Текст книги "HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании"
Автор книги: Нина Осовицкая
Соавторы: Ольга Бруковская
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
• Программа «Стань звездой бизнеса» длится 6 месяцев и предполагает структурированную интенсивную программу обучения во внутреннем учебном центре агентства при участии ведущих экспертов рекрутингового бизнеса.
• Важным этапом является завершение программы стажировки в виде квалификационного экзамена на должность младшего консультанта, включающего презентацию для партнеров и директоров агентства, знание организационных структур компаний целевого сегмента, а также знание не менее 50 успешных кандидатов своего рынка. Только успешно сдавшие экзамен стажеры становятся младшими консультантами, а дальнейшее их развитие в программе «От стажера до партнера» определяется критериями для перехода на следующие должности.
• Поскольку требования к сотрудникам очень высоки, компании потребовалась система привлечения молодых специалистов высокого уровня. Для этого необходимо было создать нестандартный инструмент набора стажеров, который позволял бы не только обеспечивать непрерывный поток лучших, или «звездных», кандидатов на стажировку, но и укрепил бренд «Агентство Контакт» среди целевой студенческой аудитории.
Цели и задачи проекта
• Привлечение лучших студентов, которые способны стать «звездами» рекрутмента.
• Создание тиражируемой основы проекта для поддержания непрерывного развития «пирамидальной» структуры агентства.
• Обеспечение эффективного и долгосрочного восприятия компании как привлекательного работодателя среди молодежной аудитории. Проект должен укреплять положительный имидж компании как работодателя для успешного старта и развития карьеры среди потенциальных кандидатов и сотрудников.
• Формирование пула кандидатов, которые могут в будущем стать эффективными консультантами агентства.
Результаты
• Первый в России проект такого уровня, проводимый в формате реалити-шоу на онлайн-площадке. Отсутствие аналогичных проектов по graduate-рекртументу как у других кадровых компаний, так и компаний других сфер бизнеса.
• Большое количество желающих принять участие в проекте. Всего за первый месяц работы проекта привлечено 683 кандидата.
• Конкурс кандидатов – около 50 человек на 1 место, при средней потребности в наборе 14 кандидатов на стажировку.
• Сотрудники, окончившие программу стажировки, непрерывно «выращиваются» внутри компании, что позволяет им переходить на следующие уровни карьерной лестницы, и, становясь менеджерами, набирать стажеров себе в подчинение.
• Более 80 % сотрудников в разные периоды времени закончили программу стажировки.
• Реализация проекта позволяет на каждом этапе отсеивать до 60 % кандидатов с предыдущего этапа. При этом успешными могут считаться кандидаты, дошедшие хотя бы до группового интервью.
• Достигнута известность компании «Агентство Контакт» как привлекательного работодателя для начала и развития карьеры в студенческой среде. Финалисты программы «Стань звездой рекрутмента» высоко мотивированы на работу и развитие в рекрутменте и предпочли «Агентство Контакт» его конкурентам.
• Популяризация рекрутмента как профессии.
ОАО «СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНЖИНИРИНГОВЫЙ ЦЕНТР» (ОАО «СЕВЗАП НТЦ»)
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Северная столица»
ПРОЕКТ: Всероссийский конкурс работ молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики «Энергетическая пальмира»
Предпосылки для запуска проекта. Представители ОАО «СевЗап НТЦ» принимали участие в конкурсах молодых специалистов начиная с 2005 года и неоднократно занимали призовые места. Рост творческого потенциала молодых специалистов компании, подтвержденный результатами внутренних конкурсов, дал основание ОАО «СевЗап НТЦ» впервые выступить инициатором организации и проведения конкурса работ молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики.
Цели и задачи проекта
1. Укрепление имиджа компании как инновационного, системообразующего работодателя.
2. Создание прочного кадрового резерва молодых специалистов на рынке инжиниринговых услуг.
3. Активизация, повышение научно-технического потенциала молодых специалистов компании.
4. Повышение профессионализма молодых специалистов в области электро– и теплоэнергетики, знакомство с новыми разработками и технологиями.
5. Формирование кадрового резерва.
Какие были выбраны инструменты
• Ценные призы победителям конкурса.
• Возможность получения оценки собственных технологических разработок со стороны ведущих и известных специалистов в области электро– и теплоэнергетики и проектирования.
• Возможность публикации своей работы в сборнике работ молодых специалистов, участников конкурса.
• Расширение связей, установление контактов.
• Размещение информации о конкурсе в печатных изданиях и на сайте компании.
• Раздача буклетов с информацией о конкурсе участникам, выдача продукции с корпоративной символикой.
Этапы. Конкурс проводился по следующим секциям:
• «Электротехническое оборудование, электрические сети и системы».
• «Системы автоматизации проектных работ (САПР)».
• «Тепломеханическое оборудование, электростанции и схемы теплоснабжения».
• «Менеджмент в энергетике».
Конкурс проходил в несколько этапов:
• Размещение информации о начале, тематике и условиях конкурса в СМИ, в том числе в Интернете, рассылка приглашения к участию в конкурсе.
• Регистрация заявок, проверка соответствия поданных документов установленным требованиям и заданной тематике.
• Оценка допущенных к участию в конкурсе работ.
• Составление рецензий, в которых содержались оценки по каждой из представленных работ, передача их в Оргкомитет конкурса.
• Заслушаны доклады конкурсантов, отобранных экспертной комиссией по секциям (по направлениям). В ходе работы в секциях сформирован список наиболее достойных претендентов на победу в конкурсе.
• Подведение итогов и объявление победителей по каждой секции.
• Вручение дипломов участников, диплома победителя и ценных призов.
• Итоги конкурса были освещены в средствах массовой информации.
Результаты. Во Всероссийском конкурсе молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики «Энергетическая Пальмира» приняли участие молодые специалисты из Санкт-Петербурга, Москвы, Екатеринбурга, Тулы и других регионов России. На конкурс было представлено более 50 работ.
ООО «ПРОМТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Наука и жизнь»
Предпосылки для запуска проекта
Для компании очень важно формирование стабильного кадрового резерва, так как подходящих специалистов не готовят в вузах; необходимая квалификация приобретается именно в ходе работы над программами под руководством опытных специалистов-наставников. Создавая продукты мирового уровня, компания заинтересована в высоком профессионализме, мотивации и карьерном росте сотрудников, многие из которых начали работать в компании еще в студенческую пору.
Цели и задачи проекта. Разработать четкую систему подбора персонала, профессионального обучения и адаптации молодых специалистов в области лингвистики и программирования, исходя из их научных интересов и специализации.
Какие были выбраны инструменты
• Внешний PR: День открытых дверей для лингвистов и программистов 2 раза в год, проведение конференций и семинаров на базе вузов, поддержка участия сотрудников в научных конференциях и симпозиумах.
• Буклеты для раздачи в вузах.
• Корпоративный сайт, внутренний портал, блоги.
Этапы
• Создание четкого описанного с точки зрения HR процесса подбора кадров.
• База резюме (SharePoint).
• Разработаны методы тестирования и оценки.
• Созданы программы по работе со школами и вузами.
Результаты
1. Создание автоматической базы резюме. HR-отделом разработана автоматизированная база резюме. Из нее информация по кандидату автоматически попадает всем заинтересованным лицам (руководителям отделов). Есть возможность выкладывать в базу все тесты и прочую информацию по кандидату. Если кандидата нужно пригласить на собеседование, то база автоматически присылает приглашение и напоминание об этом. Если резюме отклонено руководителем, кандидату автоматически отправляется ответ.
2. Создание профессиональной системы оценки кандидатов. В компании разработана автоматизированная система тестирования кандидатов. Ее работа значительно увеличивает скорость оценки и исключает предвзятое отношение к кандидату.
3. Работа со школами. В рамках обучающей программы во многие школы представлены программы PROMT, разработанные специально для детей. Дети сами могут добавлять в них слова и выражения, попутно тренируясь в грамотном написании. Таким образом, дети получают возможность обучения иностранному языку и уже с юных лет привыкают работать с лингвистическими программами.
4. Работа с вузами. За год было проведено 3 крупных семинара на тему лингвистики. Проведены Дни открытых дверей. Компания участвовала в ярмарке вакансий. Студенты работали в компании в качестве практикантов.
2-й блок мероприятий: «Внутренний HR-брендинг»В 2009 году усилия большинства HR-специалистов были направлены на удержание и вовлечение персонала, особенно на сотрудников, непосредственно приносящих прибыль. Также среди значимых тенденций можно выделить переход с внешнего на внутреннее обучение и большое количество специальных программ, направленных на ключевых сотрудников.
Театр, как известно, начинается с вешалки, а HR-бренд, соответственно, с системы адаптации новых сотрудников. Первые дни работы не только самые сложные для работника, но и во многом определяющие его дальнейшие отношения с работодателем. Эффективная система адаптации важна для любой компании, так как увольнения на этапе испытательного срока сводят к нулю все усилия по поиску сотрудника и приводят к дополнительным затратам на подбор нового кандидата.
ОАО «КОЛОС»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Положение о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте»
Предпосылки для запуска проекта: дефицит квалифицированных рабочих кадров; расширение производства; усложнение производственных процессов, связанное с модернизацией и автоматизацией оборудования, требующее квалифицированных рабочих кадров.
Возрождение системы стажировки (наставничества) работников на рабочем месте связано с необходимостью оперативного решения вопросов ротации кадров в рамках бригад, производственных цехов, структурных подразделений предприятия, а также необходимостью создания кадрового резерва по ключевым рабочим специальностям в целях быстрого реагирования на изменяющиеся условия производства (увеличение сменного задания, расширение производства и т. п.).
Цели и задачи проекта
• Обеспечение ритмичной работы производства за счет создания кадрового резерва работников основного и вспомогательного производства в рамках цеха/структурного подразделения.
• Оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров, ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника задачи в рамках занимаемой должности.
• Быстрое приобщение новых сотрудников к корпоративной культуре, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации, с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда.
• Снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь.
• Экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков.
• Предоставление возможности карьерного роста наставникам.
• Формирование имиджа ОАО «Колос» как привлекательного работодателя.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации – в период стажировки стажер получает заработную плату по повременной системе оплаты труда, наставник – доплату за проведение стажировки в размере 20 % от часового тарифа стажера. По истечении 1 месяца после окончания стажировки, при условии, если стажер успешно работает самостоятельно, наставнику выплачивается дополнительное премиальное вознаграждение.
Нематериальные виды мотивации: ежегодный конкурс на лучшего наставника, проводимый в структурных подразделениях предприятий, участвующих в проекте.
Методы PR: публикации о работе с персоналом в локальных печатных изданиях, публикации о вакансиях предприятия в специализированных городских и региональных печатных изданиях.
Интернет-инструменты: размещение вакансий на специализированных сайтах, размещение информации об обучении новым рабочим специальностям при трудоустройстве.
Специальные акции: участие работников службы управления персоналом в Днях открытых дверей, выпускных начальных, средних и высших образовательных учреждений г. Белгорода с целью информирования абитуриентов и выпускников о программе стажировки, реализуемой ОАО «Колос».
Этапы
• Разработка «Положения о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте».
• Планирование резерва.
• Контроль выполнения плана стажировки в течение отчетного периода.
• Контроль соблюдения формализованной процедуры стажировки, а именно:
□ закрепление за стажерами наставников, ведение дневника стажировки;
□ заключение по результатам стажировки.
• Оценка результатов стажировки за отчетный период.
• Издание приказа о поощрении наставников.
За период 2007–2009 годов стажировку на рабочем месте прошли 425 чел. В том числе работают по новой специальности 298 чел., не прошли стажировку – 12 чел., уволены по инициативе работника в течение 6 месяцев с момента окончания стажировки – 115 чел.
Результаты
• Снижение текучести кадров в 2007 году – на 37 %, в 2008 году – на 25 %; за 9 месяцев 2009 года – на 20 %.
• Сокращение количества брака в период освоения новичком-стажером работы, более высокий уровень производительности труда.
• Изменение существующих представлений о компании на рынке труда.
• Сокращение количества вакансий по рабочим специальностям, рост количества откликов на предложенные вакансии компании.
PRISMA
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Мир»
ПРОЕКТ: «Наставничество»
Предпосылки для запуска проекта. Проект «Наставничество» существует в Финляндии и странах Балтии, где открыты магазины PRISMA. При открытии «Prisma Россия» сотрудники компании проходили стажировку в действующих магазинах Эстонии. Затем эстонские коллеги помогали при запуске проекта в России, выступая в качестве наставников. В России проект был запущен в связи с открытием новых магазинов, а также для улучшения процесса адаптации новых сотрудников в уже действующих магазинах.
Стратегия – адаптация и интеграция новичков при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).
Преимущества:
• постоянная практика и знание специфики работы;
• быстрая интеграция новичков в коллектив;
• отсутствие необходимости расширять штат отдела обучения;
• возможность повысить свой профессиональный уровень для наставников.
Первые две недели новый сотрудник работает по графику наставника, через 14 дней новичок обладает уже минимальными знаниями и умениями, необходимыми для самостоятельной работы.
Цели и задачи проекта
• Ускорение процесса обучения новых сотрудников компании основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи.
• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в подразделении/компании.
• Формирование позитивного образа компании в глазах новых работников, повышение лояльности сотрудников.
• Экономия времени менеджеров.
• Предоставление наставникам возможности дополнительного обучения, профессионального развития и возможности карьерного роста.
• Снижение текучести кадров.
• Повышение клиентоориентированности.
Какие были выбраны инструменты
• Конкурс «Лучший наставник».
• Тренинги для наставников.
• Собрания с наставниками.
• Информационные стенды о наставничестве.
• Статьи о наставничестве в корпоративном издании.
• Чек-листы для новичков (заполняются наставниками по результатам работы новичков во время испытательного срока).
Этапы
• Определение целей и задач проекта. Определение ответственных сотрудников за проект. Согласование проекта с руководством компании.
• Разработка программы. Определение критериев оценки стажеров и наставников. Разработка системы мотивации наставников.
• Разработка регламентирующих документов по проекту.
• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения системы наставничества.
• Выбор наставников.
• Обучение наставников.
• Запуск проекта «Наставничество», получение обратной связи от участников проекта.
• Анализ и корректировка программы.
Результаты
• Процент увольнений по компании снизился: первая половина 2009 года – средний ежемесячный процент – 8,4 %, вторая половина года – 5,2 %. Октябрь 2009 – 2,9 %.
• Результаты мониторинга удовлетворенности, проведенного в 2009 году (TNS Gallup OY), продемонстрировали достаточно высокий уровень лояльности и удовлетворенности персонала работой в компании.
Эффективное управление талантами подразумевает создание оптимальных условий для продуктивной работы высокопотенциальных сотрудников, особенно ценных для организации.
DHL INTERNATIONAL
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Инструменты формирования и развития кадрового резерва»
Предпосылки для запуска проекта
• Потребность в талантливых квалифицированных менеджерах.
• Развитие персонала с целью укрепления корпоративного духа, формирования кадрового резерва.
• Удержание ключевых сотрудников.
Цели и задачи проекта
• Выявить выдающихся сотрудников с целью продвижения их на более высокие, а также менеджерские вакантные позиции.
• Получить единое согласованное мнение руководителей компании по сотрудникам с высоким потенциалом.
• Развить у сотрудников навыки лидерства и эффективного управления.
• Повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом.
Какие были выбраны инструменты
• Программы повышения квалификации, а также обучения и развития знаний и навыков.
• Создание положительного отношения сотрудников к мероприятию по аттестации персонала:
□ с помощью электронных рассылок с информацией о целях, основных этапах и советами по успешному прохождению аттестации;
□ публикаций информации в ежемесячной газете «DHLivery», в корпоративном журнале «Inside» и на корпоративном портале компании;
□ использования различных видео– и фотоматериалов (клипы с участием сотрудников и менеджмента компании, постеры, скринсейверы и пр.);
□ благодарности сотрудникам за участие в аттестации в виде небольших подарков.
Этапы
• Проведение ежегодной аттестации персонала. В рамках ежегодной аттестации сотрудники обсуждают и согласовывают со своим руководителем цели на будущий календарный год, свои карьерные устремления. В соответствии с этим разрабатывается план обучения и развития. При проведении оценки руководитель высказывает свое мнение относительно перспектив развития каждого конкретного сотрудника, его готовности перейти на другой уровень, занять менеджерскую позицию или более высокую должность в течение будущего года, тем самым формируя список кадрового резерва компании. Мнение руководителя должно подтверждаться соответствующими оценками сотрудника.
• Подтверждение кадрового резерва с помощью «Motiυ8Panels» и интервью с сотрудниками HR-отдела. Такие интервью проводятся раз в год после ежегодной аттестации в форме встреч HR-специалиста с менеджерами определенного уровня. На этих встречах, с одной стороны, подводятся итоги за прошедший период, а с другой – обсуждаются и разрабатываются планы развития как для всех подчиненных обсуждаемого уровня, так и специальные планы – для сотрудников кадрового резерва. На этом этапе список кадрового резерва согласован и утвержден всеми руководителями по результатам деятельности сотрудников за прошедший период.
• Реализация плана развития кадрового резерва. План развития кадрового резерва представляет собой активное продвижение сотрудников на открывающиеся позиции более высокого уровня, а также приоритетное включение их в тренинги и тренинговые программы, разработанные для работников соответствующего уровня.
Результаты
• По итогам аттестации более 230 сотрудников компании были включены в кадровый резерв, что составляет примерно 13 % от общего количества персонала.
• 36 % сотрудников кадрового резерва переведены на более высокие позиции.
• 18 % сотрудников кадрового резерва переведены на руководящие позиции.
• Более 40 сотрудников кадрового резерва 2008 года также были номинированы в список кадрового резерва 2009 года.
• 60 сотрудников кадрового резерва прошли обучение по программам развития менеджерских навыков.
