Текст книги "Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии"

Автор книги: Наталья Самоукина

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

   Поэтому неправильно ожидать повышения прибыли компании или ее подразделения только за счет цикла обучения или тренинга.

   На мой взгляд, можно выделить три группы тренинг-продуктов: материализованные, информационные и нематериальные (психологические) результаты.

   Реальные, материализованные продукты, полученные на тренинге, – это проекты решений, программы, документы, стандарты. Например, продуктом тренинга по тайм-менеджменту может выступить Корпоративный кодекс, Стандарт по организации рабочего времени, а продуктом тренинга по стресс-менеджменту – особый документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании». Такие документы разрабатываются на корпоративном тренинге с участием тренера и сотрудников компании и имеют рекомендательный характер.

   Как правило, регламентирующие стандарты создаются на тренинге посредством интерактивного семинара, организуемого с целью погружения участников в тему тренинга, а также коллективных дискуссий, мозговых атак и командного тренинга.

   Приведу примеры документов (стандартов), разработанных в результате корпоративных тренингов, разумеется, без указания компаний, в которых они были созданы.

   1 . Документ «Корпоративный кодекс» компании «…»

   Мы, сотрудники Компании «…», 9 лет успешно работающей на российской рынке, сформулировали миссию Компании – ведущее, общественно значимое направление ее деятельности, определяющее ее уникальность и отличие от других компаний.

   Миссия Компании на рынке

   «Мы создаем то, без чего нельзя обойтись».

   Это означает, что товар компании направлен на удовлетворение потребностей клиентов и украшение их быта.

   Это означает также, что товар компании продвигается в каждую точку России, везде, где люди создают и защищают свое личное пространство, благоустраивают квартиры и строят дома.

   Мы, сотрудники Компании «…», в совместной работе руководствуемся внутрикорпоративной миссией Компании, дающей нам энергию и вдохновляющей нас на высокие достижения.

   Внутрикорпоративная миссия Компании

   «Если не мы, то другие!»

   Мы работаем на опережение и стремимся развивать и направлять рынок в соответствии с целями Компании.

   В условиях конкурентной борьбы мы стремимся быть первыми!

   Мы верим, что настанет время, когда двери первого дома, построенного на Марсе, будут с петлями от Компании «…»!

   Мы, работники Компании «…», имеем общие убеждения, которые отражены в корпоративных ценностях.

   Ценности Компании

   Фирменный патриотизм для нас – это наша гордость за Компанию, наше стремление к достижению высокого качества товара и обслуживания клиентов.

   Развитие – это творческий поиск новых идей и нестандартных решений в управлении и деятельности всех подразделений Компании.

   Отсутствие равнодушия – это стремление работать с энтузиазмом, оперативно и гибко решать возникающие проблемы.

   Профессионализм. Мы прилагаем максимум усилий для постоянного повышения своей профессиональной компетентности, организуем учебные семинары и тренинги, осуществляем поиск новой информации.

   Атмосфера. Мы работаем на достижение общей цели. Корпоративные отношения в нашей Компании строятся на основе взаимоуважения, взаимоподдержки, взаимовыручки и взаимозаменяемости.

   Корпоративные традиции

   День рождения Компании «…». Мы договорились ежегодно праздновать день регистрации нашей Компании.

   История Компании. Мы будем создавать историю развития Компании, отражать ее в корпоративных документах и рекламной продукции.

   Корпоративный праздник «Встреча времени года». Мы утвердили ежегодное празднование корпоративного праздника «Встреча времени года» в начале зимы, весны, лета и осени. Организация праздника основана на принципе «навстречу интересам каждого». Ответственной за организацию праздника утверждена…

   Корпоративный субботник. Каждую весну мы вместе наводим порядок в своей Компании.

   Совместные праздники. Мы решили праздновать вместе такие общенародные праздники, как Новый год, 23 февраля и 8 марта.

   2. Документ «Корпоративный тайм-менеджмент. Правила организации рабочего времени»

   Правила организации рабочего времени разработаны участниками семинара «Тайм-менеджмент. Самоменеджмент» … 2012 года. Документ имеет рекомендательный характер и может быть использован руководителями и сотрудниками Компании с целью оптимизации временных затрат и повышения эффективности рабочего времени.

   Планирование рабочего дня

   Начинать рабочий день следует без опозданий и заблаговременно (раньше на 10 минут), на основе активной позиции, без откладывания важных и срочных дел.

   Утверждены важные принципы правильного начала рабочего дня:

   «В зять быка за рога!» – сделать важное дело без промедлений;

   «Съесть сырую лягушку» – сделать важное дело, которое по тем или иным причинам давно откладывалось.

   Планировать рабочие задачи рекомендуется по принципу «60 × 20 × 20». Данный принцип означает: 60 % рабочего времени предполагается потратить на выполнение плановых производственных задач, 20 % – на непредвиденные, форс-мажорные задачи, а также оперативные задачи по распоряжению высшего руководства и 20 % – на получение информации для выполнения плановых и непредвиденных рабочих задач.

   При необходимости выполнения срочных, непредвиденных и форс-мажорных задач рекомендуется обсуждать с руководителем необходимость переноса текущих задач на более позднее время, с тем чтобы не допустить невыполнения данных текущих задач.

   Сетевое планирование деятельности структурных подразделений

   С целью эффективного взаимодействия с труктурных подразделений рекомендуется осуществлять сетевое планирование: разрабатывать планы работы на год, из годовых планов формировать квартальные планы, из квартальных – ежемесячные, из ежемесячных – декадные и дневные.

   При внедрении технологии сетевого планирования рекомендуется учитывать принцип «нарезать слона» – важную долгосрочную задачу структурировать на текущие задачи с указанием плановых показателей и сроков выполнения.

   План рабочих задач

   Список рабочих задач рекомендуется составлять с учетом приоритетов, применяя таблицу Стивена Кови, помогающую структурировать важные и текущие (срочные) дела, важные и стратегические (крупные, долгосрочные) дела, мелкие и срочные дела. Мелкие и срочные дела рекомендуется делегировать подчиненным.

   Применение блокнота для оперативной записи рабочих задач.

   С целью точной фиксации возникающих рабочих задач рекомендуется иметь при себе блокнот и ручку. При получении рабочих задач от высшего руководства следует уточнять формулировки и условия выполнения задач. При формулировании задач подчиненным нужно прояснять понимание ими рабочих задач с целью точного и эффективного выполнения.

   Закрытые и открытые часы

   При планировании рабочего времени при необходимости рекомендуется вводить закрытые часы для концентрации внимания на выполнении важных задач, повышения качества работы и нивелирования отвлекающих факторов.

   В частности, для Бюджетного комитета рекомендуется вводить закрытые часы в период 20–25 чисел каждого месяца с 8:00 до 15:00 с целью минимизации отвлекающих факторов и повышения эффективности работы.

   Уважение к рабочему времени руководителя и правило четырех вопросов

   С целью создания условий для концентрации внимания руководителей на решении важных задач, а также для активизации способностей работников к самостоятельному решению рабочих вопросов персоналу рекомендуется обращаться к своим руководителям при условии, если накоплены четыре вопроса (с учетом их срочности).

   Работникам рекомендуется также подготовить как минимум два варианта решения каждого вопроса, с тем чтобы при обсуждении с руководителем минимизировать время на поиск решений. В этом случае разговор с руководителем организуется в направлении обсуждения преимуществ и рисков тех вариантов решений, которые подготовлены работником.

   При разработке вариантов решений рабочих вопросов следует учитывать принцип поиска альтернативных способов решений, что будет способствовать минимизации затрат усилий персонала, ресурсов и рабочего времени.

   Офисная работа в формате «Открытое пространство»

   При работе в офисе в условиях «Открытого пространства» рекомендуется запретить громкие разговоры, отвлекающие работников и снижающие их эффективность.

   Организация рабочего места

   При научной организации рабочего места и с целью экономии рабочего времени вводится правило «вытянутой руки»: оргтехника (компьютер, принтер, ксерокс, телефон), рабочие документы, ежедневник и канцелярские принадлежности должны находиться рядом, на расстоянии вытянутой руки.

   Также с целью исключения неконструктивных потерь рабочего времени рекомендуется правило «порядок на столе – порядок в голове», определяющее необходимость четкого размещения оргтехники и рабочих бумаг на столе для каждого руководителя и работника.

   Здоровый образ жизни и экономия рабочего времени

   С целью организации здорового образа жизни и экономии рабочего времени на предприятии не рекомендуется курение работников.

   3. Документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании»

   Документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании» разработан на тренинге «Стресс-менеджмент» … 2012 года с целью оптимизации корпоративных взаимодействий. Документ имеет рекомендательный характер и может уточняться по ходу реализации сформулированных правил.

   Теперь у нас принято:

   · Писать с большой буквы слова «Клиент», «Сотрудник» и «Компания».

   · Обращаться к руководству и коллегам на «вы».

   · Службу персонала называть Службой сотрудничества с персоналом.

   · Оказывать неформальную помощь новичкам в период адаптации.

   · Поддерживать нормированный рабочий день с 8:15 до 17:00.

   · Вырабатывать решения посредством коллективных обсуждений в рабочих группах, в условиях стратегических сессий и мозговых штурмов.

   · Четко формулировать цель как результат решения задачи, мотивировать сотрудника на решение, обозначать условия и ресурсы.

   · Детально прорабатывать предложение и решение: в бизнесе мелочей не бывает! Мелочи могут перерасти в серьезные риски.

   · Фиксировать письменно рабочую задачу, задавать уточняющие вопросы и получать обратную связь для уточнения задания.

  · Хвалить аргументированно – за достижения.

   · Критиковать аргументированно – за ошибки.

   · Отрицая – предлагать!

   · Делиться инновационными идеями с коллегами.

   Теперь у нас не принято:

   · Оскорбительное общение и открытые конфликты между сотрудниками.

   · Уходить от персональной ответственности.

   · Формулировать задание сотруднику в агрессивной форме.

   · Давать много лишней информации при постановке рабочей задачи.

   · Критиковать, предварительно не похвалив по формуле «Мягко с человеком, решительно по критике» («Плюс – минус – плюс»)

   · Приходить на работу с домашними проблемами, уходить с работы с рабочими проблемами.

   · Тратить больше пяти минут на эмоции.

   · Задерживаться на работе.

   · Отказываться от корпоративных мероприятий.

   Информационные результаты тренинга – это новые системные знания или классические знания в современном прочтении, список новых идей и подходов, а также примеры успешных решений, взятые из деятельности других компаний. Информационные результаты создаются в ходе применения таких методов преподавания, как интерактивный семинар, мозговая атака и командный тренинг.

   В качестве примера результата мозговой атаки на одном из семинаров для сотрудников Службы персонала приведу список 13 известных и новых идей по поиску кандидатов.

   · Сотрудничество с рекрутинговыми агентствами на договорной основе.

   · Объявление о свободных вакансиях на корпоративном сайте компании.

   · Объявления о свободных вакансиях в Интернете и СМИ: в газете «Элитный персонал» www.e-personal.ru, на сайте клуба HR-менеджеров http://hrd-club.ru/, на порталах RABOTA.RU www.rabota.ru, Учеба. ру www.ucheba.ru и др.

   · Объявления о вакансиях в социальных сетях.

   · Рассылка информации партнерам, коллегам, знакомым и родственникам (технология «сарафанного радио»).

   · Выступление с информацией на открытых семинарах и тренингах.

   · Бегущая строка в общественном транспорте и на региональном телевидении.

   · Аудиальные объявления в общественном транспорте (в автобусах, метро, пригородных электричках).

   · Наблюдение за работой менеджеров по продажам в магазинах и торговых холлах, приглашение самых эффективных из них.

   · Выступление с информацией о свободных вакансиях в средних, среднеспециализированных и высших учебных заведениях соответствующего профиля.

   · Приглашение на стажировку студентов, занятых разработкой курсовых и дипломных проектов, оценка их работы и приглашение на работу самых успешных стажеров.

  · Организация Дней открытых дверей компании для выпускников учебных заведений и кандидатов.

   · Расклейка объявлений на уличных досках.

   Каждая из этих идей может быть практически реализована в процессе поиска кандидатов и вместе с правильным отбором на стадии найма, а также адаптацией и обучением новичка иметь реальную отдачу в бизнесе в виде отлично работающего, эффективного нового сотрудника компании.

   Нематериальные, психологические результаты тренинга – это личностные новообразования слушателей. Кроме того, в качестве психологических результатов выступают новые навыки работы или поддержка имеющихся эффективных навыков.

   В качестве личностных новообразований, полученных слушателями в результате тренинга, могут быть отказ от устаревших стереотипов работы, сформированные на тренинге новые навыки, развитие эффективных коммуникаций, а также коррекция корпоративных ценностей. Психологическим ре зультатом тренинга выступает удовлетворенная участниками потребность в самореализации, если в ходе обучения был создан продукт, значимый для компании (регламентирующий документ, инновационный проект или программа преобразований).

   Для иллюстрации такого результата тренинга, как формирование новых и поддержка имеющихся эффективных навыков, приведу список навыков, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам. Поскольку работа продавца является сложной и многогранной, можно выделить как минимум 10 навыков эффективного менеджера по продажам.

   · Навык проявления в коммуникации с клиентом корпоративной лояльности и приверженности ценностям компании.

   · Навык ориентации на клиента (клиентоориентированность).

   · Навык самопрезентации, формирования доверия у клиента.

   · Навык построения контакта с клиентом, перевода «холодного» контакта в теплые, доверительные отношения.

    · Навыки проведения интервью с целью выяснения потребностей клиента.

   · Навыки презентации продуктов и услуг компании по выявленным потребностям клиента.

   · Навык работы с возражениями клиента.

   · Навык оценки сигналов клиента, готового совершить сделку.

   · Навык принятия решения о сделке, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки.

   · Навык получения обратной связи от клиента по результату доставки продукции компании и формирования долгосрочной удовлетворенности клиента.

   Следует отметить, что в случаях материализованных и информационных продуктов тренинга достаточно легко фиксировать конкретные продукты обучения (стандарты, программы или списки идей). Когда имеется в виду получение слушателями психологических результатов (личностных новообразований и навыков), оценить продуктивность обучающей программы сразу после ее завершения можно только с п омощью специальных оценочных процедур: экспертных оценок со стороны руководителя подразделения, сотрудники которого прошли обучение, бизнес-тренера, который проводил тренинг, а также посредством Ассессмент-центра.

   После завершения тренинга каждому участнику выдается анкета, которую он заполняет, проставляя оценку тренеру и описывая полученные результаты (примеры оценочных анкет см. в приложениях). Однако по опыту я знаю, что в таких анкетах люди проявляют скорее общую эмоциональную реакцию на прошедший тренинг по типу «понравилось – не понравилось», нежели реально оценивают полученный тренинг-продукт.

   Внедрение продуктов, созданных на тренинге

   Все знают, что провести эффективный тренинг совсем непросто, но все же это – полдела. Вторая, также сложная половина дела – внедрение документов, созданных на тренинге, перенос идей, подходов и навыков, сформированных в ходе обучения, в реальную деятельность компани и с целью повышения ее эффективности.

   В условиях открытого тренинга, участниками которого являются руководители и специалисты из разных компаний и регионов, этап внедрения результатов тренинга почти не контролируется со стороны бизнес-тренера. Причина одна: практически невозможно объехать или обзвонить все компании, сотрудники которых учились на открытом тренинге.

   Разумеется, многие тренеры в начале тренинга задают слушателям установку на внедрение результатов тренинга. Например, при запуске тренинг-программы я часто говорю: «Каждому слушателю я рекомендую поставить перед собой конкретную цель – улучшить технологический стандарт вашей компании, оптимизировать затраты на выполнение конкретной задачи, найти дополнительные ресурсы для регулирования имеющейся проблемной ситуации и т. п.

   Именно сразу после завершения тренинга, в первую неделю после того, как вы вернетесь на работу, начните что-то делать по-другому, лучше, быс трее и эффективнее. На рабочем месте, в вашей компании тренера уже не будет, и ответственность за внедрение результатов обучения возлагается полностью на вас. Если позитивные изменения не появятся уже в первую неделю после обучения, считайте, что мы вместе интересно провели учебное время, но внедрения не случилось».

   Кроме того, нередко я рассказываю выразительную притчу, которую мне поведал один из участников группы МВА: «Учитель учил своего ученика прыгать через пропасть. Настало время, учитель подвел ученика к пропасти и сказал: “Прыгай!” Ученик испугался и стал просить учителя: “Учитель! Давай вместе прыгнем! Ты покажешь мне, как нужно прыгать!” Учитель ответил: “Теория прыжков через пропасть – это моя ответственность, а практика – ответственность твоя!”

   И все же большинство российских и западных тренеров, и я в их числе, поддерживают переписку онлайн со своими слушателями, отвечают на телефонные звонки клиентов, рассылают дополнит ельные материалы по теме тренинга, отвечают на вопросы, консультируют на этапе внедрения, помогают в принятии решений. Нередко эти услуги бесплатны для клиентов. Такое поведение тренера показывает, что он обладает профессиональной этикой и не уклоняется от ответственности за продуктивность обучения. Важно и то, что тренер озабочен своим позитивным имиджем на рынке, и значит, он не является тренером-однодневкой, а стремится работать долго и с высокой эффективностью.

   В условиях корпоративного тренинга, когда обучение организуется под заказ конкретной компании, необходимо сформировать тренинг-пакет и запланировать посттренинговое сопровождение и консультирование на рабочем месте сотрудников, прошедших обучение. В этом случае участники обучения сами создают продукт, который потом внедряют. Они берут ответственность не только за создание продукта тренинга, но и за этап внедрения, поэтому барьеров практически не возникает.

   Материализованные результаты (документы) на тренинге создаются по принципу «бери и делай», чтобы ускорить и облегчить этап внедрения в работу компании. Остается только одно: делать так, как сформулировано в корпоративном стандарте.

   Например, в приведенном выше стандарте по корпоративным правилам тайм-менеджмента в параграфе «Планирование рабочего дня» указано: «Начинать рабочий день следует без опозданий и заблаговременно (раньше на 10 минут), на основе активной позиции, без откладывания важных и срочных дел». Это правило означает, что нужно делать так и никак не иначе. Тот же самый принцип «бери и делай» относится ко всем правилам и стандартам, разработанным на тренинге и практически готовым к внедрению.

   Приведу другой пример из документа «Правила внутренних коммуникаций в Компании», разработанного на тренинге «Стресс-менеджмент» с целью оптимизации корпоративных взаимодействий: «Теперь у нас принято: писать с большой буквы слова “Клиент”, “Сотрудник” и “Компания”; обращаться к руководству и коллегам на “вы”». Следовательно, при выполнении этого документа указанные слова нужно писать с большой буквы и обращаться к сотрудникам официально.

   При добросовестном выполнении созданных на тренинге правил руководитель может материально и нематериально мотивировать сотрудников, а при нарушении – штрафовать или формулировать отрицательную оценку. Однако ответственность за внедрение все равно лежит на участниках обучающей программы.

   Информационные результаты корпоративного тренинга, такие, например, как список идей или подходов к решению актуальной задачи, в ходе внедрения должны пройти этап фильтрации, то есть выбора тех идей и подходов, которые являются интересными для компании. Фильтрация организуется на основе определенных критериев. Это может быть оптимизация финансовых затрат (реализовать идеи или подходы недорого) либо минимизация временных ресурсов (реализовать разработанные на тренинге идеи и подходы предел ьно оперативно).

   Так, в перечисленных идеях поиска кандидатов на свободные вакансии недорогими и оперативными являются следующие методы поиска: выступление с информацией о свободных вакансиях в учебных заведениях соответствующего профиля, приглашение на стажировку студентов, занятых разработкой курсовых и дипломных проектов, организация Дней открытых дверей компании для выпускников учебных заведений.

   После выбора идей и подходов с учетом фильтрации назначаются сотрудники, ответственные за из реализацию.

   Внедрение психологических результатов – это перенос в практическую работу навыков, полученных на тренинге. Он осуществляется в условиях корпоративной политики компании. Кроме того, в ходе переноса новых навыков включаются факторы, отсутствующие на тренинге. Например, перенос навыков, полученных на тренинге продаж, осуществляется в условиях взаимодействия с реальным клиентом, который может повести себя по-другому, нежели э то было проиграно на тренинге; более напряженного временного фактора, когда нужно мгновенно принять решение без обсуждения с тренером и группой; в режиме возможных рисков, связанных с потерей клиента, прибыли и ресурсов.

   При переносе навыка управления рабочим временем могут возникать следующие трудности. После прохождения курса по тайм-менеджменту в формате открытого тренинга слушатель приходит в компанию, в которой все работают по старинке. Так, коллеги не обращают внимания на «закрытый час» сотрудника, который он взял для решения важной задачи, требующей концентрации внимания. Руководитель звонит утром с настойчивым требованием сделать срочное дело, которое нужно было сделать «еще вчера». И правильный график, сделанный по всем законам тайм-менеджмента, нарушается с начала дня. Или наконец в компании начинается аудиторская проверка, и правило «мертвой зоны», когда нужно уходить с работы по завершении рабочего дня, нарушается всеми, в том числе и участником тренин га.

   Для переноса навыков нужен учет конкретных условий работы слушателей после тренинга, их упорство и настойчивость в ходе введения полученных инструментов. Кроме того, для внедрения результатов тренинга требуется дополнительное время – от недели до полутора месяцев, чтобы установки и информация «проросли» в конкретных действиях и решениях участников. Поэтому на этапе внедрения необходимо посттренинговое, консультационное участие бизнес-тренера, что нередко организуется в условиях тренинг-пакета.

   2.2. Информационные методы обучения

   Хотя я не могу изменить то, чем был, но могу сам построить то, чем я буду.

 Августо Кури, психолог

   Мини-лекция

   Тренинг – это комплексная технология обучения, основанная на применении разных учебных методов: новых, как, например, обучение действием, и привычных, как мини-лекция и интерактивный семинар.

   Начнем с мини-лекции. Единообразных и жестких правил проведения мини-лекций в ходе тренинга не существует. Одна мини-лекция может иметь продолжительность от 10 до 20 минут и проводиться в течение тренинг-дня один или несколько раз – на разные темы, но в рамках одной ключевой проблематики.

   Продолжительность и частота включения в тренинговый день информационных мини-сюжетов зависит от формата и темы тренинга. Например, долгосрочное обучение МВА обязательно предполагает чтение лекций. Кроме того, есть информационно емкие тематики тренингов, которые не могут не содержать лекционных минут и часов. Прежде всего, это профессиональные тренинги по финансовому анализу, управлению проектами, бухгалтерскому учету, налогообложению и др. Из тренингов по личной эффективности информационно насыщенными, а значит, с включениями лекционных эпизодов могут быть тренинги по тайм-менеджменту, конфликт-менеджменту, стресс-менеджменту и др.

   Выбор лекционной технологии обучения зависит от таких организационных условий, как количество слушателей и степень их знакомства с раздаточным материалом. Я заметила, что если в условиях реального, живого тренинга в аудитории более 25 человек, то лекционных эпизодов требуется больше. При дистантном обучении лекционная форма подачи материала, например в формате вебинара, может охватывать значительное, практически не ограниченное число людей – от нескольких десятков до нескольких сотен слушателей и больше. Мини-лекции чаще применяются с целью объяснения учебного текста, если раздаточный материал представляет собой подробный конспект и его не успели привезти в компанию за несколько дней до начала тренинга.

   Не следует представлять лекцию как что-то скучное, монотонное и подчеркнуто менторское. С самого начала мы договорились, что обучение взрослых, состоявшихся специалистов всегда построено на принципе театрализации обучения (подробнее об этом рассказывается в третьей главе).

   Лекция для взрослых специалистов в рамках повышения квалификации – это интеллектуальный театр, в котором возникают актуальные нюансы известных вещей или рождаются новые знания. Хороший преподаватель читает лекцию захватывающе, артистично, приводит конкретные, живые примеры. Отлично, если преподаватель сможет организовать «театр одного актера», в котором он сам будет проигрывать роли и диалоги, интересные ситуации и яркие сюжеты. Тем самым он сможет информационно погрузить слушателей в тематический материал, чтобы у них возникли ассоциативные ряды по теме занятия, стирающие старые, рутинные впечатления и насыщающие сознание новыми, креативными мыслительными образами.

   Если я читаю мини-лекцию на тренинге, то часто описываю ситуации, которые вижу в офисах, или консультативные примеры – иногда серьезно, а иногда легко, с юмором. Главное, говорить эмоционально и артистично, проигрывать роли героев, озвучивать диалоги, как в маленьком спектакле. К огда люди видят себя со стороны, они оживляются – всегда интересно узнать, какое впечатление производит офис, увиденный свежим взглядом нового человека. Многие из таких ярких, выразительных ситуаций я описала в книге «Офисные битвы по-русски» (30).

   Расскажу об одной из ситуаций, одновременно и серьезной, и шутливой.

   Ну, ты – камикадзе!

   В южном городе я проводила тренинг по управлению персоналом. После окончания занятий ко мне подошли два участника: зрелый учредитель компании и молодой топ-менеджер. Они рассказали про своего финансового директора, одинокую молодую даму. Мужчины жаловались, что у нее жесткий, непримиримый стиль управления. Чуть больше года она работает в компании, но уже все подразделения подчинила своей воле. За глаза молодую бизнес-леди называли «амазонкой». Основатель компании искренне возмущался: «Я не пойму: кто хозяин бизнеса?! Она диктует мне свои условия!»

   Мы долго обсуждали эту сложную проблему, но решения так и не приняли: не хватало времени. Я торопилась на самолет, и беседу пришлось завершить на полуслове. Когда мы подошли к машине, молодой сотрудник вдруг воскликнул: «Все! Я понял, что мне делать!»

   Учредитель с опаской посмотрел на него и не удержался от восклицания: «Ну, ты – камикадзе!» Я не поняла смысл фразы, быстро попрощалась и села в машину.

   И только в самолете, на пути к Москве, я догадалась, что имел в виду мой собеседник…

   И что же? Через два года я получила от него сообщение: «Наталья, у нас все в порядке! Она стала моей женой, и у нас родился сын!» Спрашиваю: «А как же работа? Супруга работает?» Приходит ответ: «Сидит дома, воспитывает ребенка!» (30, с. 216–217).

   В качестве эффективного средства, стимулирующего активность участников на лекции, можно рекомендовать вопросы, обращенные к ним:

   · Вам это известно?

   · Вы это наблюдали? Вы с этим сталкивались?

   · Что вы думаете по этому поводу?

   · Как можно было бы рассмотреть этот вопрос с другой позиции?

   · Можете ли вы сформулировать возражение?

   · Как бы вы могли покритиковать такую позицию?

   Хорошо оживляет лекцию внутренняя лекторская роль, которую играет лектор при чтении материала. Она должна согласовываться с темой тренинга. Например, если тема лекции «Стресс-менеджмент», то отлично работает роль «заботливой мамы», которая беспокоится о здоровье слушателей. Если лекция посвящена корпоративной культуре компании, то всегда отлично работает роль «профессионального партнера, коллеги», работающего в офисе. Наконец, если тема лекции – «Лидерство», то повышению эффективности обучения могут способствовать две роли: «сильного лидера» и «специалиста-подчиненного».

   Включение роли происходит с помощью таких ф раз:

   · «Представьте, я – ваш корпоративный врач, и вижу, как вы устали и выгорели… Что же делать?» (по теме стресс-менеджмента).

   · «Например, я работаю вместе с вами, пришла из другого бизнеса и не могу понять…»

   · «Подумайте о том, что мы с вами – два руководителя в такой компании…»

   · «Представьте, я – ваша сотрудница, подчиняюсь непосредственно вам. Вы сказали: реши эту задачу…, и я думаю, как это сделать?»

   Кроме этого, для активизации лекции можно рекомендовать следующее.

   · Формулировать краткие тематические этапы лекции с выводами по каждому из них. Я обычно говорю: «Мы обсуждали непростую тему, а теперь сделаем выводы. Итак, “сухой остаток”: …»