Текст книги "Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров"
Автор книги: Надежда Макатрова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц)
Вера Блашенкова, Надежда Макатрова
Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров
Информация об авторах книги
Признаемся честно: наша основная деятельность не связана с управлением женскими коллективами… И в то же время эта тема чрезвычайно увлекла нас. Во-первых, у нас женский коллектив, и нам очень нравится сотрудничать с женщинами-управленцами, юристами, дизайнерами, журналистами, референтами и особенно – с женщинами-заместителями руководителей мужчин («замшами»). Во-вторых, большинство оперативных вопросов нам удавалось решать с женщинами, минуя стратегов – мужчин. На проектах мы обращались к Клиентам-мужчинам с просьбой назначить ответственной по проекту заместителя-женщину или просто организованную женщину. В-третьих, мы считаем эту тему перспективной именно для России.
• Демографический кризис и недостаток рабочих рук приводит к более активному вовлечению женщин в рабочий процесс.
• С развитием сферы услуг традиционно женские качества (уступчивость, гибкость, ориентация на собеседника, партнера) превращаются теперь в необходимые профессиональные навыки, и их важно использовать и развивать.
• У женщин появляется все больше свободного времени, а значит, возможностей для самореализации в каком-то деле (спасибо бытовой технике и электронике).
Иначе говоря, вопросы понимания женщин и женского поведения крайне актуальны.
Вера Блашенкова (г. Москва) – политтехнолог, политконсультант, автор проекта POLITSECRETS. Опыт работы в 50+ регионах России и странах СНГ (Украина, Казахстан, Кыргызская Республика и др.). Автор книг «Будь избранным! Планировщик избирательной кампании», «Бренд территории: создание и продвижение. Как это делается в России», автор серии статей по политическим технологиям, инвестиционной привлекательности и брендингу территорий. Автор и ведущий семинаров и тренингов по выборам, продвижению территорий.
Образование: философский факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, отделение «Политологии», кандидат политических наук.
Контакт: [email protected]
Надежда Макатрова (г. Москва) – директор консалтинговой компании «Конкретика». Эксперт в области маркетинга и брендинга территорий на туристическом рынке России. Автор более 30 статей по вопросам маркетинга и управления, а также двух монографий по развитию туризма в России. 15-летний опыт руководства маркетинговыми проектами в российских и иностранных компаниях.
Образование: экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, магистратура по программе MBA.
Контакт: [email protected]
Предисловие
«Женщина любит, чтобы ее понимали не как женщину, а как человека женского пола».
В. С. Ключевский
Книги по женской психологии, которые на сегодняшний день в книжных магазинах исчисляются не штуками, а целыми полками или даже стеллажами, как правило, делятся на две группы:
– Советы мужчинам: про женскую логику, коварство и любовные дела;
– Советы женщинам: про стерв, карьеру для женщин и семейное счастье.
Наша книга О ДРУГОМ.
Она не столько о психологии, сколько об управлении, и ориентирована, в первую очередь, на руководителей. Книга о том, как день за днем, месяц за месяцем и год за годом работать с женщинами, добиваясь от них необходимых производственных результатов, но сохранять при этом нормальные человеческие отношения и здоровую нервную систему.
Заметим, что вопросы психопатологии в книге не рассматриваются, а руководителям или сотрудникам, столкнувшимся с клиническими случаями, лучше обратиться к работам Альберта Эллиса и В. Д. Менделевича. В нашей книге речь пойдет о психически здоровых, вменяемых женщинах и мужчинах.
Перед Вами не мемуары, не фантазии и не пересказ научных трудов отечественных и зарубежных ученых. «Женские эффекты», с которыми Вы познакомитесь на страницах данной книги, а также представленные рекомендации – это практический опыт десятков руководителей российских компаний и организаций. Этот опыт нам удалось получить в ходе специального исследования, начатого в апреле 2007 года и продолжающегося и по сей день. На момент подготовки книги в нем приняли участие свыше 200 человек, в числе которых руководители разных рангов, рядовые сотрудницы, поделившиеся яркими примерами из жизни дамского коллектива, а также эксперты из смежных областей: спорта, искусства.
Книга «Как управлять женщинами» – это своего рода справочник руководителя, путеводитель по тем проблемам и задачам, которые могут возникать в повседневной работе при управлении сотрудницами. Книгу необязательно читать всю и сразу, можно воспользоваться отдельными главами для получения совета в конкретной ситуации.
Книга вышла в свет в 2008 году, в электронном виде издается впервые.
Желаем Вам полезного чтения и успехов в управлении Вашими сотрудницами!
С уважением,Вера Блашенкова и Надежда Макатрова
Благодарности
Эта книга никогда бы не появилась на свет, если бы не Игорь Леонардович Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС». Именно он подарил нам идею изучения проблем в управлении женскими коллективами и вдохновил на проведение исследования. Он также оказал неоценимую методическую и редакторскую помощь при подготовке текста, и если бы это была не книга, а диплом или диссертация, то следовало бы указать: «Научный руководитель – Игорь Леонардович Викентьев». Авторы выражают огромную признательность Ворламовой Наталии Сергеевне, подготовившей иллюстрации, а также всем участникам исследования, за откровенные ответы и комментарии, профессиональные советы и замечания, и увлекательные истории из жизни. Все это послужило основой для нашей книги.
Мы благодарим:
Аветисова М. М., заместителя генерального директора группы компаний «Терн», Аринину Г. С., депутата Совета депутатов Люберецкого муниципального района Московской области, Березовскую Н. В., руководителя учебного центра Агентства правовой информации «Воробьевы горы», Бехчанова Ю. В., директора по рекламе и маркетингу ООО «Оптпром», Брюханову А., свободно практикующего тренера (г. Нижний Новгород), Булыкину Л. С., к.п.н., доцента, заведующую кафедрой Теории и методики волейбола, Власову В. И., доцента кафедры Теории и методики гандбола, члена женской сборной СССР по гандболу, Володину Н. Г., депутата муниципального Собрания депутатов района «Северное Медведково», г. Москва, Варфоломееву М. И., научного сотрудника отделения иммунологии патологии ГНЦ Института Иммунологии ФМБА России, Воскресенскую Е. В., психолога и консультанта (г. Казань), Гаврину Л. В., члена Союза Журналистов России, члена Международной Конфедерации журналистов, Гаджиеву А. О., советника президента Московской торгово-промышленной палаты, Геремес О, заместителя директора тренинговой компании «Вектор развития» (г. Екатеринбург), Дейкун Я. И., директора ГОУ СОШ № 274 (г. Москва), Дуленкова А. Н., главного редактора газеты «Одинцовский курьер», Емельянцеву Ю. В., директора по персоналу ООО «Алеф Трейд», Еремину Н., директора тренингово-консалтинговой компании «Персональное решение» (г. Тула), Жигарева С. А, депутата Московской областной Думы, председателя регионального отделения партии «Справедливая Россия» в Московской области, Заседателеву И. В., генерального директора ООО «Центр социально-юридической защиты», Зубкова П. В., генерального директора ООО «Стрела», Имшинецкую И., автора и ведущего тренингов (г. Пермь), Каныгина А. В., генерального директора ООО «Новые технологии», Керселяна С. А., руководителя «Торговой компании «Веста – СА», Киселева Н. Г., руководителя группы по работе с клиентами ЗАО «ИМХО Ви-Ай», Коваленко В., тренинг-менеджера (г. Выборг), Коршунова В., генерального директора Кадрового агентства «NextTop», Лантрантова В. А., заместителя руководителя исполкома партии «Единая Россия» СВАО г. Москвы, Левчук Т. К., ветерана труда, в прошлом инженера-конструктора, педагога, методиста, Левчука С. В., директора по производству ФГУП ОКБ «Гидропресс» (г. Подольск), Ляхову Ю. А., управляющего партнера компании Action Space Training Group (г. Москва), Макатрову Н. Н., учителя ГОУ СОШ № 1 (г. Ногинск), Мурашову Е. А., менеджера по персоналу компании «Голден Телеком», Назаренко А. В., генерального директора Агентства правовой информации «Воробьевы горы», Новичкова В. А., директора ООО «СТК-Консалтинг», Окуневу Е. В., генерального директора Центра Современного Пенсионного Образования, Орехову П., руководителя управления по связям с общественностью ОАО «Северянин» (г. Москва), Рачкову С., директора Центра Оценки и Развития персонала «StopКадр. info» (г. Нижний Новгород), Саврасенкову О. В., генерального директора ООО «Century 21 Серебряный Век», Сахарову М. В., д.п.н., профессора, заведующую кафедрой Теории и методики гандбола, Соколова А. Б., редактора информационного портала TREKO.RU, Соколову Е. И., заведующую учебной частью ГОУ СОШ № 283 г. Москва, Стасову Е., заместителя генерального директора ЦПК «Открытый портал», Чижевского А. А., помощника депутата ГД СФ РФ, Шарикова И. А., члена Правления НП «Наш город» г. Щелково, Шляпина Д. Е., руководителя рекламно-информационного управления МГУС, Юдину Л., генерального директора ООО «Дом книги» Медведково», г. Москва, а также Белых Т. В., Васильеву А. А., Вахрушева Г. Н., Войтович Е., Зыбковец К. М., Кондратьеву И., Корсакову Ю. В., Кривенко В., Крючкову О. В., Летецкую Е. С., Марьямова С. Э., Морозову С. В., Смирнову А. В., Тимохину А., и всех участников бизнес-семинара «Управление женским коллективом» и всех экспертов, пожелавших остаться неизвестными.
Термины и определения
«Женский эффект» (авторский термин) – комбинация психофизиологических свойств и их проявлений, в большей степени свойственная женщинам. Женские эффекты проявляются, как правило, в женских или преимущественно женских коллективах (по предварительным данным, в коллективах, где свыше 65 % – женщины), в т. ч. в малых группах. Проявление «женских эффектов» встречается чаще в женских коллективах, но это не означает, что данные эффекты вообще не встречаются в мужских коллективах.
• «Женские эффекты» чаще проявляются в ситуациях нестабильности, неопределенности, кризиса, опасности. Они особенно заметны в тех компаниях, где существуют проблемы, связанные с выстраиванием бизнес-процессов.
• «Женские эффекты» чаще встречаются в компаниях, сфера деятельности которых связана с традиционно женскими функциями, прежде всего налаживанием коммуникаций. Тем не менее, пока достоверно не выявлена взаимосвязь между сферой деятельности сотрудников и проявлением «женских эффектов».
• Некоторые «женские эффекты» чаще встречаются в компаниях, руководители которых придерживаются традиционных ценностей (в т. ч. убеждений относительно подчиненного положения женщины в семье и т. п.).
• «Женские эффекты» значительно реже встречаются в западных компаниях или в компаниях, использующих западные корпоративные стандарты, поддерживающие и развивающие равенство между мужчинами и женщинами. Хотя, по некоторым оценкам, такие стандарты ведут к распространению «женских эффектов» среди руководителей-мужчин, которым все чаще приходится концентрироваться на выстраивании отношений.
Описание женских эффектов НЕ включает в себя психоанализ и изучение детских психотравм сотрудниц.
«Женское свойство» – психофизиологические особенности, В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ свойственные женщинам, чем мужчинам или ЧАЩЕ встречающиеся у женщин. Женские свойства проявляются по-разному в одних и тех же коллективах, в большей степени это зависит от контекста. Проявление свойств – качества, характеризующие женские свойства в том или ином контексте и изменяющиеся в зависимости от изменения контекста.
Глава 1. Как подбирать сотрудниц себе на радость
«У женщин есть необыкновенная способность порождать иллюзии, быть не такими, каковы они на самом деле»
Н. А. Бердяев
Наверняка каждый руководитель хотя бы раз в своей жизни размышлял в стиле: «Эх, если бы мне толковых сотрудников, да которые бы понимали с полуслова, работали бы в полную силу и выполняли все поручения с первого раза. А еще не спорили бы, изображая непризнанных гениев, и не требовали то и дело повышения зарплаты! Вот мы бы тогда развернулись ого-го! А тут эти …»
«Эти» – это подчиненные, которые, будучи мужского пола, обычно являют собой балбесов, лодырей и проходимцев, но, несмотря на негативную оценку, все-таки остаются людьми. А вот для характеристики подчиненных-женщин чаще используются образы из животного мира (особенно домашние птицы и серые грызуны), а также сказочные персонажи, обитающие в лесах и болотах. Почему? Затрудняемся сказать. Можно лишь предположить, что представители фауны своеобразно понимают человеческий язык и так же своеобразно выражают собственные мысли и желания. Что же касается героинь сказок, то, видимо, подразумевается удивительное постоянство и самозабвение, с которым отрицательные персонажи пакостят положительным. Причем без явной цели, а просто потому, что у них такая роль.
Да, ангелов мало, и их на всех не хватает, также как и хороших начальников. Но речь не об этом. Нередко руководители сами набирают себе команду, и их собственный выбор оборачивается впоследствии горьким разочарованием. Причин этому несколько и первая из них – ошибки в подборе сотрудниц.
Найти подходящего специалиста – большая удача, и не только из-за демографической ситуации в нашей стране. Просто разглядеть в незнакомом человеке его суть удается далеко не всем, к тому же соискатели становятся все более подкованными в плане саморекламы. Да, существует множество тестов и методик, создаются assessment-центры, помогающие выявить потенциал и тип личности кандидата. Но есть еще такие вещи как лень, недовольство окружающими, эгоизм, интриганство и т. д., которые тестами не выявляются, а головной боли начальнику добавляют больше, чем отсутствие знаний в специфической области. Как сказал владелец и генеральный директор одной крупной российской ИТ-компании, как ни проверяй и какие вопросы ни задавай человеку, все равно получаешь кота в мешке…
Данное утверждение справедливо, но лишь наполовину. Справедливо, поскольку тесты и проверочные задания не дают никакой гарантии, что превосходный по всем показателям соискатель будет в будущем, не жалея себя, трудиться на благо компании. А не согласимся мы по той причине, что вдумчивый подход ко всей цепочке поиска/отбора сотрудников повышает шансы на успех, отсекая неадекватных, слишком одаренных и тех, чье главное умение – надувать щеки.
Думаем, Вы согласитесь, что половина успеха в поиске сотрудников – это корректно составленные требования к кандидату, не избыточные и не надуманные, чтобы не пришлось потом ломать голову над тем, чем занять «звезду» с двумя дипломами и тремя иностранными языками, или как запретить сотруднице с блестящими коммуникативными навыками целыми днями болтать по телефону.
Генеральный директор торговой компании директору по персоналу о вакансии секретаря (дословно): «Найдите мне что-нибудь молодое и прекрасное, лет 18-ти…»
Мы опустим рассуждения на тему составления такого перечня – этому посвящено множество книг, статей и бизнес-семинаров – и будем исходить из того, что подобный перечень у работодателя есть, и руководитель четко понимает, какой человек нужен компании и почему. Что же входит в оставшиеся 50 % успеха при найме?
• Во-первых, проверка кандидата на соответствие требованиям компании.
• Во-вторых, максимально точное донесение до кандидата содержания будущей работы.
• В-третьих, достижение договоренности о взаимовыгодных условиях.
Рассмотрим эти три этапа по порядку.
«Ах, какая женщина, какая женщина! Мне б такую!»
Все мы прекрасно знаем, что соискатели стремятся представить себя в наиболее выгодном свете. Это касается и мужчин, и женщин. В чем же тогда отличие, спросите вы? Отличие в стиле самопрезентации и в воздействии на рекрутера. Мужчины чаще всего следуют принципу «сам не похвалишь – никто не похвалит», не стесняясь в описании собственных подвигов. Для них характерна позиция «смотрите, Я какой!» Они в большей степени склонны гнуть свою заранее выбранную линию, пренебрегая вопросами и реакцией рекрутеров. В итоге рекрутер оказывается внешним наблюдателем, сохраняя контроль над ситуацией.
Женщины ведут себя более изобретательно и вовлекают рекрутера в процесс презентации. Как? Встречными вопросами, уточнениями, просьбами дать совет, поделиться опытом и т. д. Женская позиция – «давайте дружить, давайте вместе посмотрим, как решить вопрос с вакансией».
В результате рекрутер превращается из стороннего наблюдателя в соучастника, и его оценка вследствие такой перемены утрачивает свою беспристрастность. Помните, как у Дэйла Карнеги: проявите искренний интерес к собеседнику (= рекрутеру), и он проникнется к Вам симпатией. Женщины этим успешно пользуются.
ПРИМЕР 1. Л. З., консультант крупного московского кадрового агентства: «Видно, что девушки и женщины, приходящие к нам, как правило, тщательно готовятся к интервью, собирают информацию и стараются продать себя максимально дорого. Они открыты в разговоре и отвечают структурированно и подробно. Мужчины нередко демонстрируют безразличие к рекрутеру, менее разговорчивы, из них приходится буквально клещами вытягивать информацию, точных цифр и деталей не дают. Может быть, это специфика собеседования в кадровом агентстве».
Какие конкретно особенности женского поведения имеют место при приеме на работу, и как рекрутеру себя вести, чтобы не ошибиться в оценках? Рассмотрим наиболее характерные женские эффекты.
Эффект обаяшки. Когда женщина приходит на собеседование, ей недостаточно просто продемонстрировать свои знания и навыки. Для нее важно непременно понравиться собеседнику. Причем не имеет значения, мужчина перед ней или женщина. Самое удивительное, что дамы стремятся очаровать рекрутера даже тогда, когда вакансия не имеет для них особой значимости. Мотив простой, родом из детства – раз меня оценивают, значит, надо понравиться. Для этого в арсенале женщин имеются:
• приветливая улыбка,
• мягкий голос,
• серьезный взгляд, наполненный интересом и восхищением,
• комплименты в адрес компании, самого рекрутера, кабинета и т. п.,
• наивная откровенность и нотки волнения в ответах.
Попав под действие этих чар, рекрутер, как правило, начинает искать подтверждения своему позитивному впечатлению, задавая соответствующие вопросы и избегая неприятных моментов. Ему неловко перепроверять информацию, давать задачки – вроде бы и так откровенный разговор получился.
ПРИМЕР 2. В. С., начальник аналитического отдела: «Приходит девочка, глазки умные, грамотная речь, отвечает на вопросы уверенно и без хвастовства. Видно, что человек порядочный. Даже как-то неловко давать проверочные тесты. Пару раз из-за этого накололся – ничего не смыслили в работе, одну пришлось всему учить, а вторую уволили».
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Утвердить строгую процедуру отбора для всех кандидатов, без опускания отдельных шагов и заданий. Особенно это касается небольших и средних компаний, где процесс оценки кандидатов не формализован, и решение отдается на откуп непосредственному руководителю. А он, в свою очередь, из-за спешки или аврала ограничивается краткой беседой и общим впечатлением или поручает кому-то из своих коллег или даже подчиненных «посмотреть кандидата». После рапорта коллеги «Вроде нормальная» соискателю делают предложение. Не исключено, что спустя некоторое время менеджеры по персоналу и коллеги-помощники услышат в свой адрес: «Кого Вы мне подсунули?» Урезание процедуры отбора также наблюдается в ситуации, когда долго не удается закрыть вакансию, а проект «горит».
2. Использовать тесты и проверочные задания «через бумагу». Здесь речь идет не о тестах на интеллект или всяких психологических премудростях. Мы говорим о выполнении соискателем заданий из его профессиональной области. Причем выполнить эти задания необходимо письменно. Обаятельная дама после собеседования уйдет, а ход ее мыслей и знания останутся на бумаге. Можно использовать «домашние задания» для тех соискателей, которые спешат. Разумеется, задания должны быть небольшими, чтобы не создавалось впечатление, будто работодатель таким образом использует бесплатную рабочую силу.
3. Выработать четкие критерии оценки, баллы. Это касается не только тестов, но и опыта работы, образования, специальных навыков и черт характера. Четкая шкала приоритетов и весовые коэффициенты помогают избежать «западания» на какую-то отдельную характеристику кандидата.
ПРИМЕР 3. Руководитель подразделения одной из компаний «большой четверки» так объяснил свой выбор в пользу претендентки на позицию младшего консультанта: «Может быть, ей и не хватает знаний, но у нее английский с чудесным ирландским акцентом!»
Эффект хамелеона. Второй эффект, о котором следует помнить руководителю, это умение женщин подстраивается под собеседника, и, как выражаются специалисты по НЛП, «отзеркаливать» его поведение. Некоторые мужчины тоже владеют данным умением, особенно психологи и актеры, но для женщин смена образов – это норма, повседневный стиль жизни. Вероятно, в основе лежит природная адаптивность: женщинам приходится подстраиваться под более сильных по своей природе мужчин.
На собеседовании эффект хамелеона проявляется в том, что женщина, улавливая малейшие оттенки в интонации собеседника, в выражении лица и глаз, в формулировке вопросов, умело корректирует ответы и «выдает» необходимую реакцию. И рекрутер верит.
ПРИМЕР 4. Ю. Е., директор по персоналу торговой компании: «На мой взгляд, у женщин преобладает социально одобряемое поведение на встречах, с попытками не показать себя, а подойти, подстроиться. Здесь и заигрывание с рекрутером, и попытки «втереться в доверие». Не всегда, конечно, но бывает».
ЧТО ДЕЛАТЬ
Главное правило – лишить даму объекта для копирования. Для этого используйте:
1. Интервью с участием сразу нескольких представителей работодателя (при невозможности копировать одновременно 3–4 человек женщина выбирает наиболее комфортный для себя стиль поведения).
2. Открытые вопросы, формулировки которых не содержат намека на правильные ответы. Например, вопросы о конкретных действиях в трудных рабочих ситуациях: «Как бы Вы поступили, если…?», «Что для Вас самое трудное в выполнении …?», «Как бы Вы выстраивали работу на участке … и почему?».
3. Письменные ответы и задания, демонстрацию навыков в деле.
Эффект заговаривания зубов.
Анекдот в тему:
– В чём преимущество мобильного телефона?
– Продолжительность женского разговора ограничена разрядкой батареек.
Большинство специалистов по подбору кадров подтвердит: собеседования с женщинами длятся, как правило, больше, чем с соискателями-мужчинами. Как выразилась опытная сотрудница отдела по работе с персоналом, «женщина, когда понимает, что никто не будет ее «мочить», расслабляется и начинает щебетать».
Однако нас интересует не столько длительность беседы с потенциальной сотрудницей, сколько ее содержательность. И здесь рекрутеру нужно быть внимательным, поскольку женщины, с одной стороны, умеют очень красиво рассказать о своих достоинствах, а с другой – ловко перевести разговор с неприятного вопроса на другую тему. Ответ на один вопрос подменяется другим, используются повторения, лирические отступления. В результате мы действительно получаем много информации о потенциальной сотруднице, но не той, которая нам нужна.
ПРИМЕР 5. Т. Д., руководитель отдела рекламы: «Искали секретаря, месяца полтора не могли подобрать человека. Очередная девушка формально обладала необходимым образованием и опытом и показалась нам вполне адекватной и приятной в общении. Полтора часа пролетели, как 15 минут, и за интересным разговором мы забыли дать ей задание по английскому языку (маленький кусочек текста на перевод). Хотели выслать по почте, но закрутились с делами. Приняв девушку на работу, получили себе в команду редкостную болтушку, а переводы за ней приходилось переделывать процентов на 70».
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Составлять для себя письменный перечень вопросов для собеседования, который держать под рукой и контролировать по нему ход разговора.
2. Запрашивать портфолио, рекомендации с предыдущих мест работы.
3. Просить детально описывать (лучше письменно) этапы выполнения работы, образцы отчетов и планов, использовать проверочные задания.
4. Просить рассказать о неудачах и недостатках.
5. Уточнять ответы с помощью фраз: «лично Вы сделали», «лично Ваша заслуга», «Ваш персональный вклад» и т. д.
Мы рассмотрели ситуации, в которых внешнее поведение женщин может ввести нас в заблуждение, как говорится, не все то золото, что блестит… Но бывает и наоборот, когда рекрутер недооценивает способности той или иной женщины, а у нее, в свою очередь, нет возможности его переубедить. Давайте посмотрим, что мешает разглядеть в Золушке будущую принцессу.
Эффект логического зависания. Этот эффект, как следует из его названия, проявляется в неспособности неглупых женщин сходу решить задачку на логику. Как правило, женщины «зависают» если описываемая область для них незнакома или дана задача на абстрактное мышление, например: сколько весит самолет? Конечно, если мы берем на работу аналитика, неспособность выстроить логическую цепочку станет тормозом в будущей работе. Если же анализ – это не основная, а вспомогательная функция, например, для продавца или специалиста по рекламе, то строгость рекрутера в оценке логики соискателя не всегда оправдывает себя. Здесь важно отделить реальное отсутствие аналитических способностей от так называемого мысленного ступора.
ПРИМЕР 6. На вопрос о том, как прошло собеседование, очень часто можно услышать от женщин примерно следующее: «Ужасно. Не знаю, что на меня нашло, но я не смогла нормально ответить на два вопроса по работе – какую-то чушь несла. Зато, выйдя на улицу, сразу все вспомнила и сообразила, как нужно было отвечать. Почему сразу не додумалась?»
Возможно, виной всему повышенная эмоциональность и впечатлительность. Масла в огонь подливает сверлящий взгляд рекрутера (а иногда и нескольких рекрутеров), парализующий мыслительную деятельность. Как уменьшить психологическое давление, если, конечно, перед нами не стоит задача проведения стрессового интервью?
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Во-первых, демонстрировать доброжелательность по отношению к женщине-соискателю: улыбкой, интонацией в голосе, уважительным обращением (не как к школьнице на экзамене, а как к профессионалу).
2. Во-вторых, дать задание в письменном виде, чтобы женщина могла его несколько раз внимательно перечитать и уточнить детали.
3. В-третьих, если задание требует времени на обдумывание, желательно оставить соискателя наедине, а не стоять над душой с хитрой ухмылкой.
Также женщинам помогают сосредоточиться и прийти в себя:
• Схемы и графики, иллюстрирующие задачу;
• Перевод задачи на бытовой уровень, где объекты знакомы и понятны.
И еще, получив от женщины странный, по вашему мнению, ответ, не спешите приклеить ей ярлык «полного нуля» и отправить восвояси. Сперва поинтересуйтесь предпосылками, которые лежат в основе ее ответов. «Странности» могут быть вызваны неправильным пониманием вопроса или уникальным профессиональным опытом.
«Последовательность – последнее прибежище людей, лишенных воображения».
О. Уайльд
Эффект привычного маршрута. Это еще один эффект, встречающийся при решении соискателем задач. Он близок к эффекту логического зависания, но имеет место в тех случаях, когда от женщины требуется предложить новый способ или подход к выполнению стандартных операций. Вероятность получения революционных идей от женщины намного меньше, чем от мужчины (эту тему много исследовал Виген Геодокян). Однако это не значит, что женщины не способны мыслить самостоятельно…
Дело все в том, что дамы в нашей стране традиционно играли роль исполнителей, а не генераторов идей, изобретения не их стезя, плюс природный женский консерватизм. Поэтому если женщина годами решала ту или иную задачу строго определенным образом, ей трудно будет сходу на собеседовании придумать новый способ решения задачи.
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. У хорошего специалиста, как правило, есть идеи по усовершенствованию рабочего процесса, которые ему пока не довелось воплотить в жизнь. Вот об этих доработках, рацпредложениях и следует спрашивать;
2. Давать задачу из смежной области, понятной соискателю, но где еще не выработался шаблон мышления.
Анекдот в тему
А: Лиля с Катей поставили на печать 100 пустых страниц. Угадай зачем?
M: Им нужна была чистая бумага!!! Угадал?
K: Нет.
M: А может, они хотели почистить принтер?
K: Нет.
М: Ну, тогда не знаю…
K: Им нужно было отсчитать 100 листов – лень руками считать. И кто из нас блондинки после этого?
И еще один эффект, который иногда мешает женщинам проявить себя во всей красе – это Эффект тихони. Мы здесь не имеем в виду природную застенчивость, которая встречается как у мужчин, так и у женщин. Речь идет о ситуациях, когда активные и энергичные женщины вдруг становятся молчаливыми и незаметными. Как правило, это случается при агрессивных интервью и во время групповых собеседований.
ПРИМЕР 7. Е. А., директор по маркетингу: «Однажды мне довелось участвовать в собеседовании в роли соискателя, где моими собеседниками были четверо (!) руководителей-мужчин. Причем обстановка выглядела так: я сидела на стуле практически в центре комнаты, двое мужчин располагались передо мной, один – сбоку и один – почти за моей спиной. Этакий допрос. Причем они задавали вопросы одновременно, не слушая друг друга, и мне приходилось крутиться на своем стуле, отвечая то одному, то другому. Ощущение очень неприятное. Я так растерялась, что не смогла собраться и внятно себя представить. Вместо того, чтобы как-то упорядочить разговор, я, как пятиклассница что-то лепетала в ответ на сыпавшиеся вопросы. Хуже не бывает».
Замечено, что если речь идет о некоем состязании с мужчинами, большинство женщин автоматически пропускают вперед мужчин, не пытаются перекричать или перебивать. В то же время мужчины склонны перебивать женщин, и дамы замолкают, даже если не успели сказать главного. Это характерно именно для групповых собеседований, где сразу несколько соискателей обсуждают тот или иной вопрос, и где важно выделиться на общем фоне. Пока мужчины с жаром спорят друг с другом, женщины отмалчиваются или, в крайнем случае, обмениваются отдельными репликами между собой. На рабочих совещаниях ситуация иная: здесь роли поделены, есть регламент, и женщины проявляют свою активность, нередко вступая в перепалки с мужчинами.
ПРИМЕР 8. «Мужчина женщину видит, но не слышит. До определенного момента. Никогда не лезь со своим предложением, пока для них актуальны другие. Дождись, когда зайдут в тупик.
