Текст книги "Самые успешные PR-кампании в мировой практике"

Автор книги: Автор Неизвестен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 32 страниц)

Оценка

В результате проведенной PR-кампании запланированные задачи были выполнены

Задача 1. Увеличение осведомленности о грузовиках Volvo и новой серии VN, включая модель Volvo–770, и рекламном ролике компании Volvo Trucks на Суперкубке.

Осведомленность. 1,4 млн., т е. 45%, водителей грузовиков посмотрели рекламный ролик. Это означает, что намеченная цифра 1 млн. водителей была перевыполнена. Кампания Volvo Trucks на Суперкубке привела к 98%-ному росту общей осведомленности о брэнде грузовиков Volvo среди потребителей.

Общее число медиа-воздействий. С учетом информационных, редакционных статей и рекламы общее количество медиа-воздействий составило 220 млн.

Информационные и редакционные статьи. Размещение более 231 статьи дало 91,1 млн. медиа-воздействий. Материалы передавались Associated Press, Reuters, USA Today и CNN.

Рекламный ролик на Суперкубке. Ролик компании Volvo Trucks стал настоящим успехом для рекламодателя – новичка на Суперкубке. В рейтинге рекламных роликов матча он занял почетное 27-е место из 52, оставив позади ролики таких опытных рекламодателей, как Coca-Cola, Federal Express и Nike.

Веб-сайт. За период с 1 ноября по 16 декабря 1997 г. было зарегистрировано 732 тыс. посещений сайта, и 23 водителя находятся в процессе покупки онлайн грузовиков Volvo-770 стоимостью по 120 тыс. долл. Через сайт было оформлено 22% лотерейных билетов.

Задача 2: Закрепление желаемого восприятия брэнда грузовиков Volvo как «элегантного» выбора современных водителей-профессионалов.

Исследование среди водителей после окончания кампании. Водители называли Volvo-770 наиболее «элегантным» выбором среди подобных дорогих моделей конкурентов. Личные интервью и телефонные опросы показали, что водители ассоциируют грузовики Volvo с желаемой позицией брэнда – «профессионализм».

Исследование осведомлённости и восприятия потребителей после проведения кампании. Отмечено значительное улучшение в восприятии общественностью водителей грузовиков Volvo. После кампании и ролика они, согласно оценкам опрошенных, стали на 15-20% более элегантными, надежными, удачливыми и дружелюбными.

Задача 3: Организация серии испытаний грузовиков Volvo.

Испытательный пробег Volvo-770. Более 2,5 тыс. водителей грузовиков протестировали новую модель.

Продажи. Было распространено около 48 тыс. лотерейных билетов, что почти в два раза превзошло запланированный уровень Более 31 тыс. билетов были расценены как заявки на покупку и направлены дилерам Volvo Trucks. По количеству участников эта лотерея обошла на 55% акцию лидера индустрии компании Freightliner в начале 1997 г.

Объем продаж и доля рынка. Доход от продаж за IV кв. 1997 г. был на 32% больше, чем за аналогичный период в 1996 г. В течение 1997 г. объем заказов в США увеличился на 111%. Благодаря резкому росту в IV кв. доля рынка компании Volvo Trucks увеличилась с 9,1% в 1996 г. до 10% в 1997 г. В итоге этот год стал вторым по прибыльности за всю 17-летнюю историю компании.

Задача 4. Создание для дилеров компании Volvo Trucks возможности общаться с покупателями Volvo.

Участие дилеров. 70% из 229 дилеров Volvo Trucks участвовали в продвижении лотереи «Лучший заезд в игре».

Вечеринки «Суперкубок»: мнение организаторов. 85% менеджеров гостиниц остались «очень довольны» вечеринками «Суперкубок», проведенными Volvo Trucks. Более 90% участвовавших дилеров Volvo Trucks остались «довольны» или «очень довольны» вечеринками.

Вечеринки «Суперкубок»: мнение водителей. 4 тыс. дальнобойщиков наблюдали за ходом матча на вечеринках «Суперкубок», организованных Volvo Trucks. Водители оценили общую организацию кампании на 8,9 балла, а вечеринки «Суперкубок» на 8,7 балла по десятибалльной шкале.

38. Чудо Southwestern Bell на рынке

«Небольшой Рокфеллеровский центр» от Southwestern Bell совместно с агентством Fleischman-Hillard

Премия «Серебряная наковальня за 1998 г.

Обзор

Люди, катающиеся на коньках в Рокфеллеровском центре в Нью-Йорке, – важная часть американского образа жизни, почти такая же привычная, как статуя Свободы или Эмпайр-стейт-билдинг. А как насчет людей, катающихся на открытом катке зимой в городе Литл-Рок, штат Арканзас, при температуре 50°F (10°C)? Сколь неправдоподобным это могло бы показаться, но компания Southwestern Bell совершила этот подвиг, соорудив временный открытый каток на Рождество 1997 г., который уже стал частью современного фольклора в Арканзасе. После этого люди в течение нескольких месяцев продолжали говорить о Southwestern Bell как о вновь ожившем лидере общества.

Исследование

Компания Southwestern Bell, основание которой относится еще к 1880-м годам, является крупнейшей в Арканзасе компанией по предоставлению услуг местной телефонной связи. Она создала себе прочную репутацию как лидера местного бизнеса, так и лидера местного общества. Однако растущая конкуренция на местном рынке телефонной связи начала угрожать прочности этой репутации. И в самом деле, последний квартал 1997 г. показал, что уже несколько компаний соревнуются с Southwestern Bell, претендуя не только на ее клиентов, но и на долю её общественной репутации. В дополнение ко всему ожидалось, что главный конкурент, чья международная штаб-квартира расположена в Литл-Роке, к концу IV кв. начнет предлагать услуги местной телефонной связи, подкрепляя выход на рынок мощной рекламной акцией. Более того, изучение рекламной политики конкурирующих телефонных компаний показало, что в дополнение к традиционным СМИ конкуренты начали нацеливаться на использование возможностей спонсорства для создания более узнаваемого имени, а также для того, чтобы стать уважаемыми в обществе компаниями в своем городе. Например, главный конкурент компании Southwestern Bell, обосновавшийся в городе Литл-Рок, потратил 8 млн. долл. на право наименования предполагаемого к постройке в Литл-Роке стадиона на 18 тыс. мест.

Исследование показало, что публика хорошо осведомлена о компаниях, финансирующих местные достопримечательности. Например, обзор потребителей компании Southwestern Bell, проведенный прошлой осенью в центральной части штата Арканзас, выявил, что 32% из них вспомнили без помощи интервьюера название вышеуказанного стадиона. Поэтому для подтверждения своей репутации лидера местной общественности и компании, хорошо известной в родном городе, Southwestern Bell решила создать свою общедоступную достопримечательность, которая должна была бы соответствовать духу рождественских праздников и завоевать сердца жителей Арканзаса.

Планирование

Цели:

1) подтвердить и защитить репутацию Southwestern Bell как местного лидера и компании, известной в родном городе,

2) сфокусировать внимание общественности на компании Southwestern Bell в критический период праздников IV кв.,

3) преподнести жителям Литл-Рока событие, которое соответствует духу праздников и вызовет у них восхищение.

Стратегия: Проект «Чудо Southwestern Bell на рынке» стал уникальным инновационным способом для компании, позволивший использовать одно из своих основных сильных мест выполнение неудовлетворенных потребностей общества в благотворительности. Полностью гарантировав затраты на каток, компания оказалась способной жертвовать доход от деятельности катка в пользу нескольких местных благотворительных организаций через фонд мэра города Литл-Рок.

В дополнение к этому она организовала поток консервированных продуктов в банк продуктов питания. Поскольку каток был расположен в крытом павильоне позади торгового центра The River Market, расположенного в деловом центре Литл-Рока, он также послужил целям экономического развития, оказав помощь в привлечении покупателей к местным магазинам, торговля в которых обычно испытывает спад в зимний период.

Скорее всего, самым интригующим качеством катка, которое привлекло внимание СМИ, стало предоставление людям в Арканзасе возможности попробовать сделать то, что мало кто испытывал до этого покататься на коньках на большом открытом катке. И в самом деле, существует только два ледовых катка во всем штате и оба они крытые.

Во время фазы планирования возникли и были преодолены несколько препятствий.

• Погодные условия: исследование показало, что среднестатистическая наивысшая температура в декабре в Арканзасе 53°F (около 11°С), что обычно не подходит для строительства открытого ледового катка. Кроме того, декабрь – один из самых дождливых месяцев в Арканзасе. Для преодоления этого препятствия было рассмотрено несколько альтернатив, включавших возможность использования искусственного покрытия для катания. Однако расходы, связанные с реализацией этой альтернативы, были колоссальными. Дальнейшее исследование обнаружило, что в городе Санта-Моника, штат Калифорния, существует производственная компания, специализирующаяся на строительстве открытых ледовых катков в условиях теплого климата. Она использует для этого процессы теплообмена, позволяющие удерживать лед в замерзшем состоянии при температуре воздуха вплоть до 80°F (около 26°C).

Проблемы логистики. Поскольку масштабы этого проекта были грандиозны, Southwestern Bell обратилась за поддержкой к компании Little Rock Parks и Департаменту отдыха, которые были заинтригованы этой идеей и сразу же согласились стать партнерами. Southwestern Bell также попросила помощи у своей волонтерской организации Southwestern Bell Pioneers, которая обеспечила более чем 2000 часов работы добровольцев по обслуживанию катка. Один из существующих в Арканзасе катков расположен в Литл-Роке. Для того чтобы минимизировать влияние на работу этого катка, компания обратилась за советом и возможным вкладом к руководству этого катка, которые также были восхищены новым проектом и согласились дать напрокат коньки.

• Препятствие – «никакой рекламы» Поскольку бюджет рассматриваемого проекта не предусматривал никаких расходов на рекламу, вся осведомленность о нем должна была порождаться посредством PR-мероприятий. В результате был разработан PR-план для того, чтобы создать и поддерживать общественный энтузиазм с помощью серии стратегически выверенных по времени публичных акций.

Реализация

Публичные акции были распределены по времени таким образом, чтобы постепенно создавать и поддерживать в обществе напряженность ожидания открытия катка. Кроме того, после открытия катка, 2 декабря, были организованы прямые телевизионные и радиорепортажи для поддержания освещения происходящего в новостях. Результатом этого стало широкое освещение в СМИ, которое началось 13 ноября в день первой пресс-конференции и продлилось до 4 января, когда каток закрылся.

Анонс. Планы по строительству катка были объявлены во время пресс-конференции 13 ноября, на которой присутствовали президент компании Southwestern Bell, мэр города Литл-Рок и госсекретарь штата Арканзас, в прошлом бывший фигурист-любитель. Заменив традиционную помпезную церемонию открытия, эта пресс-конференция стала уникальной в своем роде на ней представители компании и государственные чиновники откалывали куски льда от трехсотфунтового блока льда. Результат – все 4 телевизионные станции Литл-Рока, ежедневно выходящая в штате газета ADG, крупнейшая в штате радиостанция, Associated Press и несколько более мелких арканзасских газет поместили сообщения о планах по открытию катка. Агентство USA Today также известило об этом.

• Искусство на катке. Публичная акция была организована 24 ноября, через 11 дней после первой пресс-конференции. Во время этого действа студенты начальных классов местных художественных школ разрисовали рождественскими сценами огромные флаги для публичного вывешивания на катке. Результат: 3 телевизионные станции в Литл-Роке и газета ADG осветили это событие.

• Строительство катка. 29 ноября представители СМИ были приглашены, чтобы передать сообщения о строительстве катка и объяснить людям, каким образом будет производиться лед и как он будет поддерживаться в замороженном состоянии в условиях умеренного климата Арканзаса. Результат: 3 телевизионные станции в Литл-Роке и газета ADG, а также крупнейшая в штате радиостанция осветили это событие.

• Вечер открытия. Чтобы позиционировать каток как событие местной общественной жизни, предназначенное для семьи, 2 декабря была проведена следующая церемония. Группа подающих надежды юных фигуристов присоединилась к Санта-Клаусу, чтобы, прокатившись по льду, разорвать красную ленточку. Результат: все 4 телевизионные компании Литл-Рока передали сообщения о вечере открытия. Три телевизионных репортера вели репортаж об этом событии, стоя на коньках. Две телевизионные станции вели прямой репортаж. Крупнейшая в штате радиостанция также вела прямой репортаж с места события. Газета ADG разместила на следующее утро фотографию. Телевизионная компания в Сент-Луисе процитировала сообщение из источника NBC. Associated Press распространила фотографию и сообщение по всему штату.

• Последующие связи со СМИ. После открытия катка план связей сосредоточился на поддержании общественного энтузиазма. Приглашения для проведения прямых репортажей широко распространялись среди всех телевизионных и радиостанций в округе города Литл-Рок. Результат: 2 телевизионные станции в Литл-Роке сделали по 2 прямых репортажа в декабре. Один из этих прямых репортажей был отмечен интервью с Дэби Томас (Debi Thomas), олимпийской чемпионкой по фигурному катанию, которая живет в Литл-Роке. Во время другого репортажа журналист, рассказывающий о погоде на телевидении, играл в хоккей с сотрудником Southwestern Bell, используя метлу вместо клюшки и бублик вместо шайбы. Другие прямые телерепортажи были отмечены тем, что на одном из них сотрудники компании вместе со студентами Арканзаской школы для глухих спели рождественские гимны с помощью караоке. Были также организованы выступления членов местного клуба фигуристов. Три радиостанции вели прямой репортаж.

• День закрытия. Была распространена среди представителей местных СМИ листовка, напоминающая о том, что у них остался только один уик-энд, чтобы успеть получить удовольствие и пережить восхищение от проекта «Чудо Southwestern Bell на рынке». Результат: все 4 телевизионные компании Литл-Рока осветили событие. Две из них провели прямой репортаж.

• Начиная с 13 ноября и по 4 января, горячая линия круглосуточно предоставляла информацию о катке. По этой горячей линии позвонило более 1200 человек.

Оценка

• Проект «Чудо Southwestern Bell на рынке» около 50 раз освещался местными СМИ в телевизионных новостях и центральных передачах телепрограмм; вышло более 20 статей и фотографий в периодических изданиях Арканзаса, а также публикация в USA Today, проведены десятки интервью по радио. Таким образом, Southwestern Bell полностью доминировала в местных СМИ, как в печатных, так и по телевидению и радио, по объему информации о конкурентах.

• Освещение в СМИ помогло упрочить репутацию Southwestern Bell как местной компании, известной и авторитетной в своем городе. Опрос клиентов компании, проведенный в конце IV кв. 1997 г., показал, что 73% респондентов считают Southwestern Bell местной компанией, известной в своем городе, по сравнению с 9%, признавшими таковым главного конкурента, основавшегося в Литл-Роке.

• Почти 11 тыс. посетителей катались на катке. Количество зрителей, посетивших каток и торговый центр River Market, оценивается в 40 тыс. человек, что составляет около 23% населения города.

• Более 16 тыс. долл. было собрано за время работы катка для местных благотворительных организаций через фонд мэра Джима Дэйли (Jim Dailey); около 4,5 т продуктов питания для малоимущих штата Арканзас.

• Товарищество Делового центра города Литл-Рок сообщило, что компания получит награду «Top of the Rock Award» (Вершина Скалы) за ту роль, которую «Чудо… на рынке» сыграло в оживлении деловой части Литл-Рока, и за то, что она оказывает поддержку обществу.

• Компания Little Rock Parks и Департамент отдыха наградили Southwestern Bell и её добровольцев (Pioneers) почетными знаками признательности.

• Как следует из письма, полученного от River Market, «торговцы River Market получили большую прибыль благодаря притоку посетителей на каток и зафиксировали рекордный уровень продаж. Это действительно был великий рождественский сезон для всех торговцев». Из письма от Клуба фигурного катания «Бриллиантовая грань»: «Мы искренне признательны за то, что вы сделали для общества. В любое время мы можем привлечь внимание к нашему виду спорта, мы счастливы!»

39. Эстафета Олимпийского факела 1996 г.(Olympic Torch Relay)

Комитет по Олимпийским играм в Атланте совместно с агентством Ketchum PR

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Обзор

Комитет по Олимпийским играм в Атланте (The Atlanta Committee for the Olympic Games, ACOG) – некоммерческая организация, занимавшаяся организацией и постановкой юбилейных Олимпийских игр 1996 г., столкнулась с обескураживающей ситуацией. Всего год назад известность Атланты среди американцев, живущих за пределами штата Джорджии, как города, где будут проходить Олимпийские игры, составляла 44%. Хуже того, по мере их приближения, растущий цинизм по отношению к массовой коммерциализации игр угрожал омрачить миссию доброй воли Олимпиады и ее идеи. ACOG должен был сплотить американцев в проведении этого события. Для решения этой сложной задачи была задумана Олимпийская эстафета 1996 г., ставшая самой крупной эстафетой, которая собрала зрителей больше, чем когда-либо. Путешествие длиной 15 тыс. миль (около 24 тыс. км), проходившее по 42 штатам, должно было создать сильное объединяющее чувство гордости по всей Америке. Так как успех эстафеты должен был задать тон Играм, информация подавалась осторожно, сосредоточивая внимание американцев на Олимпийском огне и отвлекая общественное мнение от вопроса сверхкоммерциализации Олимпиады.

Гармонично используя тысячи общественных праздников, эстафета 1996 г. решила поставленную задачу. Миллионы людей были затронуты этим историческим событием и приняли в нем участие.

Исследование

Первичное исследование

• Расширенная команда ACOG пересекла страну для того, чтобы определить самый безопасный, наиболее доступный, богатый культурными достопримечательностями маршрут и самый лучший путь для эстафеты Олимпийского огня.

• Целевые группы, на которых было сосредоточено основное внимание, определили основные принципы организации эстафеты в том числе:

1) предпочтение общественных факелоносцев знаменитостям,

2) предпочтение различных факелоносцев «корпоративному спонсору» и

3) восприимчивость аудитории к сообщениям об исторической значимости Олимпийского огня.

• Проведено два пробных мероприятия, привлекших более 150 штатных сотрудников, помогавших осуществлять связь и действия.

• Анализ действий обеспечил возможность составить точный график перемещения Олимпийского огня в руках бегунов, на велосипедах, лошадях, мотоциклах и гарантировать его прибытие к началу церемонии открытия.

• Встречи с руководителями города и добровольных организаций помогли определить наилучшие способы поддержки эстафеты и проведения городских празднеств.

Вторичное исследование

• Изучение истории и традиций Олимпийского огня и Олимпийских игр для выработки протокола сопровождения факела.

• Обзор использовавшихся ранее способов освещения эстафет в СМИ.

• Тщательное изучение работы многолетних организаторов эстафет подтвердило предположения, полученные путем анализа.

• Изучение истории США и достопримечательностей помогло составить достойный освещения в СМИ маршрут.

Планирование

Было предпринято всестороннее планирование материально-технической поддержки и работы СМИ.

Цели:

1) сообщения об Олимпийском огне должны охватить не менее 50% населения США;

2) мотивировать американцев для участия в эстафете и празднике Олимпийских игр 1996 г.;

3) стимулировать в стране национальную гордость и олимпийский дух.

Стратегия.

• Разработать маршрут, который был бы расположен в двух часах езды от 90% населения США.

• Пригласить общественных деятелей в качестве факелоносцев.

• Сосредоточить внимание СМИ на важности Олимпийского огня и миссии людей, которые его несут, а не на корпоративных спонсорах.

• Вести радио– и телепрограммы с празднеств, чтобы вдохновить местное население на участие; показать Олимпийский огонь и отразить особенности местной культуры.

• Обеспечить легкий доступ СМИ к эстафете, используя новейшие информационные технологии.

• Разработать всесторонний план реакции различных изданий чтобы управлять репутацией ACOG.

Целевая аудитория:

1) население в целом;

2) олимпийцы

3) СМИ США.

Бюджет: 1,2 млн. долл. в течение 12 месяцев; зарплата 30 сотрудников СМИ, в том числе 18 сотрудников Ketchum.