Текст книги "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц"

Автор книги: Павел Безручко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Первые лица могут не вписываться в стереотип

Подведем итог в разговоре об особенностях первых лиц:

• Они очень заняты. Поэтому они хотят узнать все важное как можно быстрее и не любят воду в документах и любых других способах взаимодействия.

• Они мыслят масштабным категориями. Поэтому к ним следует обращаться по важным вопросам и не перегружать мелочами.

• Они нацелены на результат и не хотят ждать. Поэтому они желают знать, к чему приведет реализация ваших предложений или какую пользу ваш проект уже принес организации. Они хотят получить результат незамедлительно.

• Они прагматичны. Они хорошо понимают язык вложений и отдачи и терпеть не могут нереальных, невыполнимых планов.

• Они критичны. Они подвергают поступающие обращения проверке, «включая скептика». Они очень не любят, когда автор документа неконкретен или не имеет четкой позиции. Они по-разному относятся к информации в документе в зависимости от уровня своего доверия к автору.

Безусловно, этот образ первого лица – стереотип. Он способен сэкономить вам много времени и умственной энергии: ведь гораздо легче писать отчет или предложение, понимая особенности адресата. И в той мере, в какой стереотип соответствует реальности, он поможет вам избежать ошибок.

Однако любой стереотип, в том числе и этот, может вас подвести. Помните о том, что первые лица – люди, а все люди разные. В природе существуют незанятые первые лица – у них много свободного времени. Есть такие, которым не свойственна масштабность мышления – некоторые руководители высшего звена продолжают думать, как бригадиры на заводе, продавцы или мелкие чиновники. Есть первые лица, увлеченные процессом, – результат для них вторичен. Есть совершенно непрагматичные руководители-романтики. Встречаются и некритичные, доверчивые первые лица.

Если в вашем случае предлагаемый портрет не соответствует оригиналу, смело нарушайте все правила, о которых пойдет речь в следующих разделах книги…

А еще лучше – не торопитесь нарушать правила или слепо им следовать. Начните со сбора информации и анализа вашей «целевой аудитории». Вот список вопросов для такого анализа (отнюдь не исчерпывающий):

• Адресат и тема письма:

• Кто ваш адресат? Кому вы собираетесь писать?

• Какие две-три главные мысли вы хотите донести до адресата при помощи своего документа?

• Какую реакцию адресата вы хотите получить в ответ на документ? (Например: одобрение сделанной работы, согласие с идеей или предложением, решение, указание, совет и т. п.)

• Приоритеты адресата:

• Что является важным, приоритетным для этого руководителя (и человека) в целом, безотносительно вашей темы? Какие проблемы, задачи и вопросы его волнуют по-настоящему?

• Входит ли ваша тема в перечень важного для адресата?

• На какие факторы адресат обращает особое внимание, когда формирует свое мнение и принимает решения? (Например: текущие затраты и доходы, новые возможности – будущие перспективы, риски, инновации, производительность труда, соблюдение правил, хороший климат в команде, удовлетворенность клиентов и т. п.)

• Как адресат воспринимает информацию:

• Он предпочитает получать краткое изложение вопроса или его интересуют подробные выкладки и обоснования?

• Он скорее романтик (то есть мыслит глобальными целями и идеями, не опускается до вопросов «как сделать») или прагматик (рассчитывает баланс затрат и выгод, думает о внедрении и выполнимости планов)?

• За что он хвалит нижестоящих, которые обращаются к нему с отчетами, запросами и предложениями? За что он чаще всего критикует их?

• Какие еще особенности восприятия информации характерны для вашего адресата?

• Как адресат воспринимает вашу тему и вас как автора:

• Есть ли у адресата сформированная позиция, мнение по вашей теме – или вы будете писать о вещах, которые ему совершенно неизвестны?

• Если позиция уже есть, в чем она состоит? (Например: сторонник, противник, иная позиция.)

• Адресат вас знает – или вы для него Инкогнито?

• Если он знает вас, то в какой мере он доверяет вам в том вопросе, о котором вы собираетесь писать?

Если вы хорошо знаете какую-либо классификацию типов личности и умеете ею пользоваться, это может помочь в анализе особенностей вашего адресата. Вот некоторые полезные типологии:

• MBTI – индикатор типов Майерс – Бриггс;

• DISC – типология Д. Гайера;

• PAEI – типология менеджерских ролей И. Адизеса;

• типология командных ролей Р. М. Белбина;

• типология 4F «ЭКОПСИ Консалтинг».

Однако помните о том, что любая типология – это тоже стереотип.

Ваша выжимка этой главы: ______________________

Часть 2
Как сформулировать цель документа?

Во второй части книги я рассказываю о том, как правильно формулировать цель при подготовке документов для первых лиц.

Тексты, которые используются в качестве иллюстраций и примеров в этой и следующих частях книги, взяты из реальной жизни. Я значительно сократил их объем, чтобы убрать все лишние детали, удалил или изменил имена людей (однако сохранил должности) и заменил названия компаний условными, поскольку обязан соблюдать нормы конфиденциальности по отношению к клиентам и партнерам.

Формулируйте цель своего сообщения в терминах желаемой реакции адресата

Я уже говорил о том, что многие авторы документов никак не конкретизируют цель. «Цель» своего обращения к первому лицу они обычно представляют себе как-то так: «Я хочу проинформировать о том-то» или «Я хочу обсудить такую-то проблему». Если же вы спросите, зачем они хотят информировать, они в ответ разведут руками: «Это уж пусть ОН сам думает и решает, что ему делать с моей информацией, – на то он и “генерал”».

Ошибочный и вредный подход. Я неоднократно становился свидетелем недоумения или даже раздражения высокопоставленных руководителей, вызванного бесцельными обращениями: «Зачем мне эта информация?.. Чего он от меня хочет?.. Что мне делать с этой писулькой?!» Вряд ли авторы рассчитывали именно на эту реакцию.

При подготовке запросов и предложений истинные цели, как правило, таковы:

• получить одобрение запроса или согласие с предложением;

• получить полномочия или ресурсы;

• получить решение, указание, мнение или совет;

• получить разрешение на конкретные действия.

А отчеты обычно пишутся для того, чтобы:

• получить признание и высокую оценку сделанной работы (закрыть поручение, отчитаться);

• помочь адресату сформировать полезный вывод или решение на основе представленной информации;

• получить согласие с рекомендациями или с планом дальнейших шагов.

Обратите внимание: все перечисленные цели сформулированы в терминах реакции адресата на полученное сообщение. Документ – не самоцель, а средство достижения цели.

Такой подход к постановке целей может показаться недипломатичным, излишне прямолинейным или даже самонадеянным: автор документа предписывает первому лицу, как тому следует реагировать. Действительно, некоторые цели не стоит приводить в документах в том виде, как они изложены выше. Например, формулировку «Я хочу получить от вас признание и высокую оценку моей работы, чтобы закрыть ваше поручение…» лучше заменить словами «Предлагаю отчет о выполнении поручения…». А вместо «Я хочу, чтобы вы одобрили мой запрос…» лучше написать «Прошу согласовать…».

А вот наедине с собой проявлять излишнюю дипломатичность не следует. Документ, цель которого сформулирована слишком обтекаемо и неясно, не получится написать хорошо. «Хороший документ» – это документ, который вызывает желаемую реакцию адресата. Если желаемая реакция не определена, любой полученный ответ может быть истолкован и как блестящий успех, и одновременно как полный провал. Как говорил римский философ Сенека: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Формулировать цель ясным образом и в терминах желаемой реакции важно еще по одной причине: это повышает эффективность работы над структурой и текстом документа. Чем более прямо, просто и конкретно определена желаемая реакция адресата, тем проще вам будет выделять главное и определять, какие темы и факты имеют отношение к цели, а какие уводят в сторону.

Цель документа не является статичной, незыблемой. В процессе подготовки она может трансформироваться, иногда вплоть до полной своей противоположности.

К примеру, начальник корпоративного автопарка должен направить генеральному директору своей транспортной компании предложение о закупке автомобилей. После предварительного анализа ситуации он ставит цель: получить от директора одобрение закупки автомобилей марки Х с дизельными двигателями. Однако по мере более глубокого изучения вопроса выясняется, что на той территории, где будут эксплуатироваться машины, постоянно возникают проблемы с качеством дизельного топлива. К тому же сервисные центры, обслуживающие марку Х, находятся слишком далеко от основных маршрутов, а их работа вызывает массу нареканий.

Разумеется, в подобной ситуации добросовестный автор обязан изменить цель своего документа – не следует предлагать решение, наносящее вред организации. Хорошая окончательная формулировка цели может выглядеть так: получить от директора одобрение закупки автомобилей конкретной марки, которая наилучшим образом подходит компании.

Структуру документа, работающего на достижение такой цели, сможет набросать даже тот, кто не очень хорошо разбирается в автомобилях:

1. Условия эксплуатации автопарка компании.

2. Критерии выбора марки автомобиля (часть критериев учитывает условия эксплуатации, другая часть связана с ценой и прочими важными характеристиками автомобилей).

3. Оценка и ранжирование существующих марок автомобилей по критериям выбора (сравнительная таблица).

4. Рекомендация выбрать конкретную марку.

Строго говоря, пункт 4 следует поставить в начало документа, но об этом правиле мы поговорим немного позже.

На протяжении двух следующих глав мы будем тренироваться правильно формулировать цели запросов, предложений и отчетов первым лицам.

Ваша выжимка этой главы: ______________________

Ставьте цели адекватного масштаба

Рассмотрим развернутый пример.

Менеджер по работе с крупными клиентами компании «Маркет-плюс», специализирующейся на маркетинговых исследованиях, узнал, что генеральный директор сети супермаркетов планирует оценить потребительские предпочтения клиентов. Менеджер надеется получить заказ на это исследование. Ни сам он, ни компания «Маркет-плюс» прежде с этим клиентом не работали.

Предложение без цели

Чтобы наладить контакт, менеджер пишет электронное письмо генеральному директору сети.

Уважаемая Нина Григорьевна!

Меня зовут Игорь Степанченко. Я отвечаю за работу с крупными клиентами в компании «Маркет-плюс», проводящей маркетинговые исследования.

От своих коллег я случайно узнал, что Вы планируете провести исследование потребительских предпочтений клиентов сети.

Наша компания специализируется на проведении подобных исследований. В период с 2010 по 2012 год мы успешно провели

32 исследования потребительских предпочтений. 5 из них прошли в компаниях вашего сектора: «Соседский», «Зеленая роща», «Весна», «Город», «Меридиан». У нас есть опыт, хорошо отработанная методика и необходимые ресурсы, позволяющие проводить исследования потребительских предпочтений с высоким уровнем качества.

Надеюсь, что наш опыт окажется Вам полезен.

С глубоким уважением,

Игорь Степанченко

Как отреагирует генеральный директор сети на это письмо? Первые лица редко отвечают на письма из чистой вежливости. Есть призрачный шанс, что генеральный директор заинтересуется обширным опытом компании. Никаких других конкретных вариантов реакции письмо не подразумевает. Поэтому, скорее всего, никакой реакции и не последует. Письму необходима цель.

Предложение с неадекватной целью

Немного поразмыслив, менеджер формулирует цель своего обращения к первому лицу так: получить согласие генерального директора сети на проведение платного исследования силами нашей компании.

Документ, работающий на достижение подобной цели, – это классическое коммерческое предложение. Как учат на некоторых тренингах продаж, к тексту, приведенному выше, необходимо добавить «проблематизацию»: показать адресату, почему своими силами, без помощи сторонних экспертов, его компания не сможет выполнить хорошее исследование. Например, вот так:

<…>

Опрос потребительских предпочтений представляет собой очень непростой проект. Без статистического отбора вопросов многие потребительские предпочтения останутся непроясненными, а итоговый отчет будет иметь невысокую ценность для принятия решений и улучшения ситуации.

Другая часто возникающая проблема – несоблюдение методологии проведения фокус-групп. Наиболее распространенными ошибками являются ошибки, связанные с формированием выборки.

<…>

Как следует напугав потенциального клиента, можно переходить к более активному продвижению своей компании – в подробностях рассказать об опыте и преимуществах ее подхода к маркетинговым исследованиям. Ну а в конце письма необходимо сообщить стоимость проекта. И, может быть, в качестве жеста доброй воли предложить разовую скидку. А затем ждать ответа адресата.

К сожалению, есть целых три обстоятельства, снижающие почти до нуля вероятность достижения цели, поставленной автором:

1. Генеральный директор очень занят. Он не будет читать длинное и даже короткое коммерческое предложение, полученное непонятно от кого. С вероятностью в 90 % письмо отправится в корзину непрочитанным, а автор будет занесен в список спамеров.

Оставшиеся 10 % вероятности тоже не выстрелят:

2. Генеральный директор критичен. Он не принимает советы и рекомендации по серьезным вопросам от незнакомых, непроверенных людей. А когда непрошеный советчик еще и указывает нам на то, что мы не можем справиться с задачей самостоятельно, это раздражает любого из нас, а не только первых лиц.

3. Генеральный директор прагматичен. В том крайне маловероятном случае, если он все же просмотрит письмо и сочтет существенными перечисленные там риски и преимущества, он перешлет письмо сотруднику, ответственному за проведение исследования. Попросит обдумать указанные риски и предусмотреть их устранение в плане проекта. Иначе говоря, воспользуется сторонней экспертизой, но бесплатно. Приведенную в письме стоимость услуг директор, скорее всего, сочтет завышенной. Но и заведомо низкая стоимость тоже вызовет отторжение: всем известно, что «дешево хорошо не бывает» и что скидки предлагают, как правило, на распродажах неликвидного товара.

Предложение с адекватной целью

В первом варианте письма цели не было вовсе. Во втором варианте автор поставил слишком амбициозную цель – попытался пройти длинный путь за один шаг. Правильный подход – разбить путь к большой цели на короткие отрезки и для каждого отрезка поставить свою цель.

Вернемся к исходному варианту письма. Какой первый важный шаг (более мелкий, чем «получить заказ на исследование») можно предложить генеральному директору? Вспомним, что менеджер стремился наладить контакт с потенциальным клиентом. Вероятно, в этом ему могла бы помочь личная встреча. В ходе очной беседы можно более гибко выстроить коммуникацию и ярче показать выгоды возможного сотрудничества. Хорошая цель – получить согласие первого лица на встречу:

Уважаемая Нина Григорьевна!

Меня зовут Игорь Степанченко. Я отвечаю за работу с крупными клиентами в компании «Маркет-плюс», проводящей маркетинговые исследования.

От своих коллег я случайно узнал о том, что Вы планируете провести исследование потребительских предпочтений клиентов сети.

Наша компания специализируется на проведении подобных исследований. В период с 2010 по 2012 год мы успешно провели 32 исследования потребительских предпочтений. 5 из них прошли в компаниях вашего сектора: «Соседский», «Зеленая роща», «Весна», «Город», «Меридиан».

Я готов встретиться с Вами, чтобы поделиться нашим опытом и рассказать о наиболее интересных результатах наших исследований потребительских предпочтений в рознице. Небольшая часть этих результатов опубликована здесь: www.marketplusco.ru.

Если Вы заинтересованы в такой встрече, пожалуйста, сообщите удобное для Вас время.

С глубоким уважением,

Игорь Степанченко

Автор сформулировал важную и в принципе достижимую цель. Разумеется, стопроцентной гарантии ее достижения нет, как и в любом другом случае взаимодействия с первым лицом. Адресат может по самым разным причинам не заинтересоваться встречей. Но размер шага – или, иначе говоря, масштаб реакции, предлагаемой адресату, – адекватен конкретной ситуации: согласие на встречу, в ходе которой генеральный директор сети сможет получить полезную для компании информацию.

Цель может оказаться и недостаточно амбициозной. Допустим, автор письма не решился предложить личную встречу, а попросил генерального директора только «посмотреть информацию о проведенных исследованиях на сайте компании». В этом случае реакция адресата будет слишком слабой. Сайт-то генеральный директор, может быть, и посмотрит, но совершенно не факт, что после этого предложит продолжить диалог. Это шаг вперед – но слишком робкий.

В этом примере описана ситуация, с которой часто сталкиваются продавцы и консультанты. Если вы работаете внутри организации, он может показаться вам далеким от ваших реалий. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим еще один – «внутренний», производственный пример.

Ваша выжимка этой главы: ___________________

Предлагайте одобрить анализ, выводы, подход, план или конкретные действия

В компании, занимающейся производством продуктов питания из сельскохозяйственного сырья, существенно выросли сырьевые затраты. Начальник отдела закупок встревожена сложившейся ситуацией.

Отчет без цели

Начальник отдела закупок пишет о проблеме президенту компании.

Уважаемый Алексей Виленович!

Информирую Вас о существенном перерасходе сырья и повышении затрат на его закупку во втором полугодии текущего года.

Фактические затраты на сырье выросли относительно предыдущего полугодия на 82 %, хотя по плану был заложен рост лишь в 56 %. Перерасход бюджета составил 125 млн руб. (33 % превышения бюджета).

Причиной увеличения затрат является рост фактического расхода сырья на производстве (100 тыс. т сверх плана). Этот рост составил +82 % к показателю предыдущего полугодия, хотя в план мы закладывали рост лишь в размере +50 %.

С уважением,

Александра Тельникова, начальник отдела закупок

Поставьте себя на место президента компании, читающего этот отчет. Вам только что доложили об очень серьезной проблеме. Но как ее решать? Рост затрат на сырье обусловлен значительным перерасходом на производстве – это понятно. Но откуда возник этот перерасход? Мы увеличили объем выпуска (перевыполнили производственный план полугодия)? У нас выросли непроизводственные потери сырья? А может быть, сырье воруют и продают на сторону вагонами?

Первые лица ожидают от сотрудников и контрагентов конструктивных предложений, а не только эскалации проблем или описания ситуации.

В данном примере президент ждет, что начальник отдела закупок более конкретно обозначит причины проблемы, а затем предложит способы ее решения. Но какое решение будет правильным? Что именно следует предложить первому лицу в данном случае?

Возможные решения и связанные с ними цели документов относятся к одному из четырех типов (или к нескольким типам сразу):

1. Получить согласие на анализ, исследование ситуации, проблемы или возможности, а затем согласие с выводами, следующими из анализа.

2. Получить согласие с концепцией, принципиальным подходом к решению.

3. Получить согласие с планом и бюджетом конкретных действий.

4. Получить согласие с конкретными действиями.

Запомните эту последовательность этапов:

Анализ → Выводы → Подход → План → Действия.

В конец цепочки можно добавить еще один простой, но едва ли не самый любимый первыми лицами пункт: «Результат».

Отчет, преследующий цель первого типа (получить согласие на анализ)

Если начальнику отдела закупок не ясны причины перерасхода сырья, в своем письме он должен предложить исследование, анализ причин проблемы:

<…>

рост составил +82 % к показателю предыдущего года, хотя в бюджет мы закладывали рост лишь в размере 50 %.

Причины перерасхода сырья в данный момент не ясны. Если Вы не возражаете, я запрошу необходимые данные в производственном департаменте и завтра до обеда представлю отчет о причинах проблемы.

<…>

Отчет, преследующий цель второго типа (получить согласие с выводами и концепцией)

Начальник отдела закупок сумела разобраться в ситуации. Она выяснила, что 83 % всей суммы перерасхода сырья, то есть 103,75 млн рублей, обусловлены несоблюдением условий хранения на складах, арендуемых компанией. Сырье (овощи и другая сельхозпродукция) почти сутки хранилось при температуре –20 °С, тогда как должно было храниться при +6 °С и выше. В итоге замороженное сырье пришлось утилизировать, а завод был вынужден спешно заказать новую партию, чтобы не останавливать производство и не срывать поставки. Владелец складов отказался выплачивать компенсацию, ссылаясь на форс-мажор: «экстремальные морозы в регионе и перебой в теплоснабжении на складах, возникший по вине плохой работы городских служб».

Еще 17 % перерасхода сырья оказались связаны с перевыполнением производственного плана, что не является проблемой.

Какую цель необходимо поставить перед собой начальнику отдела закупок для подготовки следующего отчета первому лицу? Она должна сообщить о результатах проведенного анализа, а затем предложить подход к решению проблемы (концепцию).

Поскольку начальник отдела никогда не сталкивалась с подобной проблемой, она обратилась за советом в юридическую службу компании. Вердикт юристов был однозначен: надо подавать в суд на владельцев склада и требовать компенсации. Теперь концепция есть. Цель доклада первому лицу определена: изложить причину проблемы и получить конкретное решение – одобрение судебного разбирательства или отказ от этой идеи.

Уважаемый Алексей Виленович!

Я изучила причины перерасхода сырья во втором полугодии.

17 % перерасхода связаны с перевыполнением плана производства.

83 % вызваны порчей сырья на складе в период сильных морозов.

Фирма – владелец склада отказывается компенсировать наши потери, ссылаясь на форс-мажор.

Руководитель юридического департамента, к которому я обратилась за консультацией, считает, что нам следует потребовать от владельца склада возмещения потерь в судебном порядке. Он просил, чтобы Вы проинформировали его о своем решении: будем ли мы подавать иск.

С уважением,

Александра Тельникова,

начальник отдела закупок