те, с кем они должны иметь дело.
Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло и фильтр на 9 долларов больше,
чем им пришлось бы заплатить, если бы они поехали в фирму Quickie Lube и подождали бы
там. Это правда. Мы не самые дешевые, но мы лучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к
нам, вы не только заплатите меньше, чем будет назначено сначала, но и работа будет сделана
наилучшим образом.
Наша ценовая политика устраивает большинство людей: они знают, что мы никогда не
берем больше, чем назначили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое
слово.
Основные выводы
– Используйте «подушку». Всегда оценивайте свою работу на 10 % больше,
чем она может, по вашему мнению, стоить. Таким образом, ваш окончательный
счет может быть с легкостью уменьшен по сравнению с предварительной оценкой.
Делая это, вы получаете и дополнительный фактор безопасности на тот случай,
если работа окажется немного дороже. Но даже если вы просчитались, все равно
выставляйте счет хотя бы на один доллар меньше первоначальной калькуляции.
– Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше
калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст
такой же прибыли, как удержание клиента.
– Сделайте что-то дополнительное. Раз уж вы добавили «подушку», вы
можете сделать дополнительную работу (если она нужна, конечно!), не требуя за
нее платы.
II. Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5
Системы, а не улыбки
Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова
«пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на
склад или в ближайший магазин с вопросом о наличии желаемой вещи.
Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы
сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы
только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую
работу.
Хорошая работа подразумевает следующее:
– правильное выполнение с первого раза;
– наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.
Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто
вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой
разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет
челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз,
когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам – всем нужны системы, которые
гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая
эффективный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и
постоянных измерений невозможно эффективное производство.
Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и,
как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели
складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов
(применяемые и в автомобильном бизнесе).
Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако
большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени
на «улыбки» – потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень
редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка
материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела
обсудить последний вариант теории управления запасами.
Любезное обращение с людьми – это только 20 % хорошего обслуживания.
Более важная часть – это разработка технологий и систем, которые позволяют
сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш
продукт или услуга не устраивают вашего клиента.
Предотвращение любых возможных отклонений – наиболее эффективный способ
улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»),
