Текст книги "Правила и табу менеджера"
Автор книги: Нелли Власова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 5 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]
Нелли Власова
Правила и табу менеджера
Введение
Карманный советник потому и называется карманным, что он маленький, но включает в себя тома литературы по данным проблемам менеджеров. Поэтому будем краткими. Далее мы даем рекомендации по грамотным действиям менеджера. Это своеобразный наставник, который не учит, не объясняет, почему так нужно, а просто напоминает. Это не учебник, а скорее свод истин и принципов, следование которым повышает эффективность управленца. Объекты управления менеджера слишком сложны, многофакторны и многогранны, чтобы обычный человек смог учесть все это многообразие. Вот поэтому мы и создали для него подсказки – получился свод правил, принципов и табу.
Эдвардс Деминг (автор системы качества) сказал: «Выживание совсем не обязательно». Это ваш выбор. Можно медленно ползти к смерти, конституция страны этого не запрещает. Можно довольствоваться средним уровнем. Тоже к суду не привлекут. Но можно и мечтать взобраться на гору успеха. У каждого свои цели. А кто воспользуется нашими советами, мы не знаем. Просто мы делаем то, что считаем полезным менеджерам всех уровней, включая самые высшие.
Книга из одних рекомендаций – все равно что телефонный справочник. Читать скучно. Менеджер управляет самыми сложными объектами этого мира: задачами, проблемами, энергией людей, их поведением, группами, системами, структурами и процессами. Чтобы автомобиль поехал, в него надо залить бензин. Но чтобы включить сотрудника в какие-то действия, ему надо раскрыть смысл, зачем, почему и для чего он так должен делать.
Представим эти советы как плоды дерева, например яблони. Итак, советы – это яблоки, которые вы будете есть. Но чтобы они были вкусными и полезными, они должны быть понятными и обоснованными. Можно обосновать их теориями менеджмента, что и делается во всех больших книгах. Пусть ствол нашего дерева будет метафорой теории менеджмента. Но у ствола есть корни, у дерева есть свои ДНК или генетический код.
Теории в этой книге нет, есть только тот «генетический код» человеческого и организационного поведения – основание для научного объяснения всех советов и рекомендаций по выполнению менеджерами своих управленческих функций.
В основу всех советов и рекомендаций по грамотному выполнению перечисленных функций положено знание о человеческих потребностях и ожиданиях. Еще Дейл Карнеги говорил, что на свете есть один-единственный способ заставить человека что-либо сделать: сделать так, чтобы он сам этого захотел.
Часто в шутку люди говорят: «Продажи были бы лучшей из профессий, если бы не было клиентов». Можно так же сказать и о профессии менеджера. Она была бы лучшей, если бы люди не сопротивлялись. Самое главное ограничение в деятельности менеджера – это преодоление скрытого или явного сопротивления сотрудников. Если бы вы вдруг, как в волшебной сказке, научились гасить, снимать, растворять чужое сопротивление, вы попали бы в Книгу рекордов Гиннесса как самый выдающийся менеджер всех времен и народов, как менеджер – маг и волшебник.
И в то же время вроде бы раскрыт главный секрет. Он заключается в том, что стоит привязать любое свое задание сотрудникам к их потребностям, как они захотят его выполнять.
Давайте рассматривать свою менеджерскую деятельность как деятельность мага и волшебника, который управляет энергией желания своих подчиненных, чтобы заставить и делать то, что хотите вы. Вы, наверное, в сказки не верите, поэтому мы с вами просто встанем на этот путь. Трансформацию в мага не обещаем, но повышение эффективности деятельности в разы гарантировано.
Шесть функций менеджера
Менеджер – это управленец. Но управлять можно по-разному – и как командир, и как лидер. Каждая эпоха требует адекватного стиля управления. Современная эпоха – эпоха лидеров.
Мудрые мысли
Командир управляет структурами и процессами, лидер управляет людьми.
У любой проблемы, которой занимается менеджер, есть два аспекта: сущностный и ценностный.
Сущностный (левополушарный) включает в себя все условия (кто, где, как, когда) для конкретной ситуации, которую хотелось бы изменить.
Ценностный (правополушарный) аспект охватывает ценности, желания, стремления, нужды, которые вызывают к ней интерес.
Как мозг работает целостно, так и решение проблем нельзя разделять на отдельные сущности. Без ценностного аспекта проблему не решить, хотя большинство руководителей упрямо пытаются это проделывать в своей ежедневной практике управления. Ценностный аспект решения всех проблем организации – это и есть управление корпоративной культурой этой организации. Корпоративную культуру можно сравнить с рядом жизненных объектов и явлений.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДОБНА ЧЕЛОВЕКУ. В ней также есть органы (подразделения со своими функциями), есть процессы (это бизнес-процессы) и есть вены и артерии, по которым протекают продукты труда всех исполнителей. Такова система взаимосвязей. В этих артериях, венах и капиллярах течет человеческая энергия. Представим на минуту, что эта энергия поражена тяжелым недугом бездуховности. Болезнь протекает вяло, как при гриппе. Сосуды затромбованы и зашлакованы. Все органы есть в наличии, бизнес-процессы четко прописаны, оргструктура определена. Но при «грязной» атмосфере отношений, недоверии, отсутствии ответственности организм будет больным или вялым.
В сущностном плане в организации все правильно, но в ценностном она может быть неполноценной. Ценности фирмы отражаются на ее корпоративной культуре.
КУЛЬТУРА ФИРМЫ – это нравственный климат, в котором живут ее работники. Климат воспринимается не столько глазами, сколько через ощущения. Нравственный климат – точно так же. Культура, как ткань, состоит из нитей подлинной преданности сотрудников корпоративным ценностям. Это озон, в атмосфере которого всем дышится легко и радостно. Человек живет в культуре, как рыба в воде. Только сменив культурную среду, мы начинаем осознавать различия в культурных ценностях. Культура связана с ценностями, верой и смыслами.
Культура имеет своих носителей. Перед лицом неопределенности и неоднозначности люди создают символы, чтобы разобраться в путанице, увеличить предсказуемость событий, найти направление и приобрести опору для надежды и веры. Многие события и процессы порождают культурную ткань, сотканную из мифов, героев, ритуалов и историй. Культура – это связующее звено, скрепляющее организацию и объединяющее людей вокруг общих ценностей и убеждений.
Корпоративная культура – это иммунная система организации, определяющая уровень ее успеха и организационного здоровья.
Чем дальше мы отстоим от неандертальцев, тем дальше уходим от материального мира в духовный. Историк Арнольд Тойнби построил шкалу моральных ценностей и образа жизни и вывел закон прогрессивного упрощения, который гласит: «Сила жизнестойкости человечества зависит от способности переносить все возрастающее количество энергии и внимания с материальной стороны жизни на ее образовательную и психологическую, культурную, эстетическую и духовную стороны». Если сказать проще, то чем больше мы зациклены на материальном, тем ближе мы к милым животным. А чем ближе к духовным ценностям, тем больше в нас от гомо сапиенс.
Здоровье фирмы не в норме ее прибыли, а в ее корпоративной культуре. Здоровье человека определяется не температурой его тела или давлением, а состоянием иммунной системы. Можно стремиться к высокой прибыли, но без устойчивости на рынке вы будете похожи на бабочку-однодневку. Душа, как и иммунная система, поддерживает здоровое тело. Культурист с накачанным красивым телом без души – дегенерат, и только. Прекрасное «тело» организации без души – мертвая или механистическая структура. Если по организационным венам и артериям не течет энергия красивых человеческих эмоций, пропитанных высшими ценностями, такая организация подходит лишь для роботов. В современном конкурентном мире устойчивость важнее, чем прибыльность. Устойчивыми могут быть только «живые» организации, а не «мертвые», механистические.
Душа организации – это система ценностей, которые ее сотрудники разделяют и воплощают в своем поведении
Когда компании продавали товар или услуги, можно было выжить и при красиво построенной организационной системе (оргструктуре, бизнес-процессах, финансовых схемах оплаты и налогообложения, логистике, грамотной стратегии). Когда сейчас компания продает бренд и доверие к себе, выживут только те, кто создает «человеческий рай» внутри своей фирмы. Ибо только сотрудники, живущие в раю доверия, уважения к себе, веры в себя, в атмосфере высокого жизненного тонуса, способны источать эти чувства, которыми заражаются клиенты. А это и составляет сущность бренда этой компании.
Без командного духа, сплоченности, коллективной ответственности, инициативы, взаимной поддержки, стойкости, мужества, терпимости к людям, приверженности идеалам невозможны ни полеты в космос, ни восхождения на Гималаи, ни победы в бизнесе. И все это «альпинистское снаряжение для успеха» создает корпоративная культура.
Ценность святых заповедей, полученных от Бога, человечество только сейчас связало с проблемой выживания.
Прогресс зашел так далеко, что забыл об истинной природе человека. А когда с людьми обращаются как с винтиками или роботами, то они и ведут себя как роботы, да притом еще и как несовершенные роботы. Что посеешь, то и пожнешь. В психологии это называется законом самоисполняющегося пророчества.
Действия руководителей и даже собственников компаний, которые выглядят скорее как завуалированная и тонкая диверсия против своей же фирмы, объясняются, конечно, не желанием самоубийства, а благими намерениями, которыми, как известно, вымощена дорога в ад. И все это из-за тотальной неграмотности в области человеческой психики.
Без ценностных ориентиров человечество деградирует, а бизнес живет по волчьим законам. Потребовалось несколько тысяч лет после вручения людям десяти заповедей, чтобы человечество прозрело и оценило их не как красивое приложение к жизни, а как основные рычаги успешной работы и жизни. Корпоративная культура – это корпоративная Библия и религия, это ее священные заповеди.
Произошли сдвиги в понимании скрытых законов бизнеса. Сила фирмы в ее нравственности, заботе и преданности потребителям.
При этом данные ценности воспринимаются как высшее жизненное призвание фирмы. В успешном бизнесе сильнее не тот, кто умнее и хитрее (хотя современный бизнес и опровергает это), а тот, кто является лучшим духовным наставником своих команд. Ближайшее время докажет правдивость этого утверждения. Все устойчивые фирмы демонстрируют именно это. Все компании, где это кредо не является главенствующим, при всех своих прибылях являются колоссом на глиняных ногах. Их везение пока в том, что мало фирм разделяют эти убеждения. И все они, несмотря на многочисленность, кандидаты в смертники, если только не очнутся.
Возможность системы определяется ее самым слабым местом. Хотите предупредить слом системы, найдите ее наиболее проблемное звено и воздействуйте на него. Самые слабые места вытягивают энергию из системы, ослабляя ее. Найдя слабое звено, можно, без затрачивания гигантских усилий, развернуть всю систему куда более легким способом в сторону успеха. Слабыми звеньями в решении основной задачи по увеличению прибыли являются совсем не те места, которым большинство руководителей уделяют львиную долю своего времени, внимание, энергию и деньги. Часто они просто не видят истинного слабого звена – корпоративной культуры.
Мудрые мысли
Дух и вера – такие же мотиваторы, как и деньги, но только сильнее.
Однако нельзя увеличить собственный рост, просто думая об этом. Пространно рассуждая о значимости корпоративной культуры, нельзя ее изменить, не инвестируя в нее ум, талант, терпение и время.
Духовные лидеры помогают людям найти смысл своей жизни и веру. Они помогают людям ответить на следующие вопросы.
ɤ Кто я как отдельная личность?
ɤ Кто мы как фирма, команда и народ?
ɤ В чем наша миссия?
ɤ В чем цель моей жизни?
ɤ Каким моральным принципам мы следуем?
ɤ Какое наследство мы оставим своим детям?
Если в организации никто не занимается подобным воспитанием, то люди вправе требовать высокую моральную компенсацию за работу в условиях высокотоксичной атмосферы бездуховности и эгоизма.
То, что ценно и значимо, должно измеряться. Без измерения истинная ценность останется загадкой. Как измерить доверие, любовь, преданность, страсть? Измерить можно даже то, что до сих пор считалось неизмеряемым. Кто-то сказал, что разница между профессионалом и сумасшедшим в том, что профессионал делает максимально хорошо то, что наметил сделать. А сумасшедший делает чрезвычайно хорошо то, что не может не делать. Наступила эра сумасшедших лидеров.
Культура разных организаций измеряется своими параметрами.
Вот примеры тех измерителей, которыми можно оценивать корпоративную культуру, в том числе и свою:
√ дистанция власти между нижними и верхними уровнями;
√ отношение к неопределенности (терпимость к неопределенности/риску или избегание неопределенности/риска и ошибок);
√ уровень индивидуализации и коллективизма;
√ соотношение мужественности и женственности и др.
Лидерство требует балансирования между:
√ косностью и мягкостью (косность истощает энергию, душит инициативу, неправильно направляет ресурсы и ведет к катастрофе, а мягкость разлагает коллектив);
√ стабильностью и анархией;
√ дисциплиной и свободой.
Лидер должен вести людей по узкому проходу между Сциллой надежды и Харибдой страха и отчаяния.
Говорить, что на работе нет места любви и привязанности, значит говорить, что там нет места людям.
Неужели, подходя к проходной, люди оставляют свое сердце и чувства в камере хранения, кладут в карман, оставляют его пульсирующим на тротуаре или закрывают на замок? Если на работе сердце выполняет только анатомическую функцию, значит впустую тратится энергия самого прекрасного и могущественного человеческого органа.
Любовь как ценность и вид мощной энергии применима не только к противоположному полу, родителям и детям. О ней уместно говорить и в отношении к работе, к людям вообще, к клиентам, к качеству, к новаторству, к жизни, к себе и пр. Разве может быть что-то стоящее без любви? Так почему большинство руководителей стыдливо заменяют это чувство долгом, обязанностями, ответственностью? Пойдут ли люди за тем лидером, который не раскрыл для них любви к жизни, к своему призванию, к своей миссии, к работе, к окружающим и, наконец, к Родине?
Но даже и любви уже недостаточно. Нужна страсть и одержимость. Человек без страсти – мерцающая свеча, а с ней – лазерный луч. Любовь придает храбрость, то есть стремление действовать, несмотря на страх. Любовь порождает энергию активности, вдохновения, инициативу и ответственность. Убедитесь, что ваше сердце принимает участие в вашей работе.
Командирский стиль плохо опирается на корпоративную культуру, он опирается на силу власти. А вот лидер воспитывает сотрудников через корпоративную культуру, которую сам же и выстраивает.
Лидерство – национальный ресурс страны
Люди не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели.
Людей ведут не лидеры, а цели и ценности, которыми заражают их лидеры.
Лидерство – это служение людям, а не планам.
Самый совершенный автомобиль не поедет без бензина. И самая совершенная организационная система не заработает без души и страсти людей. Правда, прогресс зашел так далеко, что потерял из виду людей.
Стоит помнить, что люди тоже любят думать, проявлять инициативу, воображение и много видят. Не использовать это – все равно что не использовать бесплатную энергию и ценные подарки.
Роли посредника, наставника, тренера и учителя делает из руководителя лидера.
Невыполненные обязательства перед людьми – вид терроризма по отношению к их трудовому порыву.
Управление с помощью приказов, давления, страха и унижения вызывает мощный саботаж, а не энтузиазм.
Регулярно обращайтесь с посланиями к фирме. Чем вы хуже президента страны с его ежегодными посланиями к нации? Так люди узнают об общей стратегии фирмы, ее миссии, целях, ценностях и о барьерах на этом пути.
Лидерство – это искусство принадлежать народу. Лидер в отличие от обычных членов команды несет на себе бремя человечности. Лидерство – это преданность своим идеям, ценностям и людям, которые их разделяют.
В будущее всматриваются все, но только некоторые способны обобщить увиденное в виде нового смысла или миссии. Лидер не просто ставит цели, он задается вопросами к ним: зачем и ради чего? До тех пор, пока не выйдете за облака привычного понимания, чтобы увидеть новые горизонты миссии, вы не способны вдохновить людей. Цели можно достичь привычными методами управления. А вот миссию нельзя реализовать без воспитания причастности, самоотдачи и доверия. Миссия и видение без стратегии – иллюзия, а стратегия без видения и миссии – проход сквозь чащу леса без компаса.
Цели и ценности – это цемент, соединяющий энергию и потенциал людей при строительстве успеха фирмы.
Лидеры, осознавшие эту магическую связь, используют все ее составляющие:
1) увлекают за собой силой примера;
2) используют символы и атрибуты;
3) объясняют людям происходящее;
4) раскрывают видение и миссию;
5) рисуют перспективы и увлекают ими;
6) придают значение ритуалам, церемониям, театральности, мифам и историям;
7) занимаются строительством корпоративной культуры.
Но независимо от того, кто вы – командир или лидер, вы выполняете разнообразные менеджерские функции. Выделим шесть основных функций менеджера. На самом деле все это условные группы, и разные авторы объединяют менеджерские функции по-разному. В этой книге функций шесть, потому что так их легче запомнить и использовать.
Шесть основных функций менеджера
1. Управление организационной средой или условиями работы.
2. Воспитание трудовой дисциплины.
3. Мотивация сотрудников.
4. Контроль и оценка.
5. Управление нововведениями.
6. Формирование кредита доверия.
В следующих разделах рассмотрим их подробнее.
1
Управление организационной средой или условиями работы
В организационной среде выделим:
1) физическую среду;
2) психологическую среду.
Управление физической средой организации
Чего хотят люди?
Физического и эстетического комфорта, безопасности, удобства.
Как управлять физической средой, чтобы она не была демотиватором в работе?
Физический, эргономический и эстетический комфорт среды, в которой работают ваши люди, не гарантирует их трудовых подвигов, даже может снизить их активность не только до уровня «сонных мух», но и до уровня «отсутствия реального присутствия», то есть «пустой вакансии» при заполненном штатном расписании.
Условия труда (беспорядок, слабая освещенность, неудобство, шум, загазованность, неблагоприятный температурный режим и пр.) похожи на мины, на которых подрывается трудовой энтузиазм.
Не контролировать состояние внешней среды – все равно что сознательно создавать «гриппозную атмосферу». А при гриппе какая активность?
Памятка менеджеру по осмотру своей территории (Метод японских менеджеров)Цель еженедельного (или ежедневного) осмотра территории – выявление «узких мест» и потерь.
Осмотр проводится по 4-шаговому алгоритму.
1. М – Мониторинг (наблюдение и осмотр).
2. О – Оптимизационная идея (по результатам осмотра должна родиться какая-то идея, направленная на оптимизацию или улучшение сложившегося положения).
3. П – Планирование (родившуюся идею необходимо превратить в план или программу дальнейших действий).
4. Р – Реализация (план нужно реализовывать, то есть совершать намеченные действия).
1. М – МОНИТОРИНГ (наблюдение и осмотр)
А. Объекты:
√ потолок;
√ стены;
√ пол;
√ проходы;
√ разводка;
√ машины и оборудование;
√ поддоны и стеллажи;
√ окна;
√ двери;
√ коридоры;
√ подъезды;
√ инструменты;
√ материалы или сырье;
√ места утилизации отходов.
В объектах оцениваются:
1) правильные предметы;
2) правильные места;
3) правильное количество;
4) правильные ответственные;
5) правильные затраты.
Б. Критерии оценки:
√ безопасность;
√ экономичность;
√ соответствие цели;
√ скорость;
√ простота;
√ приятность (комфортность).
В. Места возможных потерь:
√ потери поиска;
√ потери транспортировки;
√ потери ожиданий;
√ потери перепроизводства;
√ потери складирования;
√ потери управления;
√ потери неиспользованного пространства.
2. О – ОПТИМИЗАЦИОННАЯ ИДЕЯ
По результатам осмотра должна родиться какая-то идея, направленная на оптимизацию или улучшение сложившегося положения.
Оптимизационные идеи СУПС:
√ Сокращать.
√ Упрощать.
√ Перекладывать.
√ Совмещать.
3. П – ПЛАНИРОВАНИЕ
Родившуюся идею необходимо превратить в план или программу дальнейших действий.
Планирование дает ответ на 10 вопросов.
Кто? Что? Где? Когда? Зачем? Сколько (количество предметов)? Как? Какого качества? Сколько времени? Сколько денег?
4. Р – РЕАЛИЗАЦИЯ
План нужно реализовать, то есть совершить намеченные действия.
Виды действий:
♦ уборка и контроль (проверять и убирать свое рабочее место и оборудование);
♦ порядок (рассортировывать нужное и ненужное и избавляться от ненужного);
♦ организованность (раскладывать необходимые предметы для немедленного использования при необходимости);
♦ воспитание (дисциплинировать себя с целью выполнения предыдущих правил).
