Текст книги "Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе"

Автор книги: Ольга Савельева

Соавторы: Владимир Данилов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 5 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Самый типичный случай – проверка НДС. Специфика администрирования этого налога такова, что невозможно не попасть под значительные штрафы.

У торговой фирмы на обычной системе налогообложения и с большим количеством приходных и отгрузочных документов всегда будут проблемы после проверки НДС. В таком случае, если бизнес сосредоточен в одном юр. лице, то он просто остановится, а в холдинговой структуре отгрузки будут продолжаться от других юр. лиц. Кроме того, возможные взыскания не затронут сырье, материалы, а также оборудование и недвижимость, что позволит сохранить бизнес.

Наличие недвижимости в обособленной фирме, не ведущей активной и разнообразной хозяйственной деятельности, позволяет, в какой-то мере, обезопасить главные активы.

Если в компании несколько юридических лиц, то понятие организационной структуры разделяется: появляются юридические структуры и одна общая функциональная.

Юридическая соответствует штатному расписанию каждой фирмы, поэтому количество схем (органограмм) будет равно количеству юридических лиц. Для целей управления они практически не используются.

Функциональная оргструктура проектируется как общая организационная структура холдинга, в которой сотрудники де-юре являются работниками разных юридических лиц, а де-факто выполняют работу для всего холдинга: бухгалтеры ведут учет во всех юридических лицах, АХО, юристы, служба персонала работают на все юридические лица и т. д.

Такая ситуация вынуждает руководителей и специалистов холдинга всегда держать в поле зрения три плана:

• «юридические лица холдинга – внешняя среда»;

• «взаимодействие юридических лиц между собой внутри холдинга»;

• собственно бизнес: внутренняя модель фирмы, ее бизнес-процессы.

При взаимодействии каждого юридического лица с субъектами внешней среды (контрагентами, органами государственной власти, контролирующими организациями и т. п.), а также с юридическими лицами своего холдинга необходимо строго соблюдать все требования законодательства.

Функциональная модель холдинга является его внутренней средой и пока законодательно не регулируется, что позволяет выстраивать бизнес-процессы, учитывая при этом различные аспекты взаимодействия юр. лиц внутри холдинга.

Бывают компании, в которых у руководителей нет четкого понимания, что такое их компания как группа юридических лиц. Поэтому материалы и товары с легкостью и без особой необходимости перемещают между юридическими лицами холдинга как между складами одного юридического лица.

При этом не учитывают множества факторов, в том числе, например, величину лимита доходов при упрощенной системе налогообложения.

В итоге без нужды преждевременно выбирают установленный лимит, платят больше налогов и получают проблему перехода на обычную систему налогообложения.

Есть еще интересное явление – во всем мире бизнес стремится к узкой специализации, тесной работе с подрядчиками и смежниками.

В России же наоборот – создаются холдинги, в которых «все свое»: собственный банк, кадровое агентство, логистическая компания и т. п.

Недавно появилась информация, что один из крупных российских ритейлеров зарегистрировал свою собственную энергосбытовую компанию для обеспечения электрической энергией своих подразделений.

Матричная структура

Для эффективной работы фирмы рекомендуется применять элементы матричной структуры – создавать рабочие группы для решения отдельных задач или выполнения проектов.

В состав рабочей группы входят сотрудники разных подразделений, один из них назначается руководителем и отвечает за работу группы и получение результата.

Создание рабочей группы оформляется приказом, в котором обозначается цель создания и сроки выполнения проекта, утверждается состав рабочей группы.

Рабочая группа с определенной периодичностью проводит совещания, на которых контролируется ход выполнения проекта.

По окончании работы или после выполнения проекта рабочая группа расформировывается.

Такой способ работы удачно компенсирует недостатки жесткой функциональной модели, скованной иерархией и разделяющей сотрудников по отдельным подразделениям, позволяет более эффективно решать комплексные задачи.

Регламент работы сотрудника (РРС)

После того как появился первый проект организационной структуры, следует приступить к разработке регламентов на каждое рабочее место.

Регламент работы сотрудника (РРС) – это документ, в котором собраны следующие данные:

1. Название подразделения.

2. Название должности.

3. Фамилия сотрудника или сотрудников.

4. Перечень операций, которые выполняет сотрудник.

5. Факторы начала и окончания операций.

6. Средства осуществления.

7. Периодичность операций.

8. Среднее время на операцию.

9. Действия, выполняемые сотрудником при осуществлении конкретной операции.

10. Наличие контроля над операцией.

РРС позволяет детально понимать, в чем конкретно заключается работа сотрудника. Образец РРС (табл. 4).

Если добавить столбец «Количество операций», то получим плановую загруженность сотрудника в часах.

Регламенты работы сотрудников должны быть адекватны разработанным моделям бизнес-процессов.

По такому же принципу можно делать Регламенты работы подразделений. Это позволит понимать все операции, которые осуществляются в каждом подразделении.

Наличие РРС облегчает проведение бизнес-аудита (контроля бизнес-процессов), позволяет проверять загруженность сотрудников, ускоряет адаптацию новых сотрудников.

Альбом РРС фактически является Регламентом работы всей фирмы и позволяет руководителям в короткие сроки знакомиться с работой подразделений и отдельных сотрудников.

Таблица 4

Регламент работы сотрудника (РРС)

Описание рабочего места (ОРМ)

После разработки РРС приступают к разработке описаний рабочего места (ОРМ) по такому примеру:

Описание рабочего места (ОРМ)

Наименование должности: Менеджер отдела региональных продаж

Общие положения

Менеджер отдела региональных продаж (далее – менеджер) является сотрудником отдела, осуществляющего продажи в регионах РФ, и подчиняется начальнику отдела региональных продаж коммерческой службы ООО «Красочный мир».

Задачей отдела является обеспечение продаж товаров покупателям. Технологическая цепочка: поиск покупателя – заключение договора – получение заявки на поставку – оформление заявки на отгрузку – контроль отгрузки – контроль оплаты сделки.

У менеджера нет сотрудников в подчинении.

В период отсутствия на работе менеджера его обязанности исполняет начальник отдела или сотрудник отдела на основании приказа генерального директора.

Функциональные обязанности

• Поиск покупателей.

• Организация заключения договоров с покупателями.

• Оформление заявок на отгрузку.

• Контроль отгрузки товаров покупателю.

• Контроль оплаты поставки покупателем.

• Подготовка документов для участия в тендерах и торгах.

• Взаимодействие с покупателями, информирование их о наличии товаров, акциях и т. п.

Технические средства и автоматизация

Для выполнения функциональных обязанностей менеджеру предоставляется:

• Корпоративная мобильная связь.

• Право пользования автоматизированной системой компании – 1C, базой данных покупателей и поставщиков, справочно-правовыми системами «Гарант», «Консультант».

• Ноутбук.

Полномочия

• Представление интересов компании перед коммерческими партнерами: проведение переговоров с покупателями.

• Участие в согласовании планов продаж.

• Участие в заключении коммерческих договоров с покупателями в соответствии с Регламентом договорной работы.

• Пользование информационными ресурсами Компании: 1C, внутренними информационными ресурсами, необходимыми для выполнения функций отдела.

• Доступ ко всей нормативно-распорядительной документации, относящейся к деятельности отдела.

• Внесение на рассмотрение начальника отдела предложений и рекомендаций по улучшению деятельности отдела, коммерческой службы и компании в целом.

Отчетность

Менеджер представляет отчеты в соответствии с Реестром отчетов компании.

Ответственность

Менеджер несет ответственность за:

• выполнение планов продаж;

• соблюдение покупателями сроков оплаты поставленного товара;

• своевременность, добросовестность и полноту исполнения своих должностных обязанностей и выполнения поручаемых заданий;

• сохранность закрепленных за ним материальных ценностей и документов;

• соблюдение требований конфиденциальности информации, содержащейся в служебных документах.

• соблюдение служебной дисциплины в соответствии с Положением о персонале компании, трудовым законодательством РФ.

Критерии оценки результатов труда

• выполнение планов продаж;

• увеличение количества покупателей;

• наличие просроченной дебиторской задолженности;

• отсутствие претензий (нареканий, замечаний) от руководства.

Оплата труда

Менеджеру устанавливается оклад 12 000 рублей и ежемесячная премия в размере одного процента от стоимости оплаченных покупателями товаров.

Режим работы

Менеджеру устанавливается ненормированный рабочий день. Начало рабочего дня 9-00, окончание 18–00, обеденный перерыв с 13–00 до 14–00. Рабочие дни понедельник – пятница, суббота и воскресенье – выходные дни.

Перечень основных нормативных документов компании, необходимых для осуществления функций коммерческой службы

Положение о коммерческой службе Положение о персонале компании Регламент договорной работы Порядок организации закупки товаров Положение об оплате труда Реестр отчетов компании

Регламент работы пользователей в корпоративных автоматизированных системах управления

На основании ОРМ разрабатывают должностные инструкции.

РРС и ОРМ являются ноу-хау авторов, эти документы дают полное представление о том, какую работу необходимо делать в конкретной должности, облегчают прием на работу и ускоряют адаптацию новых сотрудников. В настоящее время нет аналогов этим организационным документам.

Руководитель фирмы, имея Регламент работы фирмы, состоящий из регламентов подразделений и РРС, а также комплект описаний рабочих мест, видит полную картину организации работы.

Таким образом, организационное проектирование состоит из следующих основных этапов:

1. Проектирование верхнего уровня орг. структуры на основании матрицы функций.

2. Моделирование бизнес-процессов.

3. Проектирование всей орг. структуры.

4. Разработка регламентов работы сотрудников – РРС.

5. Разработка описаний рабочего места – ОРМ.

6. Разработка должностных инструкций на основании ОРМ.

Система внутреннего нормативного регулирования

Для того, чтобы созданная конструкция начала работать, необходимо оформить некоторые бизнес-процессы в виде внутренних нормативных документов (ВНД) – политик, положений, регламентов, инструкций и т. п.

В действующей фирме такие документы проходят процедуру согласования, что позволяет предусмотреть и исправить недоработки проекта документа.

Для чего нужны внутренние нормативные документы?

1. Ввод регламентного документа в действие приказом с конкретной даты позволяет четко обозначить момент «старта», исполнителям подготовиться к работе в новых условиях.

2. Исполнителей заранее знакомят с документом под подпись. Это обеспечивает качественное информирование исполнителей и гарантию начала необходимых процессов.

3. Новые сотрудники быстрее входят в курс дела, изучая внутренние нормативные документы и понимая внутрифирменное «правовое поле».

4. Внутренний нормативный документ является законодательным документом при спорах или рабочих конфликтах.

5. Текстовое изложение регламентов более привычно для работников.

На предприятии должен быть определен сотрудник, отвечающий за актуальность ВНД.

Для эффективной работы понадобится автоматизация – база ВНД с возможностью поиска по подразделениям, темам и др. параметрам и доступом к этой базе сотрудников предприятия.

Администрирование. В небольших фирмах эту функцию часто считают лишней, «бюрократизирующей» бизнес. По нашему мнению, это происходит от непонимания того, что означает термин «администрирование».

В каждой фирме должно быть администрирование – технология оперативного управления фирмой. Для этого используются:

• внутренние нормативные документы (приказы, распоряжения);

• внутренняя деловая переписка (письма и служебные записки);

• контроль исполнения поручений.

Внутренние нормативные документы формулируют задачу конкретным исполнителям, а также срок ее выполнения. Должен быть организован процесс ознакомления исполнителей с заданиями и контроль исполнения (по срокам и объемам) выданных заданий.

Контроль исполнения – это система, позволяющая держать на контроле исполнение поручений и внутренних нормативных документов.

Наиболее просто эта задача решается при наличии СЭД (системы электронного документооборота). Но и в отсутствие такой системы можно и необходимо построить механизм контроля.

Приходилось видеть фирмы, в которых отсутствовало администрирование. Управляемость в таких организациях, что называется, нулевая. Все распоряжения передаются устно. Постоянная проблема «глухого телефона» – кто как сформулировал задание и кто как его понял.

Характерный симптом – непрекращающиеся с утра до вечера совещания. Сотрудникам некогда исполнять свои обязанности, потому что они все время проводят на совещаниях по самым различным вопросам.

Поскольку администрирование отсутствует, то единственная возможность доводить решения до исполнителей – это личное общение. Количество времени, необходимое для этого, практически равно количеству рабочего времени. Понятно, что эффективность такой работы крайне низкая.

Выстроить систему администрирования – доведения информации до исполнителей с получением обратной связи и регулярным информированием руководителей – одна из задач организационного проектирования.

В соответствии с ГОСТ Р 51141-98 (Государственный стандарт Российской Федерации. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения) контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов.

Важность этой функции трудно переоценить. Основные принципы администрирования:

• контроль соблюдения сроков поручений;

• персонифицированная ответственность исполнителей.

Бумажные, а лучше электронные, нормативные документы и система контроля исполнения сокращают время, затрачиваемое на управление фирмой, в том числе за счет снижения так называемого коммуникативного шума – разного рода помех при передаче информации.

Постановка системы управленческого учета

Часто заказчики обращаются с просьбой «поставить управленческий учет». Объясняем, что потребуется провести бизнес-аудит и, скорее всего, корректировать существующие бизнес-процессы.

Клиенты очень удивляются и обычно начинают убеждать, что «процессы у них нормальные, нужен только качественный оперативный учет».

Управленческий учет – следствие наличия формализованных бизнес-процессов.

Если проще, то это система съема показателей деятельности, мониторинг работы (процессов). В основе лежат отлаженные процессы, с которых можно получать необходимую информацию.

Нельзя построить правильный управленческий учет сам по себе, не обращая внимания на бизнес-процессы.

Альбом схем бизнес-процессов является частью технического задания для автоматизации управленческого учета.

Часто путают понятие «автоматизация» с самим управленческим учетом.

Автоматизация – это уже следствие наличия системы управленческого учета. Учет можно вести и вручную, в таблицах Excel, например.

Только лишь когда система управленческого учета будет обкатана, только тогда нужно приглашать программистов и оформлять техническое задание на автоматизацию.

Многие руководители слепо верят в фантастические возможности «программы»: вот купим, поставим и будет счастье (управленческий учет). На деле ничего не происходит, кроме зря потраченных денег и времени.

Первична организация работы, то есть постановка (или реинжиниринг, если фирма действующая) бизнес-процессов. Если процессы оптимальны, то можно их автоматизировать и получать желаемую информацию о своем бизнесе – тот самый управленческий учет.

Примерная последовательность действий при постановке управленческого учета:

1. Разработка бизнес-процессов.

2. В зависимости от вида деятельности фирмы постановка локального учета: складского, производственного и др.

3. Формирование запроса на информацию от собственников, руководителей и сотрудников фирмы (см. раздел «Контроль», «Реестр отчетов»).

4. Анализ возможности получения информации для Реестра отчетов.

5. При необходимости – корректировка бизнес-процессов для получения затребованной информации.

6. Тестирование системы управленческого учета.

7. Подготовка к автоматизации – разработка технического задания на основании альбома бизнес-процессов и Реестра отчетов.

8. Выбор автоматизированной системы – изучение возможностей базовой конфигурации, расчет стоимости ее доработки до желаемого уровня.

9. Корректировка технического задания на автоматизацию,

10. Разработка автоматизированной системы.

11. Внедрение автоматизированной системы.

При постановке управленческого учета необходимо соизмерять потребность в информации с затратами на ее получение. Должен быть разумный баланс. Например, громоздкий отчет, необходимый раз в год, можно собрать и вручную, нежели оплачивать его создание, дорабатывая автоматизированную систему.

2. Мотивация

Кадры решают все.

И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.)

После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо приступить к следующей функции менеджмента – мотивации.

Сама организационная модель, как бы хороша и правильна не была, не работает без сотрудников организации. Организация – это всего лишь виртуальная модель, ее оживляют и делают полезной конкретные люди.

Для эффективного функционирования фирмы необходимо, чтобы ее сотрудники были квалифицированы и максимально мотивированы на работу. При этом, если просто собрать вместе грамотных и заинтересованных людей, не разрабатывая орг. модель, то ничего не получится: организационный хаос поглотит все.

Необходимо понимать, что задачи будут решаться только при одновременном наличии эффективной организационной модели и квалифицированного и мотивированного персонала.

Результат = организационная модель + квалифицированный и правильно мотивированный персонал.

Система мотивации

При разработке системы мотивации нужно понимать, что «систем» будет две. Одна официальная, на основе данных бухгалтерского учета, вторая более детальная, на основе данных управленческого учета.

Одна из причин такого деления – наличие холдинговых структур (нескольких юридических лиц в компании). Нельзя официально начислять заработную плату за работу, которую сотрудник выполняет де-факто для другого юридического лица.

Например, менеджер по продажам получает премиальную часть за весь объем продаж, закрепленных за ним клиентов. Но технически отгрузки могут осуществляться от разных юридических лиц фирмы. Менеджер же числится в штате только одной из них.

Или бухгалтер ведет учет во всех фирмах холдинга (бывает до десяти). Оформлен чаще всего в одной, тогда как заработную плату получает за весь объем работы.

Математически итоговые суммы в бухгалтерском учете и в управленческом одинаковы, налоги начисляются правильно. Нарушения законодательства не происходит.

Разным является только расчет премиальной части: в бухгалтерском учете оформляют общей суммой «по результатам деятельности фирмы за месяц», а в управленческом имеется детальный расчет на основании ключевых показателей эффективности.

Итак, на основании схемы организационной структуры необходимо составить штатное расписание фирмы, в котором указать размер окладов сотрудников, а также разработать и утвердить Положение об оплате труда.

Примерный порядок действий:

1. Необходимо определить рыночную стоимость каждой должности. Информацию можно легко собрать из открытых источников: например, просмотреть перечни аналогичных вакансий конкурентов и понять текущий уровень заработной платы.

2. Провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов: плюсы и минусы работы в вашей фирме. Имеют значение: месторасположение, транспортная доступность, бытовые условия, социальный пакет (оплата больничных листов, отпуска и т. п.), «белая» заработная плата. Если у вас плюсов больше, то можно несколько снизить размер заработной платы, если меньше, то придется увеличивать.

Мудро поступают руководители, которые не жалеют денег на создание комфортных рабочих мест: приобретение современной орг. техники, мебели, хороший ремонт помещений и т. п.

К сожалению, часто руководители экономят на таких затратах. Они не понимают, что в результате все равно выплачивают эту «разницу в комфорте», только «на сторону» – в составе чуть завышенной заработной платы.

Люди приходят и уходят, а мебель, техника и ремонт остаются в фирме и работают на ее работодательный имидж.

3. После того, как сформирован перечень должностей с указанием размера заработной платы, вы сможете определить фонд оплаты труда (ФОТ) фирмы. Посмотрите на общую сумму с учетом налогов – если фирма может позволить себе такой ФОТ, то переходите к п. 4, если нет, то придется заново корректировать оргструктуру и бизнес-процессы, формируя более «дешевую» организационную модель.

4. Когда размер заработной платы каждого сотрудника будет определен, необходимо решить, какая ее часть станет окладной и будет внесена в штатное расписание.

Вот теперь и начинается разработка непосредственно системы мотивации – поиск правильной «морковки для ослика»: вы понимаете, что будете платить сотруднику энную сумму, но при соблюдении им неких условий. «Ослик» должен резво и, желательно, жизнерадостно, бежать за морковкой, попутно перемещая ваш груз (решая задачи фирмы).

Конечно, можно и всю зарплату сделать окладом, но это означает принять решение о полном отсутствии мотивации со всеми негативными последствиями такого решения для вашего бизнеса.

Необходимо принять во внимание, что оклад не должен быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного в вашем регионе. Как правило, на эту величину или несколько выше (чтобы часто не индексировать) и ориентируются – в штатном расписании указывают оклад, равный или больше МРОТ. Остальная часть будет выплачиваться в виде ежемесячной премии по итогам работы фирмы на основании соответствующих приказов и утвержденного Положения об оплате труда.

Для нерядовых должностей оклады в штатном расписании можно сделать выше – на усмотрение собственника или директора фирмы.

Такая система позволяет иметь рычаги влияния на сотрудников и применяется не только в малом бизнесе, но и на предприятиях – «гигантах отрасли» с десятками тысяч человек, сотрудники которых при нормальной работе де-факто стабильно получают «оклад», который в бухгалтерских документах состоит, тем не менее, из окладной и премиальной частей.

5. Штатное расписание готово, можно утвердить Положение об оплате труда и перейти к разработке системы мотивации. Необходимо решить, какие категории сотрудников будут иметь фиксированную заработную плату (не путать с «окладом»). Как правило, это все работники, за исключением коммерческой службы.

Для примера возьмем должность бухгалтера в Москве с заработной платой 35 тыс. руб.

В бухгалтерском учете:

Расчет по системе мотивации:

Бухгалтер не может делать больше, чем нужно, – он должен делать все, что необходимо, и не меньше. Поэтому при добросовестной работе он будет получать ежемесячно 35 тыс. руб.

В случае, если в фирме применяется система штрафов (например, за несвоевременное оформление документов), то у директора есть возможность уменьшать размер премии на величину штрафа.

Поэтому в случае с бухгалтером применяется система т. н. негативной (отрицательной) мотивации – сотрудник не должен совершать грубых ошибок или нарушать сроки выполнения работ, чтобы получать полную заработную плату.

Сотрудников коммерческой службы необходимо мотивировать положительно, то есть к фиксированной части добавлять премиальную, которая непосредственно зависит от результатов их работы. Лучше всего устанавливать процент от объема продаж, бонусы за новых клиентов и т. п.

В качестве примера рассмотрим расчет размера заработной платы менеджера по продажам. Система мотивации для него: фиксированная часть 20 тыс. руб. плюс 1 % от поступивших денег его покупателей.

Расчет по системе мотивации:

В бухгалтерском учете:

Система мотивации – внутренний документ, условия для каждого работника отражаются в описании рабочего места (ОРМ).

Основные правила системы мотивации:

1. Расчет заработной платы должен быть понятным и легко осуществляемым самим работником.

2. Факторы для расчетов премиальной части (КПЭ – ключевые показатели эффективности) должны быть подконтрольны сотруднику, то есть они должны находиться в сфере его полного влияния, быть выполнимыми, не зависеть от действий других сотрудников.

3. Система мотивации должна быть актуальной, пересматривать ее необходимо не реже одного раза в год: фиксированную заработную плату нужно индексировать в соответствии с рыночной ситуацией. В коммерческой службе оценивать адекватность размера премии «за оборот». На начальном этапе целесообразно процент делать высоким для максимальной мотивации и «раскрутки» продаж, если же через год заработная плата менеджера начинает превышать рыночную в 1,5 раза, то коэффициент целесообразно уменьшить.

На практике встречаются фирмы, в которых систему мотивации пытаются увязывать с понятием «прибыль». Даже у рядовых сотрудников бывают условия оплаты «оклад плюс премия от полученной прибыли».

По нашему мнению, такую систему можно применять разве что к директору. Потому что прибыль зависит от величины затрат, полностью влиять на которые не может ни один сотрудник. Следовательно, такие условия уже некорректны. Не говоря о том, что в российском малом бизнесе «прибыль» понятие не только виртуальное, но и регулируемое.

Кадровая политика

Кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Википедия

Известно, что не только размер дохода влияет на мотивацию работника. Важное значение имеют так называемые неденежные факторы.

Основные неденежные факторы мотивации:

1. Удобный график работы.

2. Близость к дому.

3. Транспортная доступность.

4. Благоприятный микроклимат в коллективе.

5. Престижность фирмы (громкое имя).

6. Возможность обучения и карьерного роста.

7. Возможность реализации новых проектов.

8. Стабильность, своевременная выплата заработной платы.

9. Прозрачная система мотивации.

10. Организационный порядок – отсутствие неразберихи, четкая постановка задач, разделение обязанностей, отсутствие конфликтов на почве размытых границ ответственности.

Неденежные факторы мотивации индивидуальны для каждого работника – то, что имеет значение для одного, не является значимым для другого.

Однако все эти факторы позволяют немного уменьшать размер заработной платы, тем самым сокращая затраты фирмы. За год может получиться довольно значительная сумма, поэтому мотивацией нужно управлять – «держать руку на пульсе», контролируя ситуацию.

Затраты на оплату труда – самая быстрорастущая расходная часть бюджета в небольших фирмах: там довольно легко согласовывают повышения зарплат и новые штатные единицы.

Для компенсации дополнительных расходов необходимо изучать возможность уменьшения текущих. Например, уволился начальник отдела. На его место можно принять:

а) со стороны с таким же опытом. Размер оплаты останется прежним или даже придется увеличить;

б) дать шанс сотруднику отдела, для начала в качестве и. о. Размер заработной платы можно смело уменьшить, при этом он все равно будет выше, чем у него на прежней должности;

в) принять человека со стороны, не имеющего опыта руководителя, но готового к такой работе. Заработную плату можно уменьшить.

Конечно, каждая такая ситуация индивидуальна и зависит от личных качеств претендентов и текущих задач фирмы. Но в большинстве случаев лучшим является второй вариант – вы не только сэкономите деньги и время (адаптация человека со стороны может оказаться довольно продолжительной), но и приобретете нечто ценное – потенциал.

Сотрудник, получивший повышение, будет изо всех сил стараться оправдать доверие и закрепиться в новой должности. У него будет несколько факторов мотивации: власть (возможность управлять другими), карьерный рост (запись в трудовой книжке), некоторое увеличение заработной платы.

Этот пример окажет значительное влияние и на других сотрудников – они увидят для себя реальную возможность карьерного роста в вашей фирме.

Необходимо тщательно следить за атмосферой в фирме и развитием каждого сотрудника, чтобы использовать дополнительную энергию – потенциала развития.

Общеизвестен факт, что наибольшая отдача от нового сотрудника происходит в течение второго года его работы. На протяжении первого он набирается опыта и знаний, во второй и третий идет максимальная реализация способностей. А через три года в его деятельность необходимо вносить изменения – расширять полномочия, передвигать по вертикали или даже горизонтали.

Через три года практически каждый работник полностью осваивает свой участок работы и упирается в некий «потолок», теряет возможность совершенствоваться и развиваться, что начинает негативно отражаться на его деятельности и отношении к работе. В большей мере это касается динамичных и творческих подразделений – коммерческой службы. В меньшей работников вспомогательных служб.

Опыт показывает, что самые высокие результаты фирма демонстрирует на этапе роста – когда большинство сотрудников находятся в фазе изучения и внедрения нового.

Чтобы не было застоя, обязательно периодически должно что-то интересное происходить даже в бухгалтерии – внедрение новой версии программы, перераспределение обязанностей и т. п.

Удовлетворенность работников размером заработной платы, оказывается, зависит и от…периодичности ее выплаты. Не от регулярности, а от количества выплат в месяц.

Если платить чаще, то сумму можно уменьшить. Конечно, не сразу после того, как ее только что утвердили.

У нас был успешный опыт внедрения понедельной оплаты труда. Мы вели антикризисный проект – в начале века вызволяли небольшой завод из глубокой долговой ямы.

Ситуация была отчаянная – кредиторы, требования налоговой, недостаток денег на закупку сырья, задержки выплаты заработной платы… И вот, чтобы хоть как-то смягчить последствия многомесячных задержек с выплатой заработной платы и сохранить кадры, мы решили выплачивать зарплату понедельно, в каждую пятницу по 25 % от суммы за месяц.