Текст книги "Работа менеджера над собой"

Автор книги: Николай Вересов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)

Николай Вересов
Работа менеджера над собой

Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная в себе, целеустремленная) личность – непременное условие профессионального успеха менеджера. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы менеджера над собой. Однако поставим вопрос: как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, хотя сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, заключается в том, что для успеха в управлении другими людьми, менеджер, развивая свои личностные качества, не должен забывать о том, что работа над собой; саморазвитие, безусловно, включает в себя развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа менеджера над собой? Она начинается, во–первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, а во–вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих менеджеру строить эффективные отношения: с людьми, блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни. Рассмотрим сейчас некоторые признаки сильного и слабого руководителя так, как они представлены в современных исследованиях. Итак, хороший, «сильный» руководитель:

● обладая высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми;

● умеет общаться с людьми;

● способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна;

● обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе;

● выдержанно принимает и победы и поражения;

● проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы;

● энергичен, с высоким уровнем усилий;

● компетентен в проблемах управления;

● любит управлять, организовывать дело;

● способен вызвать расположение к себе:

● способен видеть изменения и внутри организации и вне ее;

● готов к изменениям и готов их начать;

● способен нести ответственность за решения;

● умеет продуктивно использовать свое время.

Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами менеджера, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т. д.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и т. д.) являются чисто менеджерскими качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель – явления близкие, но не идентичные. Действительно, если исходить из того, что одно из главных качеств руководителя есть умение организовывать работу коллектива для достижения поставленных целей, то одной силы, даже силы принуждения, явно недостаточно. Для успешного управления следует иметь в виду, что это – специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования. Например, в корпорации «Дженерал моторс» к менеджерам предъявляются следующие требования:

1. Компетентность.

Это означает, что каждый менеджер должен знать: что делать и как делать свою работу наилучшим образом. Это, конечно, не исключает того, что каждый менеджер работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется среди менеджеров «Дженерал моторс» достаточно оригинальным способом: а именно исходя из идеи о том, что менеджер не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению могут быть получены в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.

2. Достоинство и ответственность.

Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью это больше чем просто деловая этика. Каждый менеджер точно знает: за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда и ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому–то другому (подчиненному) даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным кругом ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать.

Чувство нового развивается в результате постоянного изменения способов выполнения задач. Новые способы и средства выполнения старых, стандартных задач имеют преимущество хотя бы потому, что они новые. Чувство нового возникает как устойчивый результат постоянного поиска нового, который поощряется в деятельности каждого менеджера. С другой стороны важно желание не просто рисковать и способность идти на риск, но именно умение рисковать. Менеджер, умеющий рисковать, должен быть:

готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

готов к риску;

способен планировать свои действия (планирование не исключает риска, скорее наоборот хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность.

Чувствовать происходящее, основные тенденции в развитии дела и подчиненных, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности, это значит, кроме всего прочего, еще и уважать мнение других (имея свое собственное) и быть готовым к изменениям. Это качество культивируется путем поощрения новых идей, стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней еще до того, когда она встанет в полный рост. А это экономит не только время, но и деньги.

5. Высокая работоспособность.

Это управленческое качество понимается весьма своеобразно. Работоспособность – это не только способность долго и качественно работать. Это умение наиболее оптимальным образом организовывать свой труд (понимаемое как количество решаемых важных решении в единицу времени). Это и терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.

Даже беглый обзор этих управленческих требований показывает, что сильная личность не всегда может быть сильным руководителем. Ведь сама специфика управленческой деятельности такова, что исключительно важным является то, на что, куда направлена эта сила. Нетрудно увидеть, также, что компания «Дженерал моторс» не только предъявляет эти требования к менеджерам любого ранга, но и в равной степени стимулирует менеджеров предъявлять эти требования самим себе, естественно, помогая им в этом. Едва ли можно представить себе менеджера в равной степени обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, идет об идеале, о том, к чему надо стремиться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что вряд ли найдется менеджер, на все 100 % соответствующий этим требованиям. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100 % должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Вед, знать каким быть не надо – это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты слабого (плохого) руководителя?

Слабый руководитель:

Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств, тратя на устранение их колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко – там и рвется» – таким или примерно таким образом можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют его. Происходит это потому, что такой руководитель, во–первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем такого рода и подготовиться к их появлению заранее и, во–вторых, все время постоянно занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное – стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого – непонимание по крайней мере двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

● абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им так же и соответствующие полномочия. Он просто вынужден это делать и хорошо знает как это делать правильно.

● абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит – тот не управляет, кто управляет – тот не производит. Дело менеджера – управлять (производить нечто руками других людей), а не делать все самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Занят делами, старается вникать во все дела, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. В том случае, когда этот стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что конечно же встречается, то я назвал бы такой принцип работы принципом «Юлия Цезаря». Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя это не самый лучший пример для подражания – ведь Юлия Цезаря в конце концов зарезали; так что он плохо кончил и в этом смысле никто не может быть исключением.

Заваливает бумагами письменный стол. При это совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе, менеджер не только зачастую не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) свое неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека загруженного до предела, «не дающего спуску ни себе ни подчиненным». Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что такой руководитель явно игнорирует некоторые основные заповеди эффективного управления:

● каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

● работа больше 8 часового рабочего дня крайне непродуктивна и за нее платится слишком высокая цена.

Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза этого занятия состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения (Известно, что знаменитый русский борец Иван Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат вот к чему нужно стремиться.

Решение любого, а тем более важного, вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто–то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не решает ее до конца. В результате этого груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Обладает «черно–белым» мышлением. Все видит только белым и только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможности достигать компромисса. «Пан или пропал!» – не лучший девиз для менеджера.

Придает слишком большое значение случайным, второстепенным деталям, не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен «из мухи делать слона».

Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, тем более решение управленческое, не может устраивать абсолютно всех, абсолютно всем нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов – главный ориентир современного менеджера.

Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом – либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха парень») либо используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабосгь, даже несмотря на свой грозный вид. Ведь любой слабый руководитель совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

● надежда на то, что вопрос каким–то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

● у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

● письменная формулировка ближайших задач;

● обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

● установление жестких сроков решения проблемы;

● разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает» и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

● спросить у себя «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения».

● представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

● вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80 % дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выгго. тнения так, чтобы об этом знали и попросить кого–то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в. ликвидации каждого сбоя в ее работе.

Стремление все сделать самому.

Дело руководителя – управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива». Менеджер работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных – лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации – отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводат к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

Сваливание вины на других.

Поиск «козла отпущения» дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом – чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение – одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

развитие коммуникативных умении и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других – людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы – это люди прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих. личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановится на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста.

Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и тем не менее совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Эти распространенные заблуждения можно назвать «блокирующими установками сознания». Прежде чем я перейду к их анализу, остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Здесь есть один универсальный совет: принимая какое–либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом какого–то из этих представлений. Помните, что на основе ложных представлений едва ли возможно принятие верного решения. Итак…

Одиннадцать «блокирующих установок сознания»

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это – общая установка и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я – менеджер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что–то, то я должен быть уверен, что все это одобрят (если не все одобрят мои действия – значит я делаю что–то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения – значит подвергаться беспокойству, огорчениям, особенно потому что кто–то не одобряет наших действий. Но ведь никто не может удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно иди невольно начнет улавливать чувства других людей, попадая в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот – наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться вернымсамому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд. ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы – зависите от мнения других людей, то лучшим выходом для вас будет поиск людей с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха е любой области, быть безупречным во всех отношениях.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха – это не стоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится цепью человека, то он обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих прошлых и будущих. Человек заголяет себя в психологический тупик, ведь даже тогда когда он добивается успеха и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым) в какой–то области, он постоянно беспокоится из–за того, что завтра, возможно, утратит это положение. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди находясь в плену завышенных требований к себе не добиваются того чего хотели. Ведь в действительности мало кому удается достичь чего–то сверхъестественного, зато практически каждого человека постигали неудачи, промахи. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное – приложится.

3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов: «У каждой, так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество».

Конечно, ничего хорошего в ошибках (ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Однако, совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать их плохими людьми, заслуживающимилишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование таких людей вообще вредно. Гораздо полезнее исходить из «презумпции невиновности», из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже ошибаетесь и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к этому терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок сколько ему положено совершить. Ни больше ни меньше. Правда этот закон действует при одном условии – следует стараться совершить их как можно меньше.

4. Ужасно, когда у меня получается не так как хочется. Вариант этого убеждения – «Вечно у меня все не так!» или «Другим все дается легко, а мне …». Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, чтобы нравиться нам. Ведь в конце концов он создан не для нашего удовольствия, не для того чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что мир, в котором он живет, все то, что его окружает никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда мы сталкиваемся с тем, что нам не нравится, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что стоит сделать это сказать себе: «Да это плохо да это мне не нравится» и подумать как изменить создавшееся положение, да и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения о том, что им все легко дается, то здесь следует иметь ввиду следующее обстоятельство: когда мы видим успехи других, мы прежде всего обращаем внимание на результат. Усилия направленные на его достижение остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того, чтобы мучится и переживать по поводу успехов других, лучше обратит, свои усилия на достижения успеха собственного. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из–за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от нас не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из–за каких–то обстоятельств, а из–за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из–за какого–то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А, во–вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Простой пример пояснит, что я имею ввиду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, это может заставить вас нервничать. Но сколько бы вы не расстраивались, кошелек к вам не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по этому поводу, человек только преувеличивает последствия этой потери, нанося вред самому себе. Кроме того, эта потеря не является невосполнимой. Человек потерявший близких вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем когда кошелек теряет один из наших друзей? «Мне бы твои проблемы» иди «Пусть это будет самой большой твоей потерей». Эту истину не следует забывать когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами,

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовится к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности – это не лучший способ борьбы с ней. Во–первых, нет никакого смысла беспокоится и нервничать по поводу неприятности, которая еще не произошла. Своим беспокойством и волнением вы не избавите себя от нее. Более того, такие мысли и такое беспокойство не только не могут предотвратить неприятность, но могут способствовать ей, сделать ее из возможной вполне реальной. Во–вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все–таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание в ее ожидании. Ну и, наконец, может случится и так, что ожидаемая неприятность вообще не случится или случится, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то действуйте следующим образом. Во–первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. «Надейся на лучшее, готовься к худшему». Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что эта неприятность есть крах, конец всему. Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой приходится делать управленцу, сколько времени потратить на то, чтобы уйти от ответственности! Существует сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекидывать решение на других и, крайнем случае откладывать решение на время – это лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно как будет называться его должность (пусть даже «главный специалист управления образования») – управленец в нем уже умер. Что же касается менеджеров–профессионалов, эффективных руководителей, ориентированных на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой (даже ценой развала дела), то они исходят из того, что устранение от трудностей и ответственности приводит к тому, что в будущем эти проблемы становятся вообще неразрешимыми. Лучше всего не прятаться, а предельно энергично взяться за их решение. Менеджер – профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои способности. Решение проблемы укрепляет уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если проблему решить не удалось – что ж из этого урока тоже можно извлечь пользу. Счастливая жизнь это не отсутствие проблем, а успешное их решение.